De crisis is een self fulfilling prophecy: als je maar vaak genoeg de negatieve gevolgen naar voren haalt ga je er ook in geloven en naar handelen. Maar een crisis kan ook de aanzet zijn tot het verkennen van nieuwe mogelijkheden.

Anticyclisch investeren

Het woord ‘crisis' is oorspronkelijk afkomstig uit de Griekse taal en betekent letterlijk een tweesprong in de weg. Eén afslag leidt naar een verbetering en de andere zorgt ervoor dat de omstandigheden slechter worden. In de geneeskunde is crisis een keerpunt, waarbij de patiënt achteruit gaat en uiteindelijk sterft, of beter wordt en in leven blijft. Dus iedere crisissituatie heeft altijd twee kanten. Ook het Chinese karakter voor crisis bestaat uit twee delen: het linker deel betekent gevaar en het rechter symbool staat voor de kansen en mogelijkheden.

Uit onderzoek komt naar voren dat tijdens een economische crisis bedrijven wereldwijd vaak geneigd zijn de verkeerde weg in te slaan. Zo investeert maar een kwart van de bedrijven meer in marketing tijdens een recessie. Bedrijven die tijdens de recessie van 1981-1982 hun marketinguitgaven op hetzelfde peil hielden of verhoogden, konden eind 1985 rekenen op een groei van de verkoop van maar liefst 275 procent. Organisaties die daarentegen hun investeringen verlaagden moesten genoegen nemen met een groei van slechts 19 procent, zo blijkt uit onderzoek.

En als u na deze resultaten nog niet overtuigd bent dat anticyclisch investeren loont, dan helpen een aantal andere voorbeelden misschien.

Om te beginnen met de autobouwer Hyundai. Niet alleen blijft deze Koreaanse autofabrikant investeren in haar marketingactiviteiten tijdens de recessie, maar heeft zij ook een slim concept ontwikkeld om de verkoop te stimuleren. Hun marketingafdeling in de Verenigde Staten vond een manier om in te spelen op de grootste angst van potentiële klanten: de vrees om hun baan te verliezen. Dus belooft Hyundai voortaan dat kopers hun nieuwe auto mogen inleveren, wanneer ze hun baan of inkomen verliezen in de loop van het jaar na hun aankoop. Als gevolg van dit idee steeg de verkoop van de Hyundai Sonata met maar liefst 85 procent!

Innoveren

Belangrijke innovaties zien vaak het levenslicht in periodes van crisis, en daar zijn soms flinke investeringen mee gemoeid. Wie herinnert zich de lancering van de iPod niet, in de nasleep van de dot.com crisis? Nauwelijks enkele weken na 9/11! En wat dacht u van succesvolle innovaties als Flickr en Facebook? Deze werden ontwikkeld toen de internetmarkt aan het begin van de 21^e eeuw in een diep dal zat. Moeilijke momenten kunnen een vruchtbare bodem zijn voor nieuwe inspiratie. Dat vergt uiteraard veel moed, en het lef om nieuwe wegen in te slaan. Meestal spelen bedrijven in recessieperiodes op safe. Zij laten nieuwe ideeën achterwege en houden vast aan hun bestaande diensten en producten.

Maar ook in ons eigen land zijn er bedrijven die met een kansgerichte blik naar de toekomst kijken en tijdens de crisis nieuwe mogelijkheden zien.

Zo heeft Dynafix uit het Limburgse Nuth tijdens de recessie een flinke groei doorgemaakt. Het reparatiebedrijf is in korte tijd uitgegroeid tot de grootste speler op het gebied van service management in de telecombranche. Inmiddels heeft het bedrijf 500 medewerkers in dienst en drie centrale vestigingen in de Benelux. Dynafix repareert onder meer mobiele telefoons en computers en heeft service hoog in het vaandel staan. Het geheim van het succes: problemen van de klant centraal stellen en daarop inspelen. Zo wordt iedere reparatie gekoppeld aan een deskundig advies, waardoor de kans op vervolgschade minimaal blijft. Een crash van je apparatuur komt altijd ongelegen. We kunnen moeilijk zonder onze laptop en mobiele telefoon. Daarom heeft het bedrijf een eigen leenservice opgezet. Gegarandeerde levering binnen 4 uur in de hele Benelux.

Als het economisch tegenzit, duikt altijd weer het concept ‘creatieve destructie’ op. Sommige bedrijven houden krampachtig vast aan hun oude bedrijfsmodel, gaan minder investeren, en leggen uiteindelijk het loodje. Anderen vinden zich opnieuw uit en weten met een nieuw concept een gat in de markt aan te boren. Een goed voorbeeld is Wehkamp in Zwolle. Het voormalige postorderbedrijf heeft aan het begin van de crisis het roer flink omgegooid, en veel geld gestopt in een nieuw retail concept.

Tegenwoordig profileert Wehkamp zich als hét online-warenhuis van Nederland, en maakt een onstuimige groei door. Weg met die catalogus, die een keer per jaar op de mat ploft. De online-klant is koning, die vanachter het scherm een keuze kan maken uit maar liefst 163.000 producten. Verder weet dit Zwolse bedrijf goed te anticiperen op verschillende aankooptrends. Naast de gewone website heeft het bedrijf mobiele apps en een site voor tablets in het leven geroepen. De verwachting is dat binnenkort zo’n 50% van de omzet bij het bedrijf via m-tail tot stand zal komen.

Mindset

De Amerikaanse consultant Jay Abraham merkte eens op dat de straten geplaveid liggen met goede ideeën. Alleen zien we de meeste hiervan niet. 'Wie op een lineaire wijze plus 10% denkt in de wereld van de feiten, krijgt hoogstens plus 10%. Ik denk eerder aan 10 maal in de wereld van mogelijkheden. Het verschil tussen de top 1% en de rest is niet positief denken, maar wat ik ‘mindset’ noem: de manier waarop je standaard naar de dingen kijkt. En dat doet uiteraard een groot beroep op je creativiteit en het vermogen om te denken in kansen in plaats van in kosten’.

En wat deze Amerikaan betreft blijft het niet alleen bij woorden. Een tijd geleden klopte een succesvolle eigenaar van een stomerij bij Abraham aan. Hij maakte drie keer zoveel winst als het branchegemiddelde, maar zag op tegen de rompslomp om meer zaken te openen. Jay suggereerde daarom om de zaak het werk voor hem te laten doen in plaats van keihard te zwoegen tot aan zijn pensioen. Tegenwoordig heeft de eigenaar zijn concept in licentie aan andere stomerijen verkocht. Tegen 200 dollar per maand. Nu verdient de eigenaar een flinke som geld aan het werk van 2000 andere Amerikaanse stomerijen.

De meeste leidinggevenden associëren crisis met gevaar en zien veel beren op de weg. Nieuwe mogelijkheden zijn vaak uit het zicht verdwenen en de mindset wordt beheerst door bedrijfseconomische feiten en kortetermijndenken. De angst regeert en men houdt krampachtig vast aan het oude businessmodel. Gelukkig zijn er ook managers die een andere weg in slaan en openstaan voor de kansen die de recessie biedt. Daarbij wordt gebruik gemaakt van krachtige creatieve technieken, die voor een belangrijke doorbraak kunnen zorgen.

Sinds kort bestaat er in Nederland een bedrijf dat auto's op locatie wast. De auto wordt in de parkeergarage schoongemaakt met behulp van citroenwax en een microvezeldoek. Er komt geen druppel water aan te pas en dat bespaart zo´n 150 liter water per wasbeurt. Inmiddels floreert Bclean2 te midden van de crisis, en blijft men investeren om het concept te verfijnen en verder in de markt te zetten. Op het hoofdkantoor in Alkmaar ziet men goed in dat vooral na de crisis hiervan de vruchten worden geplukt. De eigenaar van het autowasbedrijf kwam op het idee toen hij het traditionele concept van de wasstraat eens goed tegen het licht hield. Waarom zouden klanten tijd moeten vrijmaken voor een rit naar de wasstraat? Het op en neer rijden naar de wasstraat kost gemiddeld een half uur. En op zaterdag heb je wel iets anders aan je hoofd dan bij Bas Autowas in de wachtrij staan. Uiteindelijk lag de vraag ‘wat als we de wasstraat naar de klant brengen?’, aan de basis van een succesvol businessmodel.

‘What-if’-vragen kunnen belangrijke startpunten zijn. Ze dagen ons uit en helpen ons te ontsnappen aan de beperkingen die worden opgelegd door onze huidige denkbeelden. Door dergelijke vragen te stellen worden onze conventionele veronderstellingen ter discussie gesteld en krijgt onze fantasie een flinke oppepper. Dat is zeker nodig in deze tijd, waarbij ons denken te veel gericht is op de status quo, en we weinig oog hebben voor andere mogelijkheden.

De volgende strategie helpt om op een effectieve wijze van ‘what-if’-vragen gebruik te maken en de mindset te resetten:

1. Formuleer uw uitdaging. Een groot probleem is bijvoorbeeld dat musea op veel minder subsidie van de overheid kunnen rekenen. Dit vanwege bezuinigingen in verband met de economische crisis. Men moet op zoek naar extra inkomstenbronnen om het onderhoud te bekostigen. De uitdaging zou de volgende kunnen zijn: ‘Op welke andere manieren kunnen we onze onderhoudskosten financieren?’
2. Stel zoveel mogelijk ‘what-if” scenario’s op. Een scenario zou bijvoorbeeld kunnen zijn: Wat als we een beroep doen op de deskundigheid van vrijwilligers?
3. Probeer nu de antwoorden van de verschillende scenario’s te beantwoorden. Uit overleg met het personeel komt naar voren dat er voldoende knowhow in de omgeving is. De meeste klussen kunnen daarom gratis door gepensioneerden worden uitgevoerd. De directie besluit daarom een advertentie in de regiokrant te zetten. De vrijwilligers die worden aangenomen krijgen een museumjaarkaart.

Wie de crisis naar zijn hand wil zetten en zijn mindset wil veranderen kan tegenwoordig ook bij Loesje in Arnhem terecht. Tijdens de workshop ‘Hoezo crisis?’ wordt stevig aan uw mindset gesleuteld. Deelnemers worden uit hun dagelijkse patronen getrokken, en er wordt gefocust op verrassende invalshoeken en nieuwe perspectieven. De problematiek van het bedrijf wordt stevig onder de loep genomen, waarbij een constructieve en resultaatgerichte aanpak voorop staan. Dooddoeners worden overboord gegooid en nieuwe wegen worden ingeslagen. Uiteindelijk krijgen deelnemers een Loesje-poster toegestuurd die ze op hun werkkamer kunnen hangen. Met daarop tijdens de workshop verzonnen teksten, die aansporen tot het verkennen van nieuwe mogelijkheden tijdens de crisis.

Bronnen:

Abraham, Jay, Getting everything you can out of all you’ve got, St. Martins Press, N.Y.

McGraw-Hill Research, Laboratory of Advertising Performance Report 5262, N.Y.

McKinsey&Company, Learning to love recessions, N.Y.

Michalko, Michael, Thinkertoys, A handbook of business creativity, Berkeley.