Start-ups ontwrichten hele bedrijfstakken met hun ‘disruptive innovation’. Dat is wat veel onderzoeksbureaus, consultants, managementauteurs, wizz-kids en ondernemers ons willen doen geloven. De werkelijkheid is anders. De invloed van ontwrichtende technologieën is klein en grote bedrijven komen net zo vaak met innovaties als kleine start-ups. Om te overleven gaat het om andere zaken.
Bedrijven bestaan steeds korter
Volgens het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie (VINT) van IT-dienstverlener Sogeti staan bedrijven in de toekomst gemiddeld nog maar 5 jaar op de beurs genoteerd. De omloopsnelheid van bedrijven die aan de Nederlandse AEX genoteerd zijn nam vanaf 1993 om de 10 jaar met zo’n 25 procent toe. In 2023 daalt een gemiddelde notering naar 25 jaar en in 2033 zou een bedrijf het nog maar 5 jaar op de beursvloer uithouden ‘als de trend zich doorzet’.
Deze trend is ook in Amerika zichtbaar. Was in 1958 een bedrijf gemiddeld 61 jaar aan de beurs genoteerd, in 1980 was deze tijd gedaald tot 25 jaar terwijl de periode nu 18 jaar is. Daarbij werd gekeken naar de S&P 500-index. Naast een steeds kortere beursnotering, bestaan bedrijven ook steeds korter. Zo beschrijft Feser in zijn boek ‘Serial Innovators – Firms That Change the World’ dat de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf tegenwoordig 15 jaar is, terwijl dat in 1955 nog 45 jaar was.
Volgens de onderzoekers van VINT is er wel onderscheid te maken tussen bedrijven die zijn ontstaan in het fysieke tijdperk (oude wereld) en organisaties die zijn opgericht in het digitale tijdperk (nieuwe wereld). De levensduur van laatstgenoemde is significant korter.
Disruptive Innovation is de oorzaak
Volgens VINT –en vele anderen – is dé oorzaak van deze kortere levensduur, de ‘ontwrichtende innovatie’ ofwel de ‘disruptive innovation’. Dat zijn technologische ontwikkelingen die lang onder de radar blijven, maar uiteindelijk snel en op veel plekken opduiken en een ontwrichtende uitwerking hebben op sectoren en ondernemingen. Daarmee verstoren ze de markt. Als voorbeeld worden onder meer Whatsapp en 3D-printers genoemd. Whatsapp zette bijvoorbeeld de telecomsector zwaar onder druk en 3D-printers beloven dat te gaan doen (maar zijn volgens de Gartner Hype Cycle vooralsnog een hype als het om de consumentenmarkt gaat, maar dat terzijde).
Klassiek innoveren is dood, leve de start-up!
De klassieke manier van innoveren is dood, het gaat om start-ups die overal ter wereld als paddenstoelen uit de grond schieten en hele bedrijfstakken ontwrichten, aldus Peter Diamandis, grondlegger van de Singularity University in een artikel op de website van Follow The Money.
Google wordt door velen gezien als hét symbool van hoe je in deze tijd moet innoveren. Google geeft haar innovatiekracht vorm buiten het moederbedrijf. Een eventuele cultuuromslag is op deze manier eenvoudiger te realiseren. Zo kondigt Google inmiddels zijn eerste eigen Android Auto aan. Bij het ontwikkelen van Android Auto heeft Google navigatie, communicatie en muziek centraal gesteld. De interface is speciaal voor touchscreens in auto's geoptimaliseerd en toont tabs voor navigatie, telefoneren, home en muziek, naast nog een vijfde ongedefineerde tab. Apps voor Android Auto draaien niet op systemen in auto's, maar vanaf de smartphone van de gebruiker.
Denkfout
Hier maken veel onderzoekers en andere kenners een denkfout als het om de theorie van ‘disruptive innovation’ gaat. Want de korte(re) levenscyclus van met name bedrijven in de nieuwe wereld, heeft niet zozeer te maken met disruptieve innovaties, als wel dat veel start-ups het gewoon niet redden. Zo blijkt uit Amerikaans onderzoek dat 75 procent van de start-ups het niet redden en 90 procent van de start-ups verdient nooit zijn investeringen terug. Er is nu eenmaal geld in overvloed en investeringsfondsen steken maar al te graag wat durfkapitaal in een veelbelovende start-up bang om de ‘kip met de gouden eieren’ te missen. En die investeerders en start-ups willen graag zo snel mogelijk naar de beurs om te kunnen cashen. Waarna ze, als het allemaal toch niet zo’n succesverhaal blijkt te zijn, weer snel van de beurs verdwijnen. En dat heeft niet zo veel met de gevolgen van ‘ontwrichtende technologie’ te maken.
Theorie achter disruptieve innovatie klopt niet
Als het om disruptieve innovatie gaat, wordt al snel gewezen op het werk van Clayton M. Christensen. Hij schreef in 1997 (The Innovators Dilemma) en in 2003 (The Innovators Solution), twee invloedrijke boeken over het proces van ontwrichtende innovaties binnen bestaande markten en de invloed hiervan op gevestigde bedrijven. Christenen schreef onder andere dat ontwrichtende technologieën vooral afkomstig zijn van kleine bedrijven, veelal start-ups, waarna deze nieuwkomers de (nieuwe) markt domineren ten koste van bestaande grote spelers.
Maar van zijn onderzoek klopt bar weinig als we Jill Lapore (2014) mogen geloven. Lapore is professor in de Amerikaanse geschiedenis aan de Harvard Universiteit en verbonden aan The New Yorker waar ze schrijft over geschiedenis, politiek en cultuur. Zij onderzocht wat er waar was van de vele beweringen en voorbeelden die Christensens in zijn boek beschreef. Haar bevindingen logen er niet om. Lees het artikel in The New Yorker. Christensen gebruikte willekeurige voorbeelden en verkeerde voorbeelden. Net zoals het hem uitkwam om zijn ‘theorie’ te onderbouwen. Selectief winkelen wordt dat genoemd, iets waar veel managementboeken aan leiden.
Zogenaamde succesvolle start-ups waren bijvoorbeeld initiatieven van grote gevestigde bedrijven en deze zogenoemde faalbedrijven presteerden beter dan de markt en zijn nog steeds springlevend. Christensen claimt op basis van zijn theorie ook te kunnen voorspellen welke technologieën een disruptieve werking zullen hebben. Ook dat is onzin schrijft historicus Lapore want je kunt pas achteraf vaststellen of iets ontwrichtend is geweest. Of in goed Nederlands: innovatieresultaten uit het verleden geven garantie voor de toekomst. Christensen bewijst zelf dat er wel wat schort aan de voorspellende waarde van zijn theorie. Zo voorspelde hij dat de iPhone geen succes zou worden.
Markleiders net zo succesvol als start-ups
Ook uit onderzoek van Sood en Tellis (2010) komt naar voren dat de theorie van disruptive innovation niet klopt. Zij constateren ook dat Christenen zijn theorie maar matig heeft onderbouwd. Sood en Tellis stelden een scherpe definitie op van ‘disruptieve innovatie’ (want dat ontbreekt vreemd genoeg in het werk van Christensen) en keken vervolgens maar liefst 50 jaar terug in de tijd. Ze onderzochten wat er in al die jaren gebeurde in zeven industrieën.
Een paar bevindingen in het kort:
- Marktleiders komen net zo vaak met nieuwe (disruptieve) innovaties als start-ups. De positie in de markt is niet bepalend.
- De meeste innovaties zijn niet ontwrichtend. Gevestigde bedrijven vallen zelden meteen om door de komst van een nieuwe technologie.
- Nieuwe technologieën vervangen oude technologieën niet altijd. Vaak blijven ze naast elkaar bestaan. Denk aan led-lamp en gloeilamp, laser- en inkjetprinter, elektrische auto en benzineauto.
- Bedrijven die met een nieuwe technologie op de markt komen, zijn vaak niet de partij die voor marktontwrichting zorgen. Het fist-mover advantage is niet voldoende. Vaak gaat een ‘smart follower’ er met de buit van door.
Alleen succesverhalen zien
Waarom denken we zo massaal dat het verhaal van disruptieve innovaties klopt? Wellicht vinden we het antwoord bij wetenschapper en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Hij is een Israëlische psycholoog en een belangrijke pionier op het grensvlak van economie en psychologie. Volgens Kahneman wordt ons beeld van de werkelijkheid vertekend (‘bias’) omdat we onze besluitvorming baseren op wat we zien, horen en lezen. En als we om ons heen kijken zien we alleen de overlevers, de succesverhalen (‘survivor bias’). Alles wat het niet gehaald heeft, zien we niet want is gestopt, failliet gegaan, overgenomen of leidt een kwijnend bestaan.
Adviesbureaus, managementgoeroes en media schrijven vooral over successen en nauwelijks over mislukkingen. Boeken, tijdschriften en artikelen over succesvolle start-ups zijn niet aan te slepen. Steeds met dezelfde (vaak verkeerde) voorbeelden zoals Apple, Google, Amazon, Whatsapp en Skype (maakte in 2010 nog steeds zeven miljoen verlies op een jaaromzet van 860 miljoen dollar, maar werd een jaar later gered door de overname van Microsoft voor 8,5 miljard). Nieuwe innovaties en start-ups die het niet hebben gehaald (en wellicht dezelfde gaven en ambities hadden en mogelijk zelfs dezelfde aanpak) komen niet of nauwelijks aan bod. Maar zelfs in wetenschappelijke artikelen zijn het vooral de gelukte experimenten die worden beschreven. We krijgen dus een (veel) te eenzijdig en positief beeld. Wij zijn kortom ‘gebiased’ (bevooroordeeld) aldus Kahneman door een te grote nadruk in onze contacten en media op wat er wél is gelukt. Mensen zijn blind voor wat er niet lukt en schatten daardoor kansen en risico's niet goed in.
Vervolgens wordt dit versterkt door tunneldenken, de ‘confirmation bias’. We hebben volgens Kahneman namelijk de neiging om de verwachtingen en veronderstellingen die we (onbewust) hebben op een dusdanige manier te toetsen dat ze worden bevestigd. Dus zijn we vooral geneigd te zoeken naar informatie en feiten die onze mening bevestigen en laten we alle andere zaken die in een andere richting wijzen links liggen. Last but not least hebben we ook nog eens last van de ‘social proof bias’. In eenvoudig Nederlands: kuddegedrag, dus zijn we vooral geneigd om elkaar na te doen en na te praten, waardoor de ‘surviver bias’ weer wordt versterkt, etcetera.
Strategische wendbaarheid wint het van disruptieve innovatie
Ok, de theorie van ‘disruptive innovation’ lijkt niet te kloppen. Toch is het een feit dat de levensduur van bedrijven steeds korter wordt. Hoe komt dat dan? Dat heeft tal van redenen – denk aan de voortdurende economische crisis en globalisering – en in een enkel geval zal dat ongetwijfeld een ontwrichtende technologie zijn. Maar in de meeste gevallen gaat het om andere zaken. Een van de belangrijkste redenen is dat de strategische wendbaarheid en het verandervermogen van veel organisaties onvoldoende zijn, zeker gezien de steeds sneller veranderende omstandigheden. Bedrijven moeten sneller reageren op gewijzigde omstandigheden en zijn daar vaak, om tal van redenen, niet toe in staat.
Zo ging Kodak begin 2012 failliet. Niet door een disruptieve innovatie die ‘lang onder de radar’ bleef. Kodak beschikte zelfs over 1100 patenten op digitale fotografie. Maar Kodak wist organisatorisch en commercieel de omslag naar de digitale wereld niet tijdig maken, daar waar het Fujifilm bijvoorbeeld wel lukte. Vergelijkbare redenen speelden bij Free Record Shop, Saab, boekwinkel Polare en vele anderen. Bol.com lijkt een van de winnaars te worden. Niet omdat ze een ontwrichtende technologie in handen hadden. Wel omdat ze na 5 jaar verlies draaien stug door gingen en vanaf 2003 zwarte cijfers schrijven. En Google is natuurlijk allang geen start-up meer. Ze bestaat inmiddels 17 jaar, nog steeds (voor circa 95 procent van de omzet) drijvend op de advertentie-inkomsten uit Google Adwords. Met die opbrengsten financieren ze leuke innovatieprojecten die vooralsnog nauwelijks iets opleveren.
Kortom, staar je niet blind op het bedenken van disruptieve innovaties maar investeer in de strategische wendbaarheid en het verandervermogen van de organisatie.
Noten en bronnen
Beursnoteringen van 5 jaar in 2033, De Telegraaf, 17 jun 2014.
Ontwrichtende innovatie, Follow The Money, juni 2014.
Serial Innovators – Firms That Change the Worl, Feser, 2012.
Google kondigt Android Auto aan, Tweakers.net, juni 2014.
The Disruptive Machine, Jill Lapore, The New Yorker, Juni 2014.
Demystifying Disruption: A New Model for Understanding and Predicting Disruptive Technologies, Ashish Sood and Gerard J. Tellis; Report Summary 2010, Marketing Science Institute, 2010.
The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail, Christensen, 2003.
The innovator's solution: creating and sustaining successful growth, Christensen, 2010.
Innovatieblunders, Sjors van Leeuwen, 2012.
Strategic Agility, Sjors van Leeuwen, Hulshof, Meijer, 2013.
Ons feilbare denken, Daniel Kahneman, 2013.
Gerelateerde artikelen
Ontwrichtende innovatie: adapt or die!
Ton Verbeek
Stop met veranderen, word strategisch wendbaar!
Sjors van Leeuwen
Nieuwe media en innovatieve business modellen
Alexander Ket
Ondernemerschap op en met internet
Willem Mastenbroek
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Een later onderscheid in twee soorten disruptive innovation is.m.i. verhelderend: competence enhancing en competence destroying.
Enhancing houdt in dat je gebruik kan blijven maken van je bestaande technologie: zoals in Christensen's HDD-voorbeeld (dat blijven magnetische schijven met een lees/schrijfkop).
Destroying houdt in dat de functie voor het product op een vrijwel geheel andere wijze wordt vervuld. In plaats van blokken ijs uit de grote meren hakken en naar de Caraïben vervoeren, aldaar een elektrische vrieskist neerzetten (rond 1860), Christensens andere voorbeeld de draglines versus hydraulische graafmachines (niet-techneuten: geloof maar dat dat technisch iets volkomen anders is, maar het blijft 'grondverzet').
Ik vind het bewonderingswaardig dat u een artikel heeft durven wijden aan dit ingewikkelde onderwerp. Tegelijkertijd vind ik het jammer dat u niet meer tijd heeft besteed aan de opbouw en de onderbouwing van uw betoog. Als lezer bent u mij halverwege kwijtgeraakt en als innovatiewetenschapper kan ik u zeggen dat uw beweringen over de disruptieve innovatietheorie incorrect en ongegrond zijn. In basis is het een uitermate solide theorie die echter nog altijd, zelfs na 20 jaar, volop in ontwikkeling is, omdat er veel casussen zijn (waaronder wel degelijk van vele geflopte innovaties en bedrijven) waarvoor de theorie geen verklaring biedt.
Op hoofdlijnen ben ik het met u eens dat grotere strategische wendbaarheid bedrijven weerbaarder zou kunnen maken tegen disruptieve innovaties. Het is om fundamentele redenen echter zeer moeilijk voor bedrijven om dat te realiseren. Zo is het voor bestaande bedrijven erg moeilijk te concurreren tegen innovaties die vaak eenvoudiger en goedkoper zijn dan hun eigen producten of diensten maar (aanvankelijk) een heel andere doelgroep hebben. Natuurlijk is het zo dat grotere bedrijven meestal voldoende kennis en resources in huis hebben om te concurreren tegen dit soort innovaties. Processen binnen grote bedrijven (HR, productie, marketing, R&D etc) zijn vaak echter niet geschikt om disruptieve innovaties verder te ontwikkelen en te vermarkten en zijn zowel de initiële marktvolumes als omzetmarges van disruptieve innovaties dusdanig dat ze volkomen onaantrekkelijk voor hen zijn om in te investeren. Die interesse komt pas veel later, maar dan is het bijna altijd te laat om de voorsprong, die de innovator vaak al jaren heeft kunnen opbouwen, in te kunnen halen.
Het voorspellen van de mate van succes van disruptieve innovaties en/of de kans dat bestaande bedrijven ze overleven is inderdaad eveneens erg lastig. Dat heeft niet zozeer te maken met de betrouwbaarheid van de theorie als wel met het grote aantal factoren dat een rol speelt (garbage in = garbage out). De achteraf verkeerde voorspelling van Christensen dat de iPhone niet disruptief en geen lang succes beschoren zou zijn is hier een voorbeeld van. Disruptie is altijd een proces (geen event) en altijd relatief (wat disruptief is voor de een is sustaining voor de ander). Wat Christensen deed is dat hij de iPhone vergeleek met eerdere telefoons van o.a. Nokia. In dat opzicht waren ze inderdaad een sustaining innovatie en zou hij inderdaad gelijk hebben gekregen. De iPhone was echter wel degelijk disruptief, namelijk voor de onderkant van de markt voor laptops en handhelds: ze waren immers goedkoper en eenvoudiger en richten zich op een andere doelgroep (mobiele gebruikers). Het is die markt waar Apple met haar iPhone het grootste deel van haar omzet heeft weggehaald en daarmee een grote tik heeft uitgedeeld aan de vendors die daarin actief waren (Toshiba, Asus etc). Zijn zij omgevallen? Nee, daarvoor zijn ze te groot en actief in teveel andere markten (risicospreiding). Maar zij hebben wel miljarden euro's omzet zien verdampen (en dat was niet vanwege de crisis of omdat zij strategisch onvoldoende wendbaar waren).
Door te investeren in de strategische wendbaarheid en het verandervermogen van de organisatie kunnen bedrijven inderdaad de kans vergoten om langer actief te blijven in de markt. Hoe doe je dat? Door de fundamentele krachten te begrijpen die werkzaam zijn op je organisatie en disruptieve innovaties anders te benaderen dan alle overige innovaties. Dat is lastig maar niet onmogelijk: de eerste luchtvaartpioniers werden immers ook pas succesvol toen zij de wetten van de aerodynamica begrepen en afstapten van het idee dat veren en klappende vleugels randvoorwaardelijk waren om te kunnen vliegen!
Dit kan wat mij betreft alleen door aandacht voor strategische personeelsplanning en een integrale aanpak van HR startend vanuit de organisatievisie van de organisatie.
Ook bij marktleiders kan innovatie succesvol zijn, HR kan de voedingsbodem creëren voor (sociale) innovatie met een aantal quick wins die de cultuur bij deze grote bedrijven helpt om innovatie te omarmen.
Investeren in wendbaarheid door aandacht voor sociale innovatie.
Kamiel Rietsema
Managing partner Optines Consultancy
Op verzoek een kleine toelichting op de onderbouwing van mijn artikel, waarbij ik mij er bewust van ben dat het artikel, mede vanwege de beschikbare ruimte en het prikkelende karakter, soms wat kort door de bocht gaat.
Het bronartikel van Sood en Tellis gaat over hun onderzoek naar disruptive technologies. Het omvat (technisch gedreven) innovaties in zeven markten, 36 technologieën en beslaat een periode van 50 jaar. Zij concluderen (met de gebruikelijke mitsen en maren, zie daarvoor het bronartikel) in eigen woorden samengevat ondermeer:
1. Potentieel disruptieve technologieën (lower attack) worden (1) net zo vaak geïntroduceerd door bestaande partijen als door nieuwkomers, (2) zijn niet goedkoper dan oude technologieën en (3) ontwrichten zelden bedrijven.
2. Disruptieve technologieën komen voor, maar lang niet zo vaak als 'men' (Christensen en vele anderen) zegt. Dit fenomeen wordt overschat.
3. Bestaande spelers introduceren meer technologieën en veroorzaken meer 'ontwrichtingen'. Slechts een klein deel van alle 'ontwrichtingen' komt voor rekening van nieuwkomers.
4. Dat Christensens stelling: “the firms that led the industry in every instance of developing and adopting disruptive technologies were entrants to the industry, not its incumbent leaders” niet correct is, in tegendeel.
5. Dat bestaande partijen zeker wel marktaandeel kunnen verliezen en op enig moment 'falen' door introductie van disruptive innovaties van nieuwkomers.
Deze conclusies zijn op basis van 1 grootschalig onderzoek. Ik kan mij voorstellen dat de uitkomsten afhankelijk van de onderzoeksscope kunnen verschillen.
De onderzoekers suggereren dat de interne cultuur van bestaande spelers een sleutelfactor is voor het succesvol introduceren van (disruptive) technologieën, meer dan de strategie of de externe dreiging van een nieuwe technologie.
Dit sluit aan op de mening van velen dat 'strategische wendbaarheid' in deze tijd cruciaal is/wordt. De onderbouwing daarvan staat uitgebreid beschreven in het boek 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'.
Net als Lapore zijn Sood en Tellis van mening dat Christensen het begrip 'disruptive technology' (of innovation) niet eenduidig beschreven heeft (dus verschillend uitgelegd kan worden) en dat zijn werk gebaseerd is op 'inadequate empirical evidence'. Ik kan mij voorstellen dat Christensen het daar niet mee eens is, maar het oplossen van deze puzzel lijkt me werk voor innovatiewetenschappers.
Kleine bedrijven hebben natuurlijk wel een hogere wendbaarheid, maar grotere bedrijven hebben diepere zakken. Bedrijven als 3M en DSM combineren dat laatste overigens met goede resultaten via effectieve opdeling van hun bedrijf en open innovation.