Zo ziet de toekomst eruit

• Waarom het boek van Christensen de interesse wekt
• Hoe ‘voorspelt’ Christensen de toekomst?
• De theorieën uit het boek
• De opbouw van het boek
• Van analyse naar toepassing
• Waar de beperking ligt
• Managen = onzekerheid
  

Waarom het boek van Christensen de interesse wekt

Het nieuwste boek van Christensen heet Seeing What’s Next en wekt direct de interesse doordat het aansluit bij primaire vragen waar iedereen wel eens mee speelt:

• Hoe ziet de toekomst eruit?
• Hoe ziet mijn eigen toekomst eruit?

Dit zijn vragen waar individuen over nadenken. Reductie van onzekerheid is een sterke drijfveer. Maar ook een onderneming wil natuurlijk weten hoe de eigen toekomst eruit ziet. Veelal neemt men besluiten op basis van hetgeen men uit het verleden weet. Het kan gevoel en intuïtie zijn, het kan ratio en analyse zijn. In de kern zijn het allemaal besluitvormingsmechanismen die zijn gebaseerd op ‘terugkijken’ meer dan ‘vooruitkijken’. Het verleden is zeker, de toekomst onzeker.

Het spreekt voor zich dat een onderneming betere besluiten kan nemen wanneer bekend is hoe de toekomst eruit ziet. Zeker wanneer je de enige bent die deze kennis bezit, is het een concurrentiekracht van de eerste orde. Het is niet realistisch te veronderstellen dat ooit met 100% zekerheid is vast te stellen wat de toekomst gaat brengen, maar het kan ook geen kwaad om er over na te denken. Dat is nu precies wat Christensen e.a. in het boek Seeing What’s Next doen. En dat maakt het potentieel heel interessant. En mogelijk ook praktisch bruikbaar.

Hoe ‘voorspelt’ Christensen de toekomst?

Christensen vestigde zijn naam met het boek The Innovator’s Dilemma waarin hij op overtuigende wijze uiteenzette waarom veel grote ondernemingen er niet in slagen innovatief en vooruitstrevend te zijn (zie het stuk over de theorieën hierna). Genoeg reden dus om een nieuw boek van zijn hand, overigens geschreven samen met Scott. D. Anthony en Erik A. Roth, een kans te geven. In zijn laatste boek Seeing What’s Next zet Christensen zijn theorievorming over innovaties uit het verleden in om de strijd aan te gaan met de toekomst. Zijn uitgangspunt is: je kunt de toekomst niet voorspellen, maar met goede theorie kun je wel met grote zekerheid beargumenteren welke kant het opgaat.

Stel dat je een willekeurige industrietak of marktsegment bekijkt waar van alles gebeurt. Bedrijven gaan over de kop. Nieuwe prijsvechters veroveren in hoog tempo de markt. Consumenten maken keuzes die totaal anders zijn dan men gewend is. Aan de ene kant worden massaal mensen ontslagen, terwijl ergens anders sprake is van stevige groei. Hoe moet je nu weten welke kant dat allemaal opgaat? Welke nieuwe status quo gaat er ontstaan? Op basis van buikgevoel of ervaringen uit het verleden heb je hiervan wellicht wel een idee. Maar het is best ingewikkeld om hier zeker van te zijn, omdat er veel gebeurt en alles elkaar in rap temp opvolgt. Christensen stelt dat je pas kan weten hoe de toekomst eruit gaat zien als je al deze ontwikkelingen analyseert met behulp van theorie. Door op gestructureerde en methodische wijze te beschouwen wat zich afspeelt kan alles beter in perspectief worden geplaatst. Want theorie verklaart hoe oorzaak-gevolg relaties lopen. En dus laat het de samenhang van al die gebeurtenissen zien. Ineens kan zo zichtbaar worden welke strategische keuze de monopolist zal nemen en welk effect dat zal hebben. Ook kan worden voorzien op welke wijze de toetreders daarop reageren en hoe consumenten zich in deze ontwikkelingen gaan gedragen. Dat is niet zomaar uit de duim gezogen, maar zorgvuldig in kaart gebracht door structureel die theoretische bril op te houden als je kijkt. Het is als een 3D-tekening, als je maar lang genoeg kijkt verschijnt er ineens een figuur uit.

De theorieën uit het boek

Welke theorieën staan in het boek van Christensen dan centraal? Waarmee kan hij zodanig kijken naar huidige ontwikkelingen dat de toekomst daarin zichtbaar wordt? Het zijn drie innovatietheorieën van de hand van Christensen zelf die centraal staan:

1. Disruptive Innovation Theory
2. Resources, Processes and Values Theory
3. Value Chain Evolution Theory.

Er is hier sprake van bekende theorieën van Christensen, die ook in eerdere boeken van zijn hand zijn beschreven. Het samenspel aan theorieën geeft inzicht in de wijze waarop innovatie plaatsvindt en het effect dat innovatie heeft op de ontwikkeling van een bedrijfstak.

Zo gaat de disruptive innovation theory met name over de wijze waarop nieuwkomers in een bepaalde markt de strijd aangaan met gevestigde organisaties. Een beschrijving van verschillende typen innovaties en de situaties waarin deze succesvol zijn, vormt de kern van deze theorie. Tevens gaat de theorie in op het feit dat bij hele nieuwe en ontwrichtende innovaties, gevestigde organisaties veelal in het nadeel zijn.

De resources, processes and values theory bouwt hierop verder en verklaart waarom gevestigde organisaties juist met deze nieuwe, ontwrichtende innovaties veel moeite hebben. De voornaamste verklaring volgens deze theorie ligt erin dat de resources, processen en waarden van dergelijke organisaties beter aansluiten bij incrementele innovaties. Dit zijn innovaties die een duidelijke verbetering omvatten, maar wel dicht aanliggen tegen bestaande producten of diensten. Er wordt als het ware een bekende lijn voortgezet.

De value chain evolution theory bouwt hier weer op verder door de focus te leggen op de waardeketen van een organisatie. Deze theorie vestigt de aandacht op het belang van controle over specifieke activiteiten in de waardeketen, namelijk juist die activiteiten die toegevoegde waarde opleveren op dimensies die voor klanten van groot belang zijn. Overige activiteiten met een hoog 'vanzelfsprekend karakter' kunnen daarentegen beter worden uitbesteed. Vanuit die optiek kan naar het handelen van organisaties worden gekeken en kan het (gebrek aan) succes op het gebied van innovatie worden verklaard.

Het is deze set van theorieën die volgens Christensen in het verleden zijn waarde heeft bewezen in het verklaren van innovatieprocessen. En daarop doorredenerend kan met deze theorievorming ook de basis worden gelegd voor onderbouwde toekomstvoorspelling. De aanpak die daarbij hanteert komt vervolgens aan bod.

De opbouw van het boek

De aanpak om toekomstige veranderingen in industrieën/marktsegmenten te voorspellen, loopt langs drie stappen. Allereerst is het van belang gestructureerd naar signalen van verandering te kijken (signals of change). Wat duidt erop dat bedrijven bezig zijn veranderingen in gang te zetten die grote effecten zullen hebben op een bedrijfstak? Er zijn altijd signalen/ontwikkelingen waarui valt op te maken dat de toekomst anders zal zijn dan het heden, maar het is veelal niet gemakkelijk deze signalen te herkennen. Het eerste hoofdstuk is dan ook geheel gewijd aan de wijze waarop dergelijke signalen gestructureerd moeten worden bekeken en geanalyseerd. De kern is dat met gebruik van de theorieën ontwikkelingen betekenis krijgen en daarmee meer structurele veranderingen zichtbaar worden die anders onduidelijk en vaag zouden blijven.

De tweede stap is een analyse van de concurrentiestrijd (competitive battles) die zich in een specifiek segment voordoet. Hoe kan vooraf worden bepaald wat de uitkomst van die strijd zal zijn? Welke ondernemingen zullen in de toekomst de leidende partij zijn? Met behulp van theoretische inzichten kan vooraf worden vastgesteld wat de uitkomst zal zijn van gevechten tussen innovatoren en gevestigde ondernemingen. De theorie maakt inzichtelijk of bedrijven verstandige keuzes maken en welke effecten deze keuzes zullen hebben.

Als derde stap in de analyse volgt een beschouwing van strategische keuzeprocessen van organisaties. Maken ondernemingen de keuzes die hen in de toekomst in staat stellen de concurrentiestrijd te winnen? In dit hoofdstuk gaat het met name om het inschatten van het succes van strategische keuzes die worden gemaakt. Daarnaast laat het zich ook lezen als een how-to lijst van adviezen voor diverse partijen. Christensen geeft uiteenlopende adviezen hoe bedrijven succesvolle strategische keuzes kunnen maken, zowel als nieuwkomer als gevestigd bedrijf.

Als afsluiter van het analyseproces gaat het boek in op de relatie tussen innovatie en niet-markt krachten, met name overheidsingrijpen en wetgeving. Een goed begrip van de invloed van deze krachten is onontbeerlijk om toekomstige ontwikkelingen in kaart te kunnen brengen. Ze bepalen deels het speelveld waarop bedrijven de strijd om de toekomst aangaan.

Van analyse naar toepassing

Na 100 pagina’s heeft de lezer de analysefase doorlopen en wordt hij verder meegenomen in de wereld van onderwijs, luchtvaart, semi-conductors, gezondheidszorg, macro-economie en telecommunicatie. Bijna 170 pagina’s lang wordt uiteengezet hoe de beschreven inzichten op deze deelgebieden kunnen worden toegepast. Ook hier is weer de doordachte en gestructureerde aanpak terug te zien en wordt de lezer bediend met interessante uiteenzettingen. Echter is het wel wat veel van het goede. Voor de ijverige lezer zijn dit mogelijk goed bestede leesuren, maar veel meer dan een beter begrip van de aanpak levert het niet op. De praktische bruikbaarheid neemt er zeker niet door toe. Daarmee ligt de toegevoegde waarde van het boek voornamelijk in het vergroten van de eigen intellectuele bagage. Verwacht niet direct met het boek in de hand die beslissingen te kunnen nemen die uw onderneming een gouden toekomst gaan brengen.

Waar de beperking ligt

Maar er is nog een fundamenteler punt van aandacht als het gaat om de toegevoegde waarde van Seeing What’s Next. Neem eens het volgende in beschouwing. In 1971 schreef Graham T. Allison het wetenschappelijke onderzoeksboek Essence of Decision waarin hij zocht naar verklaringen voor het verloop van de Cuba crisis. Dit ligt niet dicht aan tegen de onderwerpen waar Christensen zich op richt, maar er kan wel een belangrijke conclusie uit worden getrokken. Allison had dit kunnen doen vanuit het paradigma c.q. met theorie die op dat moment in het veld van de internationale politicologie leidend was. Dit zou een bepaalde uitkomst c.q. verklaring opleveren. Allison gebruikte echter drie verschillende theorieën om naar dezelfde gebeurtenis te kijken. Wat was daarvan het gevolg? Iedere keer kwamen enkele observaties sterk naar voren, terwijl andere observaties niet werden gedaan. De conclusies waren steeds verschillend. Kortom, de theorie bepaalde de uitkomst. Een roze bril kleurt roze, een blauwe bril kleurt blauw.

Met deze constatering is een belangrijke beperking van Seeing What’s Next blootgelegd. De keuze voor de theorie bepaalt voor een groot deel de uitkomsten. Het gebruik van andere theorieën kan tot heel andere inzichten leiden. Dat betekent niet dat de inzichten van Christensen geheel onbruikbaar zijn. Echter houdt het wel in dat ze slechts een deel van het verhaal vertellen. Ze bieden onvoldoende zekerheden om toekomstige beslissingen te onderbouwen. Ze bieden hoogstens ondersteuning in het besluitvormingsproces, net als het gebruik van andere theorieën vanuit een ander perspectief hun bijdrage kunnen leveren.

Managen = onzekerheid

In zekere zin zou je kunnen zeggen dat de kracht van dit boek zal blijken over meerdere jaren. Dan zal blijken of veel van de inzichten van Christensen inderdaad waarheid zijn geworden. Alhoewel dit uiteraard interessant is, levert dat op dit moment weinig op. En met die onzekerheid zal u het toch nog even moeten doen. Maar goed, daar bent u tenslotte ook manager voor.

Meer over Innovatie in de kennisbank van ManagementSite:
Innovatie – De top 5 blokkerende management routines