Innovatieprojecten die exclusief gericht zijn op proces- of producttechnologie hebben een kleine slagingskans. Innovatieve bedrijven combineren in hun aanpak strategie met technologie en organisatieontwerp. In dit artikel introduceren we aan de hand van een paar krachtige voorbeelden een denkkader waarmee drie typen innovatie in onderling verband worden gebracht.
- Drie typen innovatie
- Geslaagde innovatie als een combinatie van 2 of 3 typen
- Naar een integraal denkkader
- Conclusie
Drie typen innovatie
Type 1 : Product- en procesinnovatie (de “wat” vraag)
Het eerste type innovatie is de innovatie van de producten, diensten en voortbrengingsprocessen. Dit is het type vernieuwing dat door de meeste mensen als innovatie wordt herkend. Voorbeelden zijn de introductie van Senseo door Philips (productinnovatie) en de transitie van de semiconductor industrie naar 12″ wafers (procesinnovatie). Andere voorbeelden zijn productinnovaties zoals de stofzuiger Dyson DC01 (stofzuigers zonder stofzuigerzak), of de Nokia S60 (de telefoon die ook je conditie meet). De Nokia Sport Tracker software is gratis verkrijgbaar op de site van Nokia. Daarna kun je een trainingsdagboek bijhouden en het afgelegde trainingsparcours exporteren naar een KML-bestand zodat je het in Google Earth kunt bekijken. Dit type innovatie gaat over de “wat” vraag en betreft concrete tastbare zaken. Een groot deel van de managementliteratuur gaat over dit type innovatie.
Type 2 : Strategische innovatie (de “waartoe” vraag)
Het tweede type innovatie betreft de “waartoe” vraag. Hier gaat het er om dat je als bedrijf een totaal nieuwe manier van kijken en reageren op de externe omgeving ontwikkelt, waardoor de structuur en de wijze van concurreren in je bedrijfstak fundamenteel wijzigt. Een voorbeeld hiervan is Dell, die door zijn onconventionele businessmodel een totale bedrijfstak veranderde. “Zonder visie geen innovatie” is typisch een uitspraak vanuit het domein van de strategische innovatie.
Type 3 : Innovatief organiseren (de “hoe” vraag)
De derde vorm van innovatie die de laatste jaren met name in Nederland (weer) aandacht krijgt, is innovatie van het organisatieontwerp en de manier van samenwerken in bedrijven. De vraag die hier centraal staat is het “hoe”. Dit type innovatie wordt vaak aangeduid met termen als ‘sociale innovatie’ of ‘slimmer werken’. In dit artikel gebruiken we de noemer ‘innovatief organiseren’ omdat deze term wat ons betreft de lading beter dekt. Innovatief organiseren is ontstaan vanuit het besef dat de andere twee typen innovatie gebaat zijn bij een specifieke innovatiecultuur, het benutten van talenten van medewerkers, het kunnen denken buiten kaders, organisatieflexibiliteit en crossfunctionele samenwerking. Innovatief organiseren is het bevorderen van kennisabsorptie en het lerend vermogen van organisaties. Tien jaar geleden stelden de Japanse professoren Nonake en Tacheuchi in hun “De kenniscreërende organisatie” al dat het kennisabsorptie in een organisatie moet worden verhoogd. Innovatief organiseren plaatst de samenwerking tussen mensen (terug) in het centrum van de bedrijfskunde. Het beoogt het concurrentievermogen en de productiviteit van medewerkers te verbeteren via nieuwe managementvaardigheden, het implementeren van innovatieve organisatieprincipes en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen.
Geslaagde innovatie als een combinatie van 2 of 3 typen
Veel innovatie-literatuur gaat over de vraag hoe bedrijven baanbrekende nieuwe producten kunnen bedenken en op de markt zetten. Wat daarbij vaak vergeten wordt is dat goede productideeën meestal in schoonheid sterven als niet tegelijkertijd aandacht wordt besteed aan de strategische en organisatorische context. Hieronder behandelen we drie korte voorbeelden om te illustreren dat geslaagde innovaties meestal een combinatie zijn van twee of (beter nog) drie typen innovatie.
| Een voorbeeld van productinnovatie (type 1) en strategische innovatie (type 2)
Case 1: Wynn Las Vegas luxory hotel Bron: HBR, 2005, Using VoIP to compete, Kevin Werbach |
Een goed voorbeeld waarin Steve Wynn een gouden kans zag om zijn businessconcept geheel te vernieuwen door zijn strategische focus te verleggen van geld verdienen met gokken naar een totaal nieuw dienstverleningsconcept. Door de combinatie van technologische- en strategische innovatie heeft hij een permanent concurrentievoordeel weten te behalen. De telefoon is niet alleen meer een communicatiemiddel het is ook een bron voor nieuwe dienstverlening, die steeds verder kan worden ontwikkeld.
| Een voorbeeld van procesinnovatie (type 1) en innovatief organiseren (type 3) Case 2: Unified Communications introductie bij een kennisinstelling Bron: Richard Puyt, praktijkcase 2007 |
Het bestuur van de kennisinstelling heeft de ambitie om zich op wereldniveau te profileren. Hiermee ligt de strategie al vast. Om aantrekkelijk voor haar huidige en toekomstige klanten te zijn, wil de kennisinstelling voorop lopen met technologische ontwikkelingen. Mobiel werken is een mooie kapstok om “wat” en “hoe” met elkaar te verbinden.
| Voorbeeld van strategische innovatie (type 2) en innovatief organiseren (type 3) Case 3: Wikinomics en Crowdsourcing Bron: www.innovatieforganiseren.nl, Edwin Lambregts |
Bovenstaand voorbeeld laat zien dat bestaande hiërarchieën worden aangevuld met hele nieuwe manieren van organiseren. De invloed van deze ontwikkeling mag men niet onderschatten. De kinderen die straks van school komen (netwerkers pur sang van de generatie Einstein) verwachten minimaal dezelfde hulpmiddelen en bronnen van thuis op hun werkplek. Deze gebruikers van de online communities halen niet alleen informatie, maar voegen ook informatie toe. Zogenaamde “user-generated” content. Hoe verhoudt dat zich met het intellectuele kapitaal van bedrijven? Vorig jaar kwam uit een onderzoek van AG dat 40% van de IT-managers toegang tot online communities blokkeren. Dit is een aanwijzing dat de babyboomgeneratie die de managementposities bezet nog voor een belangrijk deel denkt en handelt volgens oude organisatieprincipes die gebaseerd zijn op command and control. Deze opstelling zal snel onhoudbaar blijken: strategische en organisatorische innovatie zorgen voor een digitale generatiekloof.
Naar een integraal denkkader
Wij zijn er van overtuigd dat de meest krachtige innovaties elementen van tenminste twee van de drie bovenstaande innovatievormen in zich dragen. Onze stelling is dat de drie typen innovatie niet los van elkaar staan. “Wat”, “waartoe” en “hoe” vragen zijn telkens aan de orde. Bij elke innovatie moeten ze telkens weer bewust worden getoetst en expliciet gemaakt. De grootste doorbraken vinden plaats als bedrijven tegelijkertijd strategische innovatie (anders kijken, leren, adaptief vermogen), product en/of procesinnovatie (ideeën omzetten in tastbare zaken waar de klant voor wil betalen) en innovatieve organisatievormen (mensen beter laten samenwerken, productiviteit) weten te realiseren. Schaken op drie borden tegelijk dus. Innoveren is daarmee een vliegwiel met deze drie motoren.
Vreemd genoeg staan de drie typen innovatie in de managementliteratuur relatief los van elkaar of wordt er vooral gewezen naar de verschillen. Wij vinden het juist belangrijk om aandacht te vragen voor de complementariteit van de drie typen innovatie. Hiervoor is een integraal denkkader nodig. Neem bijvoorbeeld de transformatie van Koninklijke Ten Cate en de rol die innovatie daarbij heeft gespeeld.
| Een voorbeeld van integrale innovatie
Case 1: Koninklijke Ten Cate “De toekomst ligt in het verleden” Het geheim van Ten Cate ligt in het ondernemerschap van CEO Loek de Vries, de door de decennia opgebouwde kennis en – last but not least – het vermogen van de onderneming om zich in de afgelopen 300 jaar telkens opnieuw uit te vinden. Ten Cate is uitgegroeid tot een wereldmarktleider op nichemarkten waarbij textieltechnologie gecombineerd wordt met chemische processen. De slogan “materials that make a difference” is dan ook geen loze kreet. Ten Cate is onder meer groot in brandwerende kleding, materialen voor de vliegtuigindustrie (Airbus A380), zonwering en kunstgras. Ten Cate is een mooi voorbeeld van een bedrijf die een combinatie maakt tussen een exploitatie- en exploratie-aanpak. Voor niet-kernactiviteiten wordt een “fix-it exit” strategie uitgerold, waarbij alleen onderdelen die niet tot de kernactiviteiten behoren pas worden afgestoten nadat ze financieel gezond zijn gemaakt. Dit geeft de medewerkers vertrouwen dat Ten Cate ieder bedrijfsonderdeel serieus neemt. Via samenwerking met universiteiten loopt Ten Cate in haar kernmarkten voorop in product- en procesinnovatie. Deze innovatie was echter niet mogelijk zonder een aansprekende visie, ondernemerschap, een consistente uitvoering van de strategie en bijpassende kernwaarden: vooruitstrevend, kundig, vindingrijk en betrouwbaar. Deze kernwaarden van het bedrijf vinden ook hun doorvertaling naar het organisatie-ontwerp en het HR-beleid. Het succes van Ten Cate is al eens onderzocht door de Universiteit Twente. De onderzoekers vonden drie onderscheidende elementen in de aanpak van Ten Cate. De eerste is communiceren. De Vries: “Horizontaal en verticaal communiceren, letten op inhoud, vorm en boodschap. Dat alles heeft een sterke invloed op het adaptieve vermogen van medewerkers.” Het tweede onderscheidende punt is de leiderschapsstijl: “De stijl die wij hanteren is wat je symbolic leadership noemt. Ik neem de mensen mee in een verhaal dat hen uit de situatie haalt, communiceer een boodschap met een zekere moraliteit en plaats het verhaal later weer terug in de werksituatie.” Tot slot emotie: “Wij sturen niet op cognitieve kennisoverdracht, maar op adaptatie. Wij proberen heel sterk steeds de positieve emotie te benadrukken. We straffen niet af als er iets fout gaat en gaan niet bij de pakken neerzitten. En successen vieren we met z’n allen.” In 2006 won Ten Cate met zijn digitale veredelingstechniek “Het Ei van Columbus”, de prijs voor innovaties die bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Op 6 juni 2007 ontving Loek de Vries ook de Erasmus Innovation Award voor de meest innovatieve onderneming van Nederland. De jury roemde onder andere het vermogen van Ten Cate om een balans te vinden tussen productinnovatie, efficiency en de samenwerking met andere bedrijven en kennisinstellingen. Bronnen: |
Conclusie
De vier voorbeelden in dit artikel geven aan dat belangrijke doorbraken en innovaties over het algemeen te vinden zijn op raakvlakken van de genoemde innovatietypen. Een denkkader bestaande uit deze drie vormen van innovatie benadert de werkelijkheid dan ook beter dan een eenzijdige focus op technologie, organisatie of strategie. Managers doen er goed aan om in hun besluitvormingsproces te zoeken naar combinaties tussen de drie vormen van innovatie, omdat juist deze combinaties bronnen zijn voor doorbraken naar vernieuwing en groei.
De auteurs:
Edwin Lambregts is senior consultant bij Berenschot. Richard Puyt is zelfstandig adviseur en eigenaar van Puyt Consultancy. De auteurs schrijven dit artikel op persoonlijke titel. Beiden zijn redacteur van het weblog Innovatief Organiseren, platform voor sociale innovatie en slimmer werken
In onze rubriek Innovatie vindt u voorbeelden van innovatieve organisaties. Ook informatie over de processen van continu verbeteren en slimmer werken.
Gerelateerde artikelen
Ideeënmanagement als vliegwiel voor resultaatverbetering
Ton Verbeek
Gestructureerd Nieuwe Producten en Diensten Bedenken
Gijs van Wulfen
Zo ziet de toekomst eruit
Stijn van den Eshof
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE, word een pro! >>
Jazeker, zo zit het. Het is een vliegwiel waarin deze drie elkaar steeds weer opvolgen en versterken. Zo speelt de onderneming continu in op veranderende omstandigheden, verandering wordt een paradigma op zichzelf. Het is een vliegwiel dat de waardecreatie machine aandrijft. Pas op voor remmende factoren. Dat vliegwiel gaat pas echt lekker draaien als iedereen de context kent en zich gehoord voelt, dus maak de plannen niet geïsoleerd in de ivoren toren.
Ik zou er nog een hoop over willen zeggen, maar hier staat een aardige samenvatting: http://home.hetnet.nl/~fduurland/visie.htm. Je ziet daar ook een rudimentaire versie van het wiel. Wie mij een e-mail stuurt krijgt van mij een plaatje van het wiel waar alles op staat.
Groet,
Frans Duurland
www.fwdmove.nl
Stom voorbeeldje: alle verscheepte onderdelen worden zorgvuldig ingepakt maar bij ontvangst weer snel uitgepakt.
Dat is het eerste waar een werkvloeremployee mee thuis komt na zijn uitstapje. Iets intelligenter voorbeeldje: iedere toeleverancier aan de uiteindelijke producent levert zijn geplande prijsverhogingen in bij een trusted accountant. Deze consolideert het eindresultaat en maakt dit bekend.
Het idee hierachter is dat dit eindresultaat in hoge mate bepaalt wat het uiteindelijke verkoopsucces in de markt is van het eindproduct.
Het mechanisme dat hier achter steekt is de-facto verborgen voor alle deelnemers, met het ongelukkige gevolg dat, als de onderhandelingen op een aantal plaatsen stokken, een optimalisatie van de aanbiedingsprijs in de markt naar de maan is. Aan de ene kant speelt hier het verbod van prijsafspraken en aan de andere kant het probleem van gebrekkige pricingmethodieken. Als een van de toeveranciers zijn prijs met 3% verhoogt omdat de lonen met 3% verhoogd zijn ( komt echt voor: pricing is een wetenschap van 0,0 en elasticiteit is een theoretisch begrip)
dan heeft de toeleverancier zelfs zijn overheaddekking met 3% verbeterd. Volkswagen heeft dit probleem niet anders weten aan te pakken dan die Italiaanse inkoopmeneer - ik ben zijn naam even vergeten - carte blanche te geven.
Ik heb hier een modelletje van. Kan je krijgen.
Dat er een relatie is tussen Business Development en Innovatie is evident, en komt tot uiting in het logo van de VBDN: achterliggende gedachte is dat elke onderneming bestaat uit samenwerkende proces-afdelingen. Zoals bijvoorbeeld een verkoop afdeling die verkoopt wat wordt gemaakt, een marketing afdeling die aan toekomstige klanten vertelt wat wordt gemaakt, en een productie afdeling die maakt wat kan worden verkocht. Wij zien hier een analogie: elke afdeling kan worden gezien als een vliegwiel, de samenwerkende vliegwielen vormen één geheel. Dit krachtenspel komt tot stilstand wanneer elke afdeling gewoon doet wat ze altijd doen. Dan ontstaat er evenwicht. Als er geen nieuwe energie in dit samenstel wordt "gepompt", door nieuwe ideeen en/of inzichten, dan komt het geheel uiteindelijk tot stilstand. Innovatie is de kracht voor vernieuwing en is een taak van alle proces eigenaren. Kijk buiten je eigen kader en probeer in samenwerking een verandering te incorporeren in het geheel. In het logo van de VBDN staat een tol. Een bromtol. Steel omhoog = kijken wat er is, steel omlaag = pomp het in de organisatie. En kijk eens wat een resultaat!
Innoveren is eigenlijk logisch als interne afdelingen met elkaar willen praten. Met als doel om naar buiten te kijken, naar de allesbepalende klanten. Innoveren hoort er gewoon altijd bij. En het managen van innovatie is niet meer dan dit proces optimaal te faciliteren en kanaliseren. Een schaalbare taak van ieder mens met ambitie.