Innovatie; business as usual 2

In de rubriek Innovatie laten we na de casus “Het Oosten” een tweede aansprekend voorbeeld zien in onze serie over bedrijven waar innovatie al vele jaren een volstrekt logisch onderdeel is van de bedrijfvoering. Het zijn bedrijven van een geheel andere orde dan veel aangehaalde voorbeelden als GE, Apple en 3M, maar niettemin beeldbepalend binnen hun branche. In de gesprekken met deze bedrijven is het doel om de abstracte term ‘innoveren’ te concretiseren tot praktische maatregelen, stappen en acties waar lezers in de eigen praktijk hun voordeel mee kunnen doen.

• Het bedrijf
• Het motief om te innoveren
• De innovaties
• Zo wordt innovatie georganiseerd
• De rol van "Het Beste Idee van Nederland"
• Zo blijft VacuVin innovatief
• VacuVin in de toekomst

Deze maand de meervoudig winnaar van produktprijzen VacuVin uit Delft, tevens de motor achter het programma "Het Beste Idee van Nederland". Gesproken is met CEO Patrick Schneider.

Het bedrijf

VacuVin is het bedrijf van de ondernemersfamilie Schneider, oorspronkelijk bestaande uit een wijnimporthandel (vader Schneider) en VacuVin (zonen Schneider), producent van de bekende vacuümpomp voor het hersluiten van wijnflessen. In 1986 is de familie zich enkel op deze laatste tak gaan richten, wat heeft geleid tot een inmiddels bloeiende onderneming met 40 medewerkers. De assemblage en verpakking van alle producten gebeurt in een sociale werkplaats, waarmee het bedrijf indirect ca. 300 mensen van werk voorziet. VacuVin heeft inmiddels een uitgebreid productenpallet en levert wereldwijd.

De eigenzinnigheid van het bedrijf schuilt vooral in de betrokkenheid bij het programma "Het Beste Idee van Nederland". Uit het gesprek blijkt dat dit veel meer is dan een vrijblijvend uitstapje van het bedrijf in medialand. Het blijkt onderdeel van een ingenieus plan, waarbij het bedrijf de kracht van individuele creatievelingen en leveranciers optimaal weet te benutten om nieuwe vindingen razendsnel op de markt te kunnen brengen.

Het motief om te innoveren

VacuVin legt zich toe op het uitvinden, produceren en distribueren van innovatieve voedsel en wijn gerelateerde produkten voor het huishoudelijk en professioneel gebruik. Het zijn stuk voor stuk producten die een oplossing bieden voor dagelijkse ongemakken zoals het niet goed kunnen bewaren van wijn, champagne, koffie of vlees. In de keten van activiteiten vinden de oprichters het uitvinden van nieuwe producten het moeilijkste, maar veruit het leukste aspect van het werk. Het verklaart waarom het bedrijf zoveel aandacht schenkt aan juist het creatieve proces. Het bedrijf is in de loop der jaren sterk geworden in het bedenken van nieuwe huishoudelijke toepassingen en de bijbehorende technische ontwikkeling en distributie.

De innovaties

Zo wordt innovatie georganiseerd

De creatieve en ondernemende krachten van VacuVin bevinden zich vooral nog bij de eigenaar/oprichters. De familie Schneider is door jarenlange ervaring en het plezier in het vinden van nieuwe mogelijkheden nog altijd de voornaamste bron van innovaties. Het gaat bij de familieleden primair om het concentreren op en vasthouden van dagelijkse ingevingen. Daarbij is VacuVin inmiddels zeer vaardig in en het snel uitontwikkelen van een product. Creatief denken en snel doen, dat is de essentie.

VacuVin werkt hierbij zelden met uitgebreide businesscases en bedrijfsstrategieën. Afwegingen komen vooral uit de onderbuik, gevoed door de ervaring en een uitstekend ketenoverzicht. Lang studeren op de omvang van een mogelijke marktafzet in bijvoorbeeld de VS vindt Schneider, gezien de onzekerheidsmarges, een nutteloze exercitie. Deze energie wordt liever besteed aan het eigenlijke werk zelf; bedenken en snel ontwikkelen. Een garantie op succes is er nooit.

Een belangrijke vaardigheid in de markt van VacuVin is het kunnen produceren tegen een lage kostprijs. Het bepaalt voor een groot deel de haalbaarheid van nieuwe produkten. Zolang grootschalige productmarketing voor VacuVin nog buiten de mogelijkheden ligt, ben je als producent overgeleverd aan het inkoop- en prijsbeleid van retailers. Deze werken via zogenaamde inkoopcommissies, waarmee de persoonlijke relatie met retailers grotendeels buiten spel wordt gezet. Innoveren is leuk, maar het vraagt in deze situatie voortdurende aandacht voor een scherpe kwaliteit-kostprijs verhouding. Dit is dan ook een vaak terugkerende discussie met de eigen R&D afdeling.

De rol van "Het Beste Idee van Nederland"

Het plezier dat de oprichters hebben in het ontdekken van nieuwe productkansen, maar ook de wetenschap van de moeilijkheid ervan, heeft ertoe geleid dat een nieuwe dochteronderneming is opgericht waar het concept Het Beste Idee van Nederland (BIN) is ondergebracht. Het is inmiddels uitgegroeid tot een bekend TV-programma, op dit moment uitgezonden door SBS6. Bij BIN kan iedereen terecht met een ruw idee of concept. Via een competitie blijven de beste ideeën over, die uiteindelijk eigendom worden van een CV. De CV draagt zorg voor de doorontwikkeling, productie en vermarkting van alle prijswinnende ideeën. VacuVin is de commanditaire vennoot en draagt zorg voor dit proces. De jaarlijkse winnaars ontvangen uiteindelijk een percentage van de royalty’s.

Het bedrijf VacuVin staat in beginsel geheel los van BIN. Het uitgangspunt van BIN is dat de prijswinnende ideeën en concepten worden geplaatst bij bekende producenten voor verdere doorontwikkeling en verkoop. De respons van deze productenten is tot op heden teleurstellend geweest. Veel producenten volgen toch vooral de doctrines van marktstrategieën, productielijnen en risicoprofielen. Zodra een idee of product daar niet perfect inpast, houdt het op. Uiteindelijk heeft VacuVin besloten een aantal van de prijswinnende producten zelf te produceren en te distribueren, zoals de opvouwbare vaas (winnaar 2006) die momenteel mondiaal wordt verkocht. In de toekomst moet dit anders. BIN heeft, gezien het aantal aanmeldingen voor de huidige ronde (meer dan 1000), als bedrijf een enorm groeipotentieel geheel gebaseerd op het simpelweg mobiliseren van de in de samenleving aanwezige creativiteit.

Zo blijft VacuVin innovatief

VacuVin bevindt zich in de fase waar haar toenemende omzet en bekendheid van producten leidt tot sneller en intensiever kopieergedrag van concurrenten. De groeiambities van VacuVin brengen als gevolg twee uitdagingen met zich mee:

1. De bron van creativiteit wordt uitgebreid. Wanneer de verantwoordelijkheid van het creatieve reilen en zeilen bij de top van het bedrijf blijft liggen, loop je het risico in dezelfde cirkel van producten te blijven hangen. VacuVin probeert dit op een aantal manieren te doorbreken.Ten eerste wordt veel gewerkt met studenten van Hogescholen en Universiteiten. Jaarlijks werken ca. 25 studenten bij VacuVin. De opbrengst hiervan is overigens gering. Ongeveer 1 op de 100 studenten levert een bruikbaar, produceerbaar product. Dit ligt enerzijds aan de veelvoud van (financiële) eisen die bij productontwikkeling komen kijken. Anderzijds ook aan de afstudeercyclus, waarbij studenten doorgaans verslag moeten doen van een technisch en financieel haalbaar product. Dit staat haaks op de realiteit waar vele productontwikkelingen sneuvelen. In feite studeert het merendeel van de studenten af op basis van een theoretische haalbaarheid. Volgens Schneider zou studenten moeten worden aangeleerd de levenvatbaarheid van concepten beter en sneller te beoordelen. Innovatie vraagt binnen het technische onderwijsmeer ruimte voor realisme en falen. Waarom zou een student niet kunnen afstuderen op een uitgebreid betoog waarom een aanvankelijk interessant productontwerp toch niet haalbaar is?Ten tweede probeert VacuVin tegenwoordig meer medewerkers te betrekken in het creatieve denkproces. Vanuit meer afdelingen worden medewerkers uitgenodigd om deel te nemen aan brainstorms. Ook uit de (eigen) distributieketen wordt meer input gevraagd. Men wordt uitgedaagd het bedrijf beter te informeren over trends en marktontwikkelingen.
2. Een andere uitdaging is het terugbrengen van de ontwikkelingstijd (‘time to market’). Dit betekent dat alle processen effectiever en efficiënter ingericht moeten worden. Dit gaat overigens niet zonder slag of stoot. Een familiebedrijf brengt doorgaans veel vrijheden voor medewerkers met zich mee. De inbreng van meer zakelijkheid en tempo is dan ook een hele omslag. Schneider stoort zich hierbij geregeld aan de mentaliteit van medewerkers, waarbij het verantwoordelijkheidsgevoel niet verder gaat dan het eigen salarisstrookje. Het antwoord van de directie is dan ook voordurend te wijzen op de investeringen die het bedrijf elke keer pleegt en het besef welke risico’s er worden genomen. In plaats van procedures vertrouwt VacuVin hiermee op het effect van meer transparantie en duidelijkheid.

VacuVin in de toekomst

Samenvattend hoopt Schneider dat in de toekomst de huidige platte structuur (eigenaren – drie managers – medewerkers) in combinatie met een minimum aan regels behouden kan blijven. Er zullen ongetwijfeld meer (proces)afspraken doorsijpelen, maar hij hoopt dit te beperken door openheid van zaken te geven en hiermee de verantwoordelijkheid van medewerkers te prikkelen. Want VacuVin is dan wel de afgelopen jaren gestaag gegroeid, deze groei is verre van lineair en voorspelbaar. Het is een gezonde consequentie van innovatief ondernemen. En het kan geen kwaad medewerkers hier regelmatig op te wijzen.

Over de rol van BIN is Schneider duidelijk. Waar het nu nog een uit de hand gelopen hobbyisme van de familie is, zal hij niet opkijken van een steile groeicurve van het dochterbedrijf. Het plan is om het format in meer landen te inroduceren. Wanneer het in Nederland al ruim 1000 aanmeldingen oplevert, dan is een veelvoud te verwachten in landen als Duitsland en Engeland. Dit zou een vercommercialisering zijn van het simpele mechanisme waar de familie Schneider al jaren haar succes aan ontleent; het snel uitontwikkelen van alledaagse ideeën.

Meer artikelen van Koen Eising over innoveren.