In de hedendaagse organisaties, vooral binnen de technologie- en productontwikkelingssector, is de samenwerking tussen verschillende teams essentieel voor het realiseren van succes. Echter, een veelvoorkomende observatie is dat voordat een product of resultaat daadwerkelijk gerealiseerd kan worden, dit proces door meerdere teams moet worden doorlopen. Elk team heeft zijn eigen prioriteiten, KPI’s, en sprintdoelen. Dit kan leiden tot een situatie waarin het mandaat en de eindverantwoordelijkheid voor het uiteindelijke product vervagen. Dit gebrek aan duidelijkheid en samenhang kan een verlammend effect hebben op de organisatie, wat de efficiëntie en effectiviteit van productontwikkeling in gevaar brengt.

Voorbeeld

Stel je een techbedrijf voor dat werkt aan de lancering van een nieuwe app. Dit project vereist input en goedkeuring van verschillende teams: productontwikkeling, marketing, klantenservice, en juridische zaken. Elk van deze teams is verantwoordelijk voor specifieke onderdelen van het project en heeft zijn eigen doelstellingen. Het productteam wil snel itereren om de app tijdig op de markt te krijgen, terwijl het marketingteam zich richt op het opbouwen van een merk en het genereren van buzz rondom de lancering. Ondertussen heeft het juridische team de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat alle regelgeving wordt nageleefd, wat mogelijk in conflict kan komen met de snelheid van de ontwikkeling.

Deze situatie leidt vaak tot frustratie binnen teams, omdat de leden zich gevangen voelen in een web van prioriteiten die niet altijd op elkaar zijn afgestemd. Het resultaat is een gebrek aan focus en een verwatering van verantwoordelijkheden. Wie is er uiteindelijk verantwoordelijk voor het succes of falen van de app? Deze onduidelijkheid kan de motivatie en de productiviteit van teamleden ondermijnen, wat leidt tot stagnatie en inefficiëntie.

Cyclus van miscommunicatie en conflicterende prioriteiten

Het proces dat deze situatie met zich meebrengt, is vaak een cyclus van miscommunicatie en conflicterende prioriteiten. Teams vergaderen om hun voortgang te delen, maar in plaats van vooruitgang te boeken, worden barrières opgegooid wanneer verschillende belangen in conflict komen. De afwezigheid van een helder mandaat betekent dat beslissingen vertraagd worden of helemaal niet worden genomen. Teams wachten op elkaar, wat leidt tot een vertraging van het project en een toenemende frustratie bij alle betrokkenen.

De gevolgen van deze gebrekkige samenwerking zijn verstrekkend. De tijdsduur van het ontwikkelingsproces neemt toe, wat resulteert in gemiste deadlines en gemiste kansen in de markt. Het teamgevoel kan afnemen, omdat leden zich niet gehoord of ondersteund voelen in hun rol. Dit kan leiden tot een cultuur van wanhoop en desinteresse, waarbij medewerkers zich meer richten op hun eigen teams en doelen dan op de gezamenlijke missie van de organisatie. 

Vicieuze cirkel 

Daarnaast komt de paniekmanagementaanpak als een verergerende factor. Teamleden worden stelselmatig gevraagd om over te werken, zowel 's avonds als in de weekenden, wat de werkdruk verder verhoogt. Deze extra druk, in combinatie met de gebrekkige samenwerking, leidt tot een vicieuze cirkel waarin stress en frustratie toenemen. Medewerkers voelen zich gedwongen om hun grenzen te overschrijden, wat de samenwerking verder ondermijnt en de kans op burn-out vergroot. Hierdoor wordt de algehele effectiviteit van het team nog verder aangetast.

Kracht door samenwerking, 3 tips

Om deze situatie te verbeteren, is het cruciaal dat organisaties een cultuur van samenwerking en duidelijkheid bevorderen. Hier zijn enkele strategieën om dit te bereiken.

1. Duidelijke Communicatie:
   Zorg voor regelmatige en open communicatie tussen de teams. Dit kan door het instellen van gezamenlijke vergaderingen waar vertegenwoordigers van elk team hun voortgang en uitdagingen delen. Echter, onder tijdsdruk komt het vaak voor dat niet alle disciplines aan tafel zitten, wat cruciaal zou moeten zijn. Het lijkt misschien een vertraging te veroorzaken om iedereen erbij te betrekken, maar juist deze vertraging kan waardevol zijn voor het maken van de juiste voortgang. Door alle relevante disciplines samen te brengen, kunnen problemen vroegtijdig worden geïdentificeerd en opgelost, wat op de lange termijn leidt tot snellere en effectievere besluitvorming.
2. Overkoepelende Doelstellingen:
   In de wereld van Agile en Scrum zijn **sprint goals** en **epics** essentiële concepten die helpen bij het sturen van de ontwikkeling en het behalen van waardevolle resultaten. Het is belangrijk dat deze elementen niet alleen goed gedefinieerd zijn, maar ook dat ze elkaar aanvullen en overkoepelend zijn. Dit helpt om silo's te doorbreken en de samenwerking tussen teams te stimuleren. Wanneer teams werken aan gedeelde doelen, kunnen ze beter coördineren, hun afhankelijkheden beheren en ervoor zorgen dat hun inspanningen bijdragen aan de bredere waarde die aan klanten wordt geleverd. Het bevorderen van deze overkoepelende focus helpt om een gemeenschappelijk begrip te creëren van wat prioriteit heeft en hoe individuele bijdragen samenkomen in het grotere geheel.
3. Mandaat en Verantwoordelijkheid: Durf te Leiden!
   Wijs een projectleider aan die de touwtjes in handen neemt en verantwoordelijk is voor de voortgang van het project als geheel. Dit is geen vrijblijvende rol; deze persoon moet de autoriteit hebben om knopen door te hakken en conflicten tussen teams te slechten. Laten we eerlijk zijn: sommige organisaties die de sprongetjes naar Agile maken, doen alsof de rol van projectmanager overbodig is. Maar dat is onzin! De projectmanager is de spil die alles bij elkaar houdt. 

Zonder deze cruciale schakels vervalt het geheel in chaos. Teams hebben vaak niet het overzicht dat nodig is om het grotere plaatje te zien. Belangrijke zaken kunnen zo tussen wal en schip raken, met desastreuze gevolgen. Een projectmanager zorgt voor de broodnodige focus en zorgt ervoor dat teams als een geoliede machine samenwerken om de projectdoelen te behalen.

En ja, als deze rol onder een andere naam kan worden ingevuld, bijvoorbeeld Integrator ga je gang! Wat telt, is dat de verantwoordelijkheden de aandacht krijgen die ze verdienen. Uit ervaring blijkt dat de Product Owner, Scrum Master of Agile Coach vaak niet in staat is om deze cruciale behoeften te vervullen. Dus, durf te leiden en zorg ervoor dat er iemand is die het heft in handen neemt! En dan?

Laat het primaire proces naar de klant leidend zijn. Dat betekent:

Waarde creëren 
Het uiteindelijke doel van het werken met sprint goals en epics is het creëren van waarde voor de klant. Teams moeten altijd in gedachten houden hoe hun werk bijdraagt aan de algehele klanttevredenheid en bedrijfsdoelen. Dit is echter niet altijd zichtbaar. De reden waarom iemand een bepaalde taak uitvoert, is van cruciaal belang. Het stimuleert het denken voorbij de taak zelf en creëert kritisch denken over hoe een taak uitgevoerd wordt.  Wanneer teamleden begrijpen waarom ze doen wat ze doen, worden ze gemotiveerd om niet alleen de eindresultaten te behalen, maar ook om te reflecteren op de processen die leiden tot die resultaten. Dit leidt tot betere beslissingen en innovaties in het werkproces, waardoor de tussenresultaten een voedzame basis vormen voor het volgende team dat het werk moet voortzetten. Door deze aanpak ontstaat er een cultuur van continue verbetering en samenwerking, wat uiteindelijk de waardecreatie voor de klant verder versterkt.

Stel je voor dat de voorgestelde aanpak niet het gewenste resultaat oplevert en we tot de conclusie komen dat de uitingen slechts symptomen zijn van diepere kwesties binnen de onderstroom van het team, de organisatie, enzovoort. In dat geval is het van cruciaal belang om een volgende stap te zetten.

"Get on the balcony" is een krachtige metafoor die ons uitnodigt om een stap terug te doen en de situatie vanuit een hoger perspectief te bekijken. Het biedt de mogelijkheid om de dynamieken en patronen te zien die zich onder de oppervlakte afspelen. Door deze afstand te nemen, kunnen we beter begrijpen wat er daadwerkelijk nodig is voor verandering.