Horizontaal leiderschap en zelfsturende teams

Horizontaal leiderschap en zelfsturende teams: op weg naar een gezonde ontwikkeling van de onderneming. Hoe krijgen we boven, midden en beneden met elkaar verbonden zodat allen naast de grote verschillen die er zijn toch iets gemeenschappelijks kunnen creëren. Een praktijkvoorbeeld, representatief voor veel meer cases,  verduidelijkt de aanpak.

Verticaal en horizontaal

Organisaties zijn verticaal gestructureerd. Hiërarchie en functionaliteit domineren. De macht van de functie en het scheppen van randvoorwaarden voor medewerkers zijn de belangrijkste managementkrachten die ingezet worden voor het succesvol organiseren.

Zodra echter iets niet functioneert en veranderd moet worden blijken deze managementkrachten niet voldoende om op een goede wijze tot gewenste resultaten te komen. Er is dan behoefte aan leiderschap en daarbij is het niet vanzelfsprekend dat managers in de praktijk ook leiders zijn.

Leiderschap reserveer ik voor het leiden van mensen en vooral ook het leiden van jezelf. Ik noem dat horizontaal leiderschap omdat leiderschap in de gemeenschap tussen mensen werkt, ook als die op een verschillend hiërarchisch niveau acteren.

De tendens om tot meer zelfsturende teams te komen spiegelt dit leiderschapsprobleem bij management en medewerkers. Wat boven gevraagd wordt, wordt niet zelden beneden niet zo gedaan en wat beneden nodig is en gewenst wordt, wordt niet altijd boven gehoord.

Hoe krijgen we boven, midden en beneden met elkaar verbonden zodat allen naast de grote verschillen die er zijn toch iets gemeenschappelijks kunnen creëren. Horizontaal leiderschap en zelfsturende teams kunnen daarbij helpen. Maar hoe kom je zover?

Mijn praktijk

In mijn langlopende internationale organisatieontwikkeling adviespraktijk begeleid ik organisaties van verschillend signatuur bij het ontwikkelen van horizontaal leiderschap en zelfsturende teams. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld, representatief voor veel meer cases, wil ik dit illustreren.

Praktijkvoorbeeld

De directie van een Duitse Sparkasse met 1200 medewerkers is reeds enkele jaren bezig de operationele organisatie te moderniseren. Nieuwe systemen, nieuwe technologie, nieuwe functies, nieuwe ‘producten’ worden ontworpen en ingevoerd. Dat levert voor de managers en professionals een toenemende druk op. De directie wil wel graag dat haar inspanningen resultaat opleveren onder het motto: “wij verzorgen onze klanten alomvattend”. Na enige jaren moet de driehoofdige directie constateren dat hun verwachtingen maar gedeeltelijk zijn uitgekomen. Blijkbaar hebben de managers en medewerkers moeite de van boven opgelegde veranderingen tot een feitelijk succesvol handelen te vertalen.

Mogelijk moet naast de verbeteringen in de randvoorwaarden ook nog iets anders gebeuren, zo constateert de directie. Ze besluiten te experimenteren met de idee zelfsturende teams te ontwikkelen en daarbij de managers te ondersteunen in hun horizontaal leiderschap. Er wordt daartoe een eigen proces ingericht dat ik mag vormgeven en leiden, samen met een van de drie directeuren als de opdrachtgever.

In zes verkoopkantoren en een interne afdeling wordt geëxperimenteerd en dat gaat als volgt.

Stappen die genomen kunnen worden

Allereerst doet de leidinggevende een 360 graden analyse van zijn/haar horizontale leiderschapskwaliteiten. Met behulp van een vragenlijst met 16 vragen betrekken ze 4 medewerkers, twee collegae, hun baas en zichzelf in dit onderzoek. Vier kernkwaliteiten worden onderzocht: het sturen van de processen, het coachen van het leren, het inspireren met een visie en het ingrijpen als iets niet werkt. De vragenlijsten met 16 vragen worden uitgedeeld en ingevuld. De leidinggevende verwerkt zelf de resultaten en ziet hoe verschillend medewerkers, collegae, chef en hij/zijzelf de vragen hebben beantwoord. Dit leidt tot het destilleren van de issues en die worden in een groepsgesprek, samen met alle deelnemende, besproken. Het gaat dan niet om ‘goed of fout’ maar het gaat om ‘meer of minder’ en ‘verder zo of anders doen’.

Ik begeleid die groepsgesprekken, 25 in totaal. Daarbij let ik vooral op de manier waarop gecommuniceerd wordt. Spreekt men weer functioneel met elkaar en draait men er een beetje omheen zoals gewoonlijk of wordt het gesprek persoonlijker en worden de echte issues besproken. Wanneer we rond de tafel zitten opent de leidinggevende het gesprek. Hij of zij heeft uit de scores een paar thema’s gehaald en wil daarover graag in gesprek: bijvoorbeeld vindt hij zichzelf een goede coach maar ervaren de medewerkers dat helemaal niet “want uiteindelijk gaat hij toch sturen en bepalen”, of de leidinggevende zegt moeite te hebben met ingrijpen maar de medewerkers en collegae ervaren dat zij voortdurend ingrijpt. In het begin gaat dat nog een beetje stroef en onwennig maar al snel wordt het gesprek intensiever, komen er mooie voorbeelden en ervaringen op tafel en zie je de leidinggevende eerst voorzichtig en later open de oogst ophalen, intenties uitspreken naar de mensen waarmee hij als leidinggevende dagelijks te maken heeft. Ieder is zich daar nu van bewust en in de daaropvolgende tijd wordt duidelijk zichtbaar en beleefbaar wat zich uit dit onderzoek en gesprek bij de leidinggevenden maar ook bij de anderen heeft toegespitst en veranderd.

 Als tweede stap wordt gekeken naar de teams in de eenheden. Wat zijn de teams, wie maakt daar deel vanuit en wie leidt het team? De idee is dat eenieder deel uitmaakt van een team en dat teams verbonden zijn met een eigen werkproces met een eigen karakteristiek.

Als de teams zijn vastgesteld en duidelijk is wie de teamleider is krijgen de teamleden een vragenlijst: In hoeverre zijn we een autonoom team en in hoeverre zijn we een topteam?

Als het om een autonoom team gaat, een zelfsturend team, dan zijn de volgende kwaliteiten van belang: Het team heeft een eigen missie en doel, teamleden kunnen initiatieven nemen, we leren samen en verbeteren, we werken met doelen en indicatoren, we werken onderling samen en ook met andere teams, we kennen en hanteren de systemen, we hebben effectief overleg met elkaar.

Als het om een topteam gaat dan zijn de volgende kwaliteiten belangrijk: de medewerkers nemen verantwoordelijkheid, we zijn verbonden en respecteren elkaar als collega, het team is innovatief en vindt nieuwe werkwijzen, Het team realiseert haar doelen, we geven elkaar feedback en stimuleren elkaar in de professionele ontwikkeling, nieuwe collegae worden opgenomen en geïntegreerd.

Ieder teamlid beantwoord de vragen met een score. In een teamgesprek worden de scores vergeleken en daaruit worden issues afgeleid die het team zelfstandig wil aanpakken.

Deze issues worden vertaald naar eigen projecten en worden gedocumenteerd met behulp van een stuurinstrument.

Het stuurinstrument wordt op een whiteboard aangebracht en in de teamruimte opgehangen. Het instrument ziet er als volgt uit:

De teams gaan aan de slag met hun projecten nadat zij zelfstandig de missie, de doelen, de indicatoren om resultaat te meten en de hoofdactiviteiten hebben geformuleerd en vastgelegd. Ieder project heeft een eigenaar en de tijdspanne voor het project wordt vastgelegd.

In regelmatige bijeenkomsten wordt de voortgang besproken. Zijn er randvoorwaardelijke problemen, belemmeringen, dan kan de leidinggevende als coach worden benaderd.

In zeven eenheden met in totaal 25 teams werd dit proces doorgemaakt.

 Ik begeleid de eerste stappen van de zelfsturende teams. Er zijn grote verschillen in hoe de teams nu werken en hoe de teamleden zich naar elkaar opstellen. Sommige teams swingen en willen graag volgende stappen maken, andere teams zitten in de verstarring en vrezen wat nu van hen verwacht wordt. Na een eerste bijeenkomst waarin de thema’s worden vastgesteld en een tweede bijeenkomst waarin het stuurinstrument in actie komt en de projecten voor het team worden besproken, zijn de teams aan hun eigen lot overgelaten en gedurende drie maanden kunnen ze hun eigen stappen maken. Na drie maanden bezoek ik de teams samen met een van de directeuren en wordt verrast door de enorme impact van dit proces. Na een soms moeizame start zijn praktisch alle teams in schwung gekomen en vertellen met trots wat zij in die drie maanden bereikt hebben. Ondanks Corona en veel extra uitvoerend werk hebben bijna alle teams voortvarend gewerkt aan hun projecten en zijn er concrete resultaten. De leidinggevenden hebben zich goed opgesteld en verwoorden hun enthousiasme over de stappen die hun teams gemaakt hebben.

Sommige teams zijn niet echt verder gekomen. “Er was van alles en dit is een beetje onder gegaan. Ook de leidinggevende was niet echt betrokken en had het te druk met andere zaken.” In een team speelde bedreigingen van klanten aan medewerkers en was er angst voor geweld. Dat hield de groep en leidinggevende vooral bezig: hoe ga je daar nou mee om?

Ik zie een duidelijke samenhang tussen het functioneren van een leidinggevende en de wijze waarop teams functioneren. Is de leidinggevende bereid zichzelf als persoon in te brengen en geïnteresseerd in hoe de teams en de teamleden zich ontwikkelen dan is er een grote kans dat ook de teamleden zich persoonlijk inbrengen en bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen. Blijven leidinggevende en team in een hiërarchische functionele verhouding tot elkaar dan functioneert dit proces van onderzoek en ontwikkeling moeizaam of geheel niet. In die gevallen waar dat gebeurde bleek er een al langer lopende onderliggende problematiek te zijn, meestal het feit dat de leidinggevende incompetent handelde en ieder aar eigenlijk al veel langer last van had. Dat vraagt dan moed van de directie dit nu eindelijk eens aan te pakken. Ook komt het voor dat de organisatie slecht gesneden is en de inrichting bijvoorbeeld de structuur en de systemen en producten niet aan de tijd zijn. Ook dat vraagt om een ingreep.

Voorbeelden

Een team van ervaren adviseurs voor vermogende klanten die enigszins geïsoleerd van anderen hun werk doen, nemen contact op met een groep jonge klant adviseurs in een nabijgelegen ‘Geschäftsstelle’. Ze spreken met elkaar af dat zij wanneer nodig komen helpen op drukke klantmomenten en dat anderzijds gericht klanten worden doorverwezen naar deze gespecialiseerde adviseurs. Dat blijkt voor allen goed te werken, ook de klanten zijn positief en bereid meer zaken te doen.

In een Geschäftsstelle staan de klanten regelmatig in de rij te wachten. Dat irriteert klanten maar ook de medewerkers. De medewerkers in het frontoffice bespreken dit met medewerkers in de backoffice. Ze vinden samen een weg veel flexibeler samen te werken. Op drukke momenten is iedereen aan de balie, op rustige momenten worden klantvragen afgewerkt. De wachttijd verdwijnt grotendeels en klanten krijgen sneller hun product.

Een team wil haar resultaten verbeteren en besluit klanten op enkele speciaal producten aan te spreken. Het zijn veelal klanten met drukke banen en kinderen. Ze maken gerichte afspraken met deze klanten en bespreken hun pensioenvoorziening en de toekomstige financiering van studies van kinderen. De klanten reageren positief en verrast. Velen willen zo wel zakendoen.

Een team interne IT en organisatie specialisten zijn druk in de weer met de informatiesystemen. De gebruikers zijn ontevreden en oefenen druk uit. Als team onderzoeken ze wat er anders en beter kan. Ze komen tot de conclusie dat de gebruikers veel eerder in het proces betrokken moeten worden. Ze gaan op pad en bezoeken gebruikers en onderzoeken met hen wat de echte issues zijn en hoe die te verbeteren zijn. Veel goede ideeën van de gebruikers worden opgepakt en omgezet. Er volgt een betere flow in hun werk en de tevredenheid van hun interne klanten neemt aanzienlijk toe.

Web seminar

In overleg met de directie organiseer ik een web-seminar voor 25 leidinggevenden inclusief directie waarin we de verschillende aspecten van horizontaal leiderschap en zelfsturende teams in 6 bijeenkomsten van steeds twee uur (iedere week een sessie op een vast moment) kort toelichten en vervolgens in groepen van drie beoefenen. Na 15 minuten inleiding leg ik de ‘oefening’ voor het volgende uur uit. In drietallen oefenen deze leidinggevenden enkele kernelementen van horizontaal leidinggeven bijvoorbeeld het stellen van een goede vraag, het geven van je visie, het verbeteren van een werkproces of het maken van toekomst scenario’s. Ze doen de oefening op eigen kracht. Daarna verteld ieder wat de oefening hem of haar gebracht heeft.

Ook hier valt op hoe het persoonlijke gesprek tussen collegae vraagstukken en thema’s rond leidinggeven en zelfsturing opent die vervolgens op een goede manier in de eigen praktijk kunnen worden ingevlochten en uitgeprobeerd. Alles rust op de persoonlijke initiatieven van betrokkenen.

Hoe werkt de aanpak

Het is verrassend te zien wat gebeurt als een team en zijn leidinggevende hier werk van maakt. Er verandert iets op meerdere fronten.

1. Het team en de leidinggevende worden geconfronteerd met hun eigen sterktes en zwakten en zij kunnen er vervolgens meer of minder werk van maken zich te verbeteren en te ontwikkelen.
2. Het team werkt gerichter, werkt beter samen met anderen en stelt goede vragen aan de leidinggevende.
3. De verhoudingen in het team veranderen omdat het gedrag van teamleden verandert, in vele gevallen positief. Teams en leidinggevende gaan persoonlijker met elkaar om.
4. Het geklaag neemt af en de motivatie neemt toe.
5. Resultaten verbeteren en de klant wordt centraler gesteld.
6. Er blijkt veel meer speelruimte voor teams te zijn dan ze aanvankelijk zelf dachten.
7. Teams zijn meer op de klant gericht dan met zichzelf bezig. Er worden betere resultaten geboekt en dat versterkt de zin van de teamleden zo verder te gaan.

Vijf niveaus van team existentie

Er kristalliseert zich een duidelijk onderscheid uit waar teams staan en hoe zij werken.

Op niveau 0: Het team bestaat uit individuen die hun eigen gang gaan en niet echt geïnteresseerd zijn in de werking daarvan op anderen. “We zijn geen team” zeggen de teamleden.

Op niveau 1: De teamleden gaan netjes met elkaar om en ieder doet zijn ding: “We respecteren elkaar”.

Op niveau 2: We brengen elkaar in het spel, werken samen, vieren de resultaten en geven elkaar feedback. “We streven samen naar een goed resultaat als team”.

Op niveau 3: We verbeteren onze processen als ze niet goed functioneren en doen dit ook samen met andere teams waar we mee te maken hebben. “We leren samen en verbeteren ons steeds weer”.

Op niveau 4: We zijn ondernemend en innovatief. We zijn in dialoog met onze klant en opdrachtgever en benutten onze kansen. “We werken creatief en ondernemend samen”.

Teams en leidinggevenden gaan door een ontwikkelingsproces. Nadat ze op een hoger niveau zijn aangekomenen kunnen ze steeds weer een volgende stap nemen. Bij iedere ontwikkelingsstap stijgt de leiderschapskwaliteit van alle betrokkenen.

Vijf niveaus van leidinggeven

Parallel aan de teamontwikkeling, verandert het leiderschap. Van aanvankelijk sterk verticaal en operationeel ingebed en soms ingeklemd, wordt steeds meer de horizontale ruimte en tijd opgezocht en de eigen speelruimte gecreëerd. De leidinggevende kan zich veel meer richten op de horizontale samenwerking met collegae om daarin op eigen kracht de verbetering van de randvoorwaarden en eventuele structurele bottlenecks aan te pakken.

Ook bij de leidinggevenden ontdek ik verschillende niveaus van functioneren.

Niveau 0: We hebben geen tijd en zin om leiding te geven

Niveau 1: We zijn vriendelijk en gaan netjes met onze medewerkers om

Niveau 2: We bemoedigen het team zelfstandig haar vraagstukken aan te pakken en stappen te maken

Niveau 3: We nemen beslissingen over verbeterde werkomstandigheden die het team ondersteunen in haar processen

Niveau 4: We doen ondernemend mee en stimuleren het team in haar ondernemerschap.

Stap voor stap, niet 'push' maar 'pull'

In deze Sparkasse wordt na de zinvolle experimenten stap voor stap deze ontwikkeling doorgemaakt. Hier wordt gewerkt met het pull principe en niet met het push principe. Het wordt aan de leidinggevenden en aan de teams overgelaten of zij zich in een dergelijk proces willen begeven. Het zijn de mensen zelf die wel of niet met elkaar meegaan in deze ontwikkeling. Soms met een vallen en opstaan worden stappen gemaakt en besluiten de mensen zelf of en hoe ze verder willen.

Zo wordt naast een operatieve managementcultuur een leiderschapscultuur opgebouwd en leren we met elkaar wanneer het een (operaties) en wanneer het ander (ontwikkeling en verandering) aan zet is.

 Conclusies

Horizontaal leiderschap en zelfsturende teams komen niet als vanzelf tot stand, het vraagt een specifiek ontwikkelproces dat net als de operaties consequent en voortdurend wordt vorm gegeven.

Horizontaal leiderschap en zelfsturende teams gaan hand in hand.

Het leiderschap en het team gaan door een cyclisch ontwikkelingsproces: stap voor stap.

Eindverantwoordelijken, managers en professionals/medewerkers kunnen worden uitgenodigd zich in een dergelijk proces te begeven. Verticale druk werkt hier niet, horizontale dialoog werkt wel. Push is hier contraproductief, er wordt vanuit pull gewerkt en dat consequent. Werkt dat ergens niet dan komt dat hier of daar wel aan de orde en kan iets dat dwars zit (meestal een historische erfenis) worden besproken.

Bakens voor horizontaal leiderschap en teamontwikkeling helpen daartoe samen een bewust proces door te maken.

Mensen en organisaties profiteren en de zingeving van het werk wordt sterk beleefbaar