Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] De waarheid over Disruptieve Innovatie Investeer in de strategische wendbaarheid en het veranderve… […]

[…] De waarheid over Disruptieve Innovatie Investeer in de strategische wendbaarheid en het veranderve… […]

[…] in print. Je ziet in elke sector het zelfde patroon: nieuwe ondernemingen pakken het initiatief. Disruptive innovation oftewel ontwrichtende innovatie drukt een voorheen bloeiende sector uit de […]

[…] De waarheid over Disruptieve Innovatie Investeer in de strategische wendbaarheid en het veranderve… […]

Wie het commentaar van Jill Lapore wil rondbazuinen zou dat inclusief de reactie van Christensen daarop moeten doen. Die is tamelijk vernietigend voor Lapore.
Een later onderscheid in twee soorten disruptive innovation is.m.i. verhelderend: competence enhancing en competence destroying.
Enhancing houdt in dat je gebruik kan blijven maken van je bestaande technologie: zoals in Christensen’s HDD-voorbeeld (dat blijven magnetische schijven met een lees/schrijfkop).

Destroying houdt in dat de functie voor het product op een vrijwel geheel andere wijze wordt vervuld. In plaats van blokken ijs uit de grote meren hakken en naar de Caraïben vervoeren, aldaar een elektrische vrieskist neerzetten (rond 1860), Christensens andere voorbeeld de draglines versus hydraulische graafmachines (niet-techneuten: geloof maar dat dat technisch iets volkomen anders is, maar het blijft ‘grondverzet’).

U schrijft (ik parafraseer): “Bedrijven bestaan steeds korter. Sommigen zeggen dat dat komt door disruptieve innovaties maar dat klopt niet want daar zijn betere verklaringen voor. De disruptieve innovatietheorie klopt trouwens sowieso niet omdat hij is ontwikkeld op basis van selectief gekozen succesverhalen van startups. Dus de enige reden waarom bedrijven steeds korter bestaan is omdat ze onvoldoende strategisch wendbaar zijn.”

Ik vind het bewonderingswaardig dat u een artikel heeft durven wijden aan dit ingewikkelde onderwerp. Tegelijkertijd vind ik het jammer dat u niet meer tijd heeft besteed aan de opbouw en de onderbouwing van uw betoog. Als lezer bent u mij halverwege kwijtgeraakt en als innovatiewetenschapper kan ik u zeggen dat uw beweringen over de disruptieve innovatietheorie incorrect en ongegrond zijn. In basis is het een uitermate solide theorie die echter nog altijd, zelfs na 20 jaar, volop in ontwikkeling is, omdat er veel casussen zijn (waaronder wel degelijk van vele geflopte innovaties en bedrijven) waarvoor de theorie geen verklaring biedt.

Op hoofdlijnen ben ik het met u eens dat grotere strategische wendbaarheid bedrijven weerbaarder zou kunnen maken tegen disruptieve innovaties. Het is om fundamentele redenen echter zeer moeilijk voor bedrijven om dat te realiseren. Zo is het voor bestaande bedrijven erg moeilijk te concurreren tegen innovaties die vaak eenvoudiger en goedkoper zijn dan hun eigen producten of diensten maar (aanvankelijk) een heel andere doelgroep hebben. Natuurlijk is het zo dat grotere bedrijven meestal voldoende kennis en resources in huis hebben om te concurreren tegen dit soort innovaties. Processen binnen grote bedrijven (HR, productie, marketing, R&D etc) zijn vaak echter niet geschikt om disruptieve innovaties verder te ontwikkelen en te vermarkten en zijn zowel de initiële marktvolumes als omzetmarges van disruptieve innovaties dusdanig dat ze volkomen onaantrekkelijk voor hen zijn om in te investeren. Die interesse komt pas veel later, maar dan is het bijna altijd te laat om de voorsprong, die de innovator vaak al jaren heeft kunnen opbouwen, in te kunnen halen.

Het voorspellen van de mate van succes van disruptieve innovaties en/of de kans dat bestaande bedrijven ze overleven is inderdaad eveneens erg lastig. Dat heeft niet zozeer te maken met de betrouwbaarheid van de theorie als wel met het grote aantal factoren dat een rol speelt (garbage in = garbage out). De achteraf verkeerde voorspelling van Christensen dat de iPhone niet disruptief en geen lang succes beschoren zou zijn is hier een voorbeeld van. Disruptie is altijd een proces (geen event) en altijd relatief (wat disruptief is voor de een is sustaining voor de ander). Wat Christensen deed is dat hij de iPhone vergeleek met eerdere telefoons van o.a. Nokia. In dat opzicht waren ze inderdaad een sustaining innovatie en zou hij inderdaad gelijk hebben gekregen. De iPhone was echter wel degelijk disruptief, namelijk voor de onderkant van de markt voor laptops en handhelds: ze waren immers goedkoper en eenvoudiger en richten zich op een andere doelgroep (mobiele gebruikers). Het is die markt waar Apple met haar iPhone het grootste deel van haar omzet heeft weggehaald en daarmee een grote tik heeft uitgedeeld aan de vendors die daarin actief waren (Toshiba, Asus etc). Zijn zij omgevallen? Nee, daarvoor zijn ze te groot en actief in teveel andere markten (risicospreiding). Maar zij hebben wel miljarden euro’s omzet zien verdampen (en dat was niet vanwege de crisis of omdat zij strategisch onvoldoende wendbaar waren).

Door te investeren in de strategische wendbaarheid en het verandervermogen van de organisatie kunnen bedrijven inderdaad de kans vergoten om langer actief te blijven in de markt. Hoe doe je dat? Door de fundamentele krachten te begrijpen die werkzaam zijn op je organisatie en disruptieve innovaties anders te benaderen dan alle overige innovaties. Dat is lastig maar niet onmogelijk: de eerste luchtvaartpioniers werden immers ook pas succesvol toen zij de wetten van de aerodynamica begrepen en afstapten van het idee dat veren en klappende vleugels randvoorwaardelijk waren om te kunnen vliegen!

Organisaties moeten inderdaad (strategisch) wendbaar zijn om alle uitdagingen die op ze afkomen aan te kunnen en dus hun kosten op peil te houden en talentvolle medewerkers te vinden en behouden.
Dit kan wat mij betreft alleen door aandacht voor strategische personeelsplanning en een integrale aanpak van HR startend vanuit de organisatievisie van de organisatie.
Ook bij marktleiders kan innovatie succesvol zijn, HR kan de voedingsbodem creëren voor (sociale) innovatie met een aantal quick wins die de cultuur bij deze grote bedrijven helpt om innovatie te omarmen.

Investeren in wendbaarheid door aandacht voor sociale innovatie.

Kamiel Rietsema
Managing partner Optines Consultancy

Bedankt voor de reacties, met name S. Kerremans voor zijn uitgebreide inhoudelijke reactie. Het is inderdaad een lastig onderwerp waarover verschillende ideeën, theorieën en meningen de ronde doen. Ook omdat er geen eenduidig begrippenkader is (wat is disruptieve innovatie precies en wie of wat wordt daardoor ‘ontwricht’?) en er qua onderzoek al snel appels met peren worden vergeleken.

Op verzoek een kleine toelichting op de onderbouwing van mijn artikel, waarbij ik mij er bewust van ben dat het artikel, mede vanwege de beschikbare ruimte en het prikkelende karakter, soms wat kort door de bocht gaat.

Het bronartikel van Sood en Tellis gaat over hun onderzoek naar disruptive technologies. Het omvat (technisch gedreven) innovaties in zeven markten, 36 technologieën en beslaat een periode van 50 jaar. Zij concluderen (met de gebruikelijke mitsen en maren, zie daarvoor het bronartikel) in eigen woorden samengevat ondermeer:

1. Potentieel disruptieve technologieën (lower attack) worden (1) net zo vaak geïntroduceerd door bestaande partijen als door nieuwkomers, (2) zijn niet goedkoper dan oude technologieën en (3) ontwrichten zelden bedrijven.

2. Disruptieve technologieën komen voor, maar lang niet zo vaak als ‘men’ (Christensen en vele anderen) zegt. Dit fenomeen wordt overschat.

3. Bestaande spelers introduceren meer technologieën en veroorzaken meer ‘ontwrichtingen’. Slechts een klein deel van alle ‘ontwrichtingen’ komt voor rekening van nieuwkomers.

4. Dat Christensens stelling: “the firms that led the industry in every instance of developing and adopting disruptive technologies were entrants to the industry, not its incumbent leaders” niet correct is, in tegendeel.

5. Dat bestaande partijen zeker wel marktaandeel kunnen verliezen en op enig moment ‘falen’ door introductie van disruptive innovaties van nieuwkomers.

Deze conclusies zijn op basis van 1 grootschalig onderzoek. Ik kan mij voorstellen dat de uitkomsten afhankelijk van de onderzoeksscope kunnen verschillen.

De onderzoekers suggereren dat de interne cultuur van bestaande spelers een sleutelfactor is voor het succesvol introduceren van (disruptive) technologieën, meer dan de strategie of de externe dreiging van een nieuwe technologie.

Dit sluit aan op de mening van velen dat ‘strategische wendbaarheid’ in deze tijd cruciaal is/wordt. De onderbouwing daarvan staat uitgebreid beschreven in het boek ‘Strategic Agility – Concurrentievoordeel in turbulente tijden’.

Net als Lapore zijn Sood en Tellis van mening dat Christensen het begrip ‘disruptive technology’ (of innovation) niet eenduidig beschreven heeft (dus verschillend uitgelegd kan worden) en dat zijn werk gebaseerd is op ‘inadequate empirical evidence’. Ik kan mij voorstellen dat Christensen het daar niet mee eens is, maar het oplossen van deze puzzel lijkt me werk voor innovatiewetenschappers.

Ik ben blij, dat de schrijver door velen nageprate mythes kritisch belicht. De waarheid ligt zoals meestal in het midden. Dat past echter niet bij mensen die met ‘de nieuwe waarheid’ geld willen verdienen. Maar goed; iedereen is vrij om daar wel achteraan te lopen.
Kleine bedrijven hebben natuurlijk wel een hogere wendbaarheid, maar grotere bedrijven hebben diepere zakken. Bedrijven als 3M en DSM combineren dat laatste overigens met goede resultaten via effectieve opdeling van hun bedrijf en open innovation.

Een element in dit overigens erg interessante artikel klopt in ieder geval niet. Start ups zijn in Europa steeds moeilijker te financieren, volgens mij de belangrijkste reden dat ze mislukken. In Amerika is financiering wel wat makkelijker dan in ons conservatieve werelddeel maar ook daar zijn de tijden van voor 2008 voorbij

Verander nog even “leiden” in “lijden”, Sjors.

Toon alle 11 reacties
x
x