In de rubriek Innovatie laten we na de casus “Het Oosten” een tweede aansprekend voorbeeld zien in onze serie over bedrijven waar innovatie al vele jaren een volstrekt logisch onderdeel is van de bedrijfvoering. Het zijn bedrijven van een geheel andere orde dan veel aangehaalde voorbeelden als GE, Apple en 3M, maar niettemin beeldbepalend binnen hun branche. In de gesprekken met deze bedrijven is het doel om de abstracte term ‘innoveren’ te concretiseren tot praktische maatregelen, stappen en acties waar lezers in de eigen praktijk hun voordeel mee kunnen doen.

Deze maand de meervoudig winnaar van produktprijzen VacuVin uit Delft, tevens de motor achter het programma “Het Beste Idee van Nederland”. Gesproken is met CEO Patrick Schneider.

Het bedrijf

VacuVin is het bedrijf van de ondernemersfamilie Schneider, oorspronkelijk bestaande uit een wijnimporthandel (vader Schneider) en VacuVin (zonen Schneider), producent van de bekende vacuümpomp voor het hersluiten van wijnflessen. In 1986 is de familie zich enkel op deze laatste tak gaan richten, wat heeft geleid tot een inmiddels bloeiende onderneming met 40 medewerkers. De assemblage en verpakking van alle producten gebeurt in een sociale werkplaats, waarmee het bedrijf indirect ca. 300 mensen van werk voorziet. VacuVin heeft inmiddels een uitgebreid productenpallet en levert wereldwijd.

Lees ook:

Innoveer mèt historie en cultuur

De eigenzinnigheid van het bedrijf schuilt vooral in de betrokkenheid bij het programma “Het Beste Idee van Nederland”. Uit het gesprek blijkt dat dit veel meer is dan een vrijblijvend uitstapje van het bedrijf in medialand. Het blijkt onderdeel van een ingenieus plan, waarbij het bedrijf de kracht van individuele creatievelingen en leveranciers optimaal weet te benutten om nieuwe vindingen razendsnel op de markt te kunnen brengen.

Het motief om te innoveren

VacuVin legt zich toe op het uitvinden, produceren en distribueren van innovatieve voedsel en wijn gerelateerde produkten voor het huishoudelijk en professioneel gebruik. Het zijn stuk voor stuk producten die een oplossing bieden voor dagelijkse ongemakken zoals het niet goed kunnen bewaren van wijn, champagne, koffie of vlees. In de keten van activiteiten vinden de oprichters het uitvinden van nieuwe producten het moeilijkste, maar veruit het leukste aspect van het werk. Het verklaart waarom het bedrijf zoveel aandacht schenkt aan juist het creatieve proces. Het bedrijf is in de loop der jaren sterk geworden in het bedenken van nieuwe huishoudelijke toepassingen en de bijbehorende technische ontwikkeling en distributie.

De innovaties

De vacuümpomp voor wijnflessen is het begin geweest van een lange reeks van innovatieve gemaksproducten. Er wordt voortgeborduurd op het concept waardoor ook afsluitmogelijkheden zijn ontworpen voor andere producten (vlees, koffie). Het bedrijf introduceert inmiddels met regelmaat vernieuwende, succesvolle producten, zoals de ananas-snijder of de bekende koelkompressen die zich om de fles laten schuiven.
De ananas-snijder van VacuVin

Zo wordt innovatie georganiseerd

De creatieve en ondernemende krachten van VacuVin bevinden zich vooral nog bij de eigenaar/oprichters. De familie Schneider is door jarenlange ervaring en het plezier in het vinden van nieuwe mogelijkheden nog altijd de voornaamste bron van innovaties. Het gaat bij de familieleden primair om het concentreren op en vasthouden van dagelijkse ingevingen. Daarbij is VacuVin inmiddels zeer vaardig in en het snel uitontwikkelen van een product. Creatief denken en snel doen, dat is de essentie.

VacuVin werkt hierbij zelden met uitgebreide businesscases en bedrijfsstrategieën. Afwegingen komen vooral uit de onderbuik, gevoed door de ervaring en een uitstekend ketenoverzicht. Lang studeren op de omvang van een mogelijke marktafzet in bijvoorbeeld de VS vindt Schneider, gezien de onzekerheidsmarges, een nutteloze exercitie. Deze energie wordt liever besteed aan het eigenlijke werk zelf; bedenken en snel ontwikkelen. Een garantie op succes is er nooit.

Een belangrijke vaardigheid in de markt van VacuVin is het kunnen produceren tegen een lage kostprijs. Het bepaalt voor een groot deel de haalbaarheid van nieuwe produkten. Zolang grootschalige productmarketing voor VacuVin nog buiten de mogelijkheden ligt, ben je als producent overgeleverd aan het inkoop- en prijsbeleid van retailers. Deze werken via zogenaamde inkoopcommissies, waarmee de persoonlijke relatie met retailers grotendeels buiten spel wordt gezet. Innoveren is leuk, maar het vraagt in deze situatie voortdurende aandacht voor een scherpe kwaliteit-kostprijs verhouding. Dit is dan ook een vaak terugkerende discussie met de eigen R&D afdeling.

De rol van “Het Beste Idee van Nederland”

Het plezier dat de oprichters hebben in het ontdekken van nieuwe productkansen, maar ook de wetenschap van de moeilijkheid ervan, heeft ertoe geleid dat een nieuwe dochteronderneming is opgericht waar het concept Het Beste Idee van Nederland (BIN) is ondergebracht. Het is inmiddels uitgegroeid tot een bekend TV-programma, op dit moment uitgezonden door SBS6. Bij BIN kan iedereen terecht met een ruw idee of concept. Via een competitie blijven de beste ideeën over, die uiteindelijk eigendom worden van een CV. De CV draagt zorg voor de doorontwikkeling, productie en vermarkting van alle prijswinnende ideeën. VacuVin is de commanditaire vennoot en draagt zorg voor dit proces. De jaarlijkse winnaars ontvangen uiteindelijk een percentage van de royalty’s.

Het bedrijf VacuVin staat in beginsel geheel los van BIN. Het uitgangspunt van BIN is dat de prijswinnende ideeën en concepten worden geplaatst bij bekende producenten voor verdere doorontwikkeling en verkoop. De respons van deze productenten is tot op heden teleurstellend geweest. Veel producenten volgen toch vooral de doctrines van marktstrategieën, productielijnen en risicoprofielen. Zodra een idee of product daar niet perfect inpast, houdt het op. Uiteindelijk heeft VacuVin besloten een aantal van de prijswinnende producten zelf te produceren en te distribueren, zoals de opvouwbare vaas (winnaar 2006) die momenteel mondiaal wordt verkocht. In de toekomst moet dit anders. BIN heeft, gezien het aantal aanmeldingen voor de huidige ronde (meer dan 1000), als bedrijf een enorm groeipotentieel geheel gebaseerd op het simpelweg mobiliseren van de in de samenleving aanwezige creativiteit.

Zo blijft VacuVin innovatief

VacuVin bevindt zich in de fase waar haar toenemende omzet en bekendheid van producten leidt tot sneller en intensiever kopieergedrag van concurrenten. De groeiambities van VacuVin brengen als gevolg twee uitdagingen met zich mee:

  1. De bron van creativiteit wordt uitgebreid. Wanneer de verantwoordelijkheid van het creatieve reilen en zeilen bij de top van het bedrijf blijft liggen, loop je het risico in dezelfde cirkel van producten te blijven hangen. VacuVin probeert dit op een aantal manieren te doorbreken.Ten eerste wordt veel gewerkt met studenten van Hogescholen en Universiteiten. Jaarlijks werken ca. 25 studenten bij VacuVin. De opbrengst hiervan is overigens gering. Ongeveer 1 op de 100 studenten levert een bruikbaar, produceerbaar product. Dit ligt enerzijds aan de veelvoud van (financiële) eisen die bij productontwikkeling komen kijken. Anderzijds ook aan de afstudeercyclus, waarbij studenten doorgaans verslag moeten doen van een technisch en financieel haalbaar product. Dit staat haaks op de realiteit waar vele productontwikkelingen sneuvelen. In feite studeert het merendeel van de studenten af op basis van een theoretische haalbaarheid. Volgens Schneider zou studenten moeten worden aangeleerd de levenvatbaarheid van concepten beter en sneller te beoordelen. Innovatie vraagt binnen het technische onderwijsmeer ruimte voor realisme en falen. Waarom zou een student niet kunnen afstuderen op een uitgebreid betoog waarom een aanvankelijk interessant productontwerp toch niet haalbaar is?Ten tweede probeert VacuVin tegenwoordig meer medewerkers te betrekken in het creatieve denkproces. Vanuit meer afdelingen worden medewerkers uitgenodigd om deel te nemen aan brainstorms. Ook uit de (eigen) distributieketen wordt meer input gevraagd. Men wordt uitgedaagd het bedrijf beter te informeren over trends en marktontwikkelingen.
  2. Een andere uitdaging is het terugbrengen van de ontwikkelingstijd (‘time to market’). Dit betekent dat alle processen effectiever en efficiënter ingericht moeten worden. Dit gaat overigens niet zonder slag of stoot. Een familiebedrijf brengt doorgaans veel vrijheden voor medewerkers met zich mee. De inbreng van meer zakelijkheid en tempo is dan ook een hele omslag. Schneider stoort zich hierbij geregeld aan de mentaliteit van medewerkers, waarbij het verantwoordelijkheidsgevoel niet verder gaat dan het eigen salarisstrookje. Het antwoord van de directie is dan ook voordurend te wijzen op de investeringen die het bedrijf elke keer pleegt en het besef welke risico’s er worden genomen. In plaats van procedures vertrouwt VacuVin hiermee op het effect van meer transparantie en duidelijkheid.

VacuVin in de toekomst

Samenvattend hoopt Schneider dat in de toekomst de huidige platte structuur (eigenaren – drie managers – medewerkers) in combinatie met een minimum aan regels behouden kan blijven. Er zullen ongetwijfeld meer (proces)afspraken doorsijpelen, maar hij hoopt dit te beperken door openheid van zaken te geven en hiermee de verantwoordelijkheid van medewerkers te prikkelen. Want VacuVin is dan wel de afgelopen jaren gestaag gegroeid, deze groei is verre van lineair en voorspelbaar. Het is een gezonde consequentie van innovatief ondernemen. En het kan geen kwaad medewerkers hier regelmatig op te wijzen.

Over de rol van BIN is Schneider duidelijk. Waar het nu nog een uit de hand gelopen hobbyisme van de familie is, zal hij niet opkijken van een steile groeicurve van het dochterbedrijf. Het plan is om het format in meer landen te inroduceren. Wanneer het in Nederland al ruim 1000 aanmeldingen oplevert, dan is een veelvoud te verwachten in landen als Duitsland en Engeland. Dit zou een vercommercialisering zijn van het simpele mechanisme waar de familie Schneider al jaren haar succes aan ontleent; het snel uitontwikkelen van alledaagse ideeën.

VacuVin is naast Het Beste Idee van Nederland (zie www.hetbesteideevannederland.nl) initiatiefnemer van de stichting Sharing Success. Via Sharing Success kunnen bedrijven kennis en donaties direct koppelen aan projecten van het Lilianefonds. Voor meer informatie zie www.sharing-success.com.

Meer artikelen van Koen Eising over innoveren.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi Koen, zo’n positief verhaal over innovatie en creativiteit. Toch vraag ik me af of de familie Schneider in de nabije toekomst geen beertjes op de weg ziet c.q. zal zien. Dat is voor mij namelijk niet onmogelijk.
Vacuvin haalt, blijkbaar, optimaal resultaat uit de beperkte middelen die we hier beschikbaar hebben. ‘Beperkte middelen’ zoals het achterblijven van onze kenniseconomie. (nb: zie hierover o.m. de ‘ingezonden brief’ van Borst, Dijkgraaf, Kleisterlee en Rinnooy Kan in Het FD van 28/08 jl.). Een kennis economie die van cruciaal belang is voor creativiteit en innovatie.
Interssant is het om te achterhalen hoe dat nu komt, dat achterblijven?
Tony Buzan, de ‘vader van mindmapping’, komt nu met een interessante waarneming: we leren onze jeugd en onze ouderen ‘Hoe’ ze moeten leren maar we leren ze niet ‘Wat’ ze moeten leren.
‘Hoe’ je moet leren is mooi maar dat draagt er ook aan bij dat jouw kennis weer snel achterhaald is. En om nu aan te geven ‘Wat’ ze moeten leren, da’s pas creatief, da’s een uitdaging. Maar ja, zo ver zijn we nog niet, in onze kenniseconomie.
Hoe gaat Vacuvin daar mee om?

Koen,
hartverwarmend stuk, waar de passie van af straalt. Toch mis ik iets. Om precies te zijn de hantering van een van de credo’s van Willem Mastenbroek. Hij heeft het bij innovatie over “slimmer gebruik van slechts enkele indicatoren”. Dat is volgens mij een Kritieke Succes Factor in deze materie.

Voor het gemak deel ik het creatieve proces even in tweeën: divergerende fase (ideeën genereren) en een convergerende fase (concretiseren en toetsen op haalbaarheid). Vroeger dacht men “hoe meer hoe beter” in de divergente fase. Stromingen van de laatste tijd introduceren bewust beperkingen (randvoorwaarden) in een vroeg stadium. Dan krijg je wel minder ideeën, maar wél van een veel betere kwaliteit. De reden is duidelijk: veel hoog opgeleiden gaan met de hakken in het zand bij wat ze “wolkenfietserij” of “vrijblijvend gelul” vinden als het genereringsproces niet enig raakvlak met realiteit heeft Bovendien heeft men bij de belangrijkste “denkscholen” (TRIZ, ASIT en USIT) geconstateerd dat mensen kwalitatief betere ideeën ontwikkelen bij bewust ingebrachte beperkingen.

Het is dan ook vrij logisch dat je “iets” moet ontwerpen waarbij elke volgende stap gezien wordt als een investering die “verdiend moet worden”of waarvoor het zich moet kwalificeren. Zelf gebruik ik een 3 fasen scan die er als volgt uit zou kunnen zien:

Stap 1:
Quickscan van (zeg) 15 minuten door managers van betrokken afdelingen of vakdisciplines.
Daar zitten altijd marketing, verkoop en productie bij, soms anderen. Elk van de betrokkenen geeft een Go of NoGo MÈT een argumentatie!!!!. De uitspraak is niet “doen” of “niet doen”, maar investeren wij de tijd (zeg een halve dag per manager) om het idee verder te onderzoeken.

Stap 2:
Quickscan idem stap 1, maar nu met een investering van een halve dag per betrokken manager. Ook hier een “Go/NoGo beslissing, ook weer mét argument(en). Doel is: investeren we in de volgende stap: de haalbaarheid studie. Pak em beet een week werk voor elk van de betrokkenen.

Stap 3:
Haalbaarheidsonderzoek. Nu een gedegen businessplan met inschatting van afzet (aantallen), prijs, omzet en winst over 3 opeenvolgende jaren. Daarna volgt een final Go/Nogo. Ook de doorlooptijden liggen vast, resp. 1, 2 en 4 weken, zodat de “Time to Market” minimaal hinder ondervindt van vergaderen, interne bedrijfs “politiek“ en toko-oorlogen.

De systematiek (die ik langjarig gebruikt en verfijnd heb bij een elektronica multinational en daarna een aantal keren bij kleinere ondernemingen) wérkt, zo kan ik je verzekeren.
De criteria kunnen voor elke branche en voor elk individueel bedrijf natuurlijk anders worden ingevuld, evenals waarden voor tijd en of geld, maar het systeem blijft hetzelfde.

Hier leg ik de vinger op een schrijnend zere plek bij het TV programma BIN, wat ik als een zéér pijnlijk soort vermaak zie. De kijker weet niet ÒF er criteria zijn voor kwalificatie en zo ja, WAT die dan wel zijn. Ik erger me plaatsvervangend kapot aan subjectieve verbale incontinentie van de jury leden met opmerkingen als “ik heb er geen goed gevoel bij”, “zie het niet zitten” en meer van dat soort subjectieve vaagheden. Wol, maar géén staalwol. Dit laatste geldt trouwens ook voor de “Dragons` Den”. Het levert misschien wél TV, maar ik vind het stuitend om te zien hoe bij BIN mensen in één minuut (waarom niet 5???) op de schroothoop gegooid worden met vaagheden of subjectieve egoprietpraat van de jury. Het format is sterk, maar er moet m.i. wel aan gesleuteld worden.

Keep up the good work,

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

VacuVin zet het Nederlandse volk volk aan het innoveren met “Het beste idee van Nederland”. Een goed initiatief van VacuVin dat ook de motor is in de realisatie van de winnende innovaties.

Wat het extra interessant maakt is dat hier eigenlijk geexperimenteerd wordt met ‘the wisdom of crowds’. Je kan het ook zien als een variant op “Going wiki” en “User centred innovation “ zoals onlangs op http://www.innovatieforganiseren.nl beschreven.

Niet alleen het resultaat maar ook de aanpak is innovatief.

Dank Willem Scheepers, voor je reactie. Natuurlijk zal ik proberen de familie Schneider zelf te laten reageren. Een schot voor de boeg; zoals zo vaak zijn grensverleggende ondernemers eigengereid, in de meest letterlijke zin van het woord. Mensen die geheel los van de moderne bedrijfs- en organisatiekunde hun eigen opvattingen koesteren over wat kan en hoe te doen. Het is veelzeggend dat binnen VacuVin niet wordt gestuurd op strategische plannen en businesscases. Dat ze in plaats daarvan nog het lef hebben te varen op de kennis en ervaring die zelf de afgelopen 25 jaar hebben opgedaan. Zij vinden het ‘wat’ blijkbaar zelf uit. Hierbij gevoegd een vraag aan jou en iedereen die het horen wil; klopt mijn waarneming dat bij de meest ondernemende en innovatieve organisaties geen organisatie-adviseur binnenkomt? Zou dit iets te maken hebben met zelf uitvinden ‘wat’ te leren en daarmee hun creatieve vermogen?

Mooi voorbeeld, Jos, zoals je beschrijft. Doet me denken aan een eigen ervaring bij een groot ICT bedrijf, wat werkt met een soort ‘afvalrace’ rond nieuwe investeringen, opgesplitst in rondes. Hierbij werd de eis om detailargumentatie strenger en de ‘te winnen’ beschikbare tijd en middelen hoger naarmate je verder kwam. Ik vraag me wel altijd af wat het niveau van innovatie is wat hiermee wordt behaald. Leidt het enkel tot verbeteringen of ook tot daadwerkelijke grensverleggende inzichten? Hopelijk kun je hier iets over zeggen.

In dit opzicht; mijn ervaring met succesvolle, startende, innovatieve ondernemers is dat altijd een periode van minimaal een half jaar denk- en piekerwerk ten grondslag lag van een werkelijk succesvol innovatief concept. “3000 raw ideas, 1 commercial success”, schreven Steven en Burley ooit.

Koen, in antwoord op je vragen.
Verbeteringen (incremental) of grensverleggende (disruptive) realisaties?
Deze scherpe tweedeling is in de praktijk moeilijk te hanteren. Net zoals als de Ansoff-matrix (bestaande / nieuwe producten en markten) door GE verrijkt werd met de tussenstap “Verwant” kun je ook hier een tussenstap onderscheiden. Bestaande technologie in een ander veld toegepast levert mogelijk een nieuw product. Ik noem twee voorbeelden.

Meedenkende autospiegel
Autospiegels links en rechts, uitgerust met detectoren (één vooruit en één achteruit) die met een openinghoek van drie rijbanen (links, midden en rechts) zowel vooruit als achteruit kijken. Een Prom berekent of veilig kan worden ingehaald. Het device moest gaan “meedenken” zodra de richtingaanwijzer in- of juist uitgeschakeld werd. De afstand en relatieve snelheden t.o.v. achterop- of tegemoetkomend verkeer werd gemeten en de ruimte, benodigd voor de inhaalmanoeuvre berekend. Het device kon “slimmer” gemaakt worden door de gegevens van het voertuig (acceleratievermogen etc) in de berekening te betrekken en fuzzy logic om aan te geven of het een advies betrof (onderbroken lage piep en niet “niks”, want het device zou ook kapot kunnen zijn) of een stevige waarschuwing (hoog, ononderbroken piep). Gevoeligheden en marges moesten instelbaar zijn voor “personal tuning” naar de rijstijl en meerdere instellingen (1e en 2e bestuurder). Alle technologie was in huis beschikbaar. Leek leuk, maar het idee werd (terecht) in een vroeg stadium “gekeeld” doordat een paar “doordenkertjes” verzonnen dat het in de praktijk niet zou werken. Commentaar: Gaat moeilijkheden geven. In bochten zijn naderend verkeer (voor en achter) vaak onzichtbaar en ravijnen (geen obstakels) zou het systeem “veilig” vinden. Incrementeel? Ja, kwestie van bestaande technologie in een nieuwe combinatie. Disruptive? Voor de markt wellicht.

Creditcard mobile
Lange tijd leek het onmogelijk om de afstand tussen speaker en microfoon kleiner te maken dan 10 cm. Een chip in een creditcard bestond al. Als je nou 2 creditcards scharnierend verbindt, haal je wel de (toen) benodigde afstand. Kernvraag was : “Past de functionaliteit van een mobile dan op 2 creditcards? Jawel. Dit idee haalde de experimentele fase. Het haalde nooit de productiefase omdat dat de energie van de zonnecellen niet in de tijd van het gesprek ZELF kon worden opgebouwd. Ook hier was de technologie voorhanden. Incrementeel? Ja. Disruptive? What’s in a name?

Stevens & Burley (*)
Even de getallen erbij gezocht.
1. Raw ideas: 3000
2. Ideas submitted: 300 (10%)
3. Small projects: 125 (42%)
4. Early stage development: 9 (7%)
5. Major development: 4,0 (44%)
6. Launches: 1,7 (43%)
7. Success: 1 (59%)
De percentages erachter zijn de overgangswaarschijnlijkheden voor elke fase. Opvallend is de 4e trap: met slechts 7%. Als die 7% wordt verdeeld over fase 3 en 5, zul je zien dat het ding bijna zuiver hyperbolisch wordt. En dat was ook onze bevinding. Zowel de vorm als de percentages komen ruwweg overeen. Wel teken ik hierbij aan dat deze cijfers van branche tot branche kunnen verschillen en zeker van bedrijf tot bedrijf.
(*) Bron: http://www.slideshare.net/andrewmaxwell/master-class-in-technology-entrepreneurship/

Redenen van “stranden”
Er zijn vele redenen te bedenken waarom een idee de productiefase niet haalt en daarna de wel/geen succes wordt. Ik noem een paar die me zijn opgevallen:
• ingehaald door realiteit
• overlap met lopende projecten
• opgenomen in ander project
• markt niet klaar (vgl. introductie van kleuren televisie)
• technisch niet haalbaar
• commercieel niet haalbaar
• investering te groot
• risico te groot
• informatie over activiteiten van de concurrentie

Vliegtuigen hangen aan touwtjes
Al op de lagere school maakte ik kennis met groepscompetitie. Boven de klas waren touwtjes gespannen, waaraan vliegtuigjes hingen. De klas was in 4 groepen verdeeld en de cijfers voor proefwerken van de individuele leden van een groep werden opgeteld en leverden het aantal centimeters dat het vliegtuigje van de groep naar voren mocht.

Bij het bedrijf waar ik over spreek ging dat soortgelijk. Niet alleen bestond er een (zéér riante en volledig transparante) beloning, maar ook de afdeling genoot mee. Zowel in de beloning als in de “pers”. En dat laatste was vaak nog interessanter. Daar krijg je toch een héle grote opsteker van als er in een Internationaal personeelsblad een halve pagina (en soms méér) aan JOUW vinding besteedt wordt? Kosten: nul. Effectiviteit: enórm.

Verdeling in efficiency en effectiviteit
Een innovatie kan Intern gericht zijn (kostenbesparingen, veiligheid, etc) of extern (producten/diensten, marktaandeel etc). Het systeem werkte in beide velden met wisselende samenstellen, maar steeds tussen 40/60 en 60/40 procent.

Half jaar denk- en piekerwerk
Tja, dat is afhankelijk van de definities. De 3 fase n waar ik over sprak komen overeen met fase 2 t/m 5 van Stevens & Burley. Kortste traject: 2 maanden, langste 6 maanden of soms langer. Dit laatste bleek samen te hangen met de complexiteit. Niet die van het idee, maar het aantal benodigde disciplines, met elk hun eigen prioriteit van de dag.

Harde en zachte factoren
De verschillen in winst, kosten of doorlooptijd kun je uitrekenen. Bij andere zaken is dat niet zo eenvoudig. Hoe meet of vergelijk je motivatie? Betrokkenheid? Identificatie met het bedrijf? Passie? Inzet? Trots? Allemaal factoren die ergens in het bedrijf juist díé push geven op het juiste moment op de juiste plaats.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

[…] genadeloos afgestraft door consumenten. Dat geldt voor producenten van kleding en elektronica, voor telecomproviders, retailers, maar ook voor instellingen in de […]

Toon alle 7 reacties
x
x