Channels

In deze tijd van zelfsturing en netwerkorganisaties, van eigenaarschap en co-creatie zien we paradoxaal genoeg een opleving van macho-leidinggevenden en autoritaire presidenten. Elkaar uitschelden of schofferen met een tweet lijkt wel een normale omgangsvorm geworden. Met hun gedrag geven deze heren (want op die posities zitten overwegend mannen) een voorbeeld aan hun aanhangers: ze maken onbeschoft gedrag populair. Zoals Muel Kaptein stelt dat rolmodellen als CEO’s, bestuurders, politieke leiders en presidenten in hoge mate bepalend zijn voor het gedrag van medewerkers of aanhangers.

Leidinggevenden zijn rolmodellen voor het gedrag van mensen binnen en rondom de organisatie. Zij worden geacht te staan voor de normen van de organisatie. Medewerkers zijn vaak kritisch over het gebrek aan voorbeeldgedrag aan de top. Ze verwachten dat de top ethisch leiderschap vertoont, dat ze aangeven wat beter kan en moet, wat onacceptabel is, welke normen er toe doen en waar de lat ligt.

Richting geven in een snel veranderende wereld

Juist in een tijd waarin iedereen wil meesturen en zelf organiseren hoort richting geven bij leiderschap, ook al is dat soms lastig, omdat leidinggevenden niet alle informatie hebben en er een veelheid aan actoren is, elk met hun eigen belangen die, onder andere via sociale media, allemaal de publieke opinie beïnvloeden. Je kunt niet altijd sturen in een gewenste richting, maar je moet je ‘verhouden tot’.

Daarom hebben we een Channel Zingeving vs Verloedering. Als redacteur van dit channel vind ik het belangrijk welk voorbeeld leidinggevenden geven, juist aan de top. Dragen ze bij aan hufterigheid, aan haat en polarisatie? Of doen ze appèl op mensen om zich respectvol en constructief te gedragen? Hebben ze oog voor (kwetsbare) medemensen of willen ze vooral zichzelf uitvergroten?

Mijn ambitie met dit channel is dat we een professionele dialoog kunnen voeren over de moraliteit van leidinggevenden, over de vraag waar zij met hun gedrag aan bijdragen.

In dit artikel ga ik in op manieren waarop leidinggevenden zin geven aan het werk van de mensen om hen heen.

Hoe werkt zingeving

In het verleden is er op een afdeling van een verzekeringsmaatschappij  gefraudeerd. De toenmalige directeur heeft onmiddellijk het afdelingshoofd ontslagen, rigoureuze maatregelen genomen tegen de betreffende medewerkers en de regels voor iedereen aangescherpt. Het effect is dat iedereen alles driedubbel gaat controleren. De maatregelen versterken de angst voor repercussies. De mensen die zorgvuldig hun werk deden voelen zich bestraft door de aangescherpte regels en proberen onder die beknelling uit te komen.
Een paar jaar later komt de huidige directeur erachter dat de betreffende afdeling onwettelijk heeft gehandeld. Ook zij neemt meteen maatregelen tegen de verantwoordelijken, waarbij ze appelleert aan de geschiedenis van de organisatie, ooit  opgericht als coöperatie, met vertrouwen en solidariteit als belangrijkste waarden. Ze doet een beroep op de integriteit van alle medewerkers en spreekt haar vertrouwen uit in haar mensen. Het effect is meer openheid en transparantie en medewerkers die zaken waarover ze twijfelen voorleggen aan de directeur.  

Zin geven
De reactie van een leidinggevende geeft betekenis aan wat er gebeurt en geeft richting aan wat juist lijkt en wat er moet gebeuren. Elke reactie is een keuze en leidt tot een andere betekenis. Of je als manager het gedrag van anderen afkeurt, iemand in diskrediet brengt, of appelleert aan universele waarden als compassie of rechtvaardigheid; betekenis geven doe je altijd. Het is een actief proces, we kennen betekenis toe aan een gebeurtenis die op meerdere manieren kan worden geïnterpreteerd. En elke vorm van zingeving is een morele keuze.

Niet alleen leiders
De koffieautomaat is in organisaties de plek bij uitstek waar medewerkers met elkaar betekenis trachten te geven aan de geruchten over het vertrek van een directeur of over een ophanden zijnde fusie met een andere instelling. Op basis van wat eenieder heeft gehoord of gezien, en afhankelijk van ieders positie, belangen en overtuigingen, vindt interpretatie plaats en reageert eenieder op een eigen manier. Betekenis geven (sensemaking) is een sociaal proces waarin mensen een duiding trachten te vinden voor de gebeurtenissen die ze meemaken. In interactie proberen mensen samen een werkelijkheid te construeren (Weick, 1995). In een organisatie waar medewerkers veel autonomie en eigen verantwoordelijkheid hebben is daarvoor meer dan in een top-down gestuurde organisatie waar mensen zich een anoniem radertje voelen.

Bewust
Veelal verloopt dit proces van betekenis toekennen onbewust. Leidinggevenden hebben een verantwoordelijkheid als rolmodel. Ten eerste omdat keuzes van een manager niet automatisch leiden tot ander gedrag bij medewerkers.

Zo leidde de beslissing van een afdelingsdirecteur van een universiteit ertoe dat de afdeling Nascholing klantgerichter moest gaan werken, niet tot klantgericht gedrag bij de medewerkers. Zij zetten geregeld het antwoordapparaat aan zodat ze zich konden concentreren op hun ‘echte’  (wetenschappelijke) werk. De directeur had slechts een beslissing meegedeeld en verzuimd om de betekenis van het werk van de afdeling te verschuiven.

Ten tweede biedt het bewust bezig zijn met betekenisgeving een kans om proactief richting te geven aan gebeurtenissen, ontwikkelingen en crises, wat kan aanzetten tot nieuw denken en handelen.

De bestuurder van een zorginstelling reageerde positief en nieuwsgierig toen een van de zelfsturende teams besloot om het jaarlijkse uitje voor de bewoners af te schaffen. In gesprek met het team over de onderliggende motivatie, werd duidelijk dat het team het budget wilde gebruiken voor de aanschaf van een apparaat waarop ouderen kunnen fietsen (al naar gelang hun mate van vitaliteit), terwijl ze op het scherm voor zich zien hoe zij (virtueel) in de bossen of door de velden fietsen.

Tussenruimte creëren
Bewuste zingeving vereist een tussenruimte, een pauze tussen het waarnemen, selecteren en interpreteren van informatie enhet daadwerkelijke handelen. In mijn ogen is dit een belangrijke vaardigheid. Het hoge werktempo, de vele veranderingen en de hectiek op het werk zorgen ervoor dat we dikwijls op de automatische piloot varen of vanuit de emotie reageren. De gevolgen daarvan kunnen desastreus zijn.

Dat ervoer Tony Hayward, de CEO van BP, ten tijde van de olieramp in de Golf van Mexico, waarbij elf doden en zeventien gewonden vielen. In eerste instantie noemde hij de gevolgen van de ramp ‘zeer bescheiden’ in vergelijking met de omvang van de oceaan. Tegen een journalist zei hij: ‘Het spijt ons dat deze ramp zo enorm ingrijpt in de levens van mensen. Er is niemand die dit liever achter de rug wil hebben dan ik. Ik zou graag mijn eigen leven terug krijgen.’ Hij kreeg een lawine van kritiek over zich heen, onder andere van de Amerikaanse president Obama.

Bewust betekenis geven

Bewust betekenis geven vraagt een alertheid, een mindfulness, en de discipline om niet onmiddellijk te reageren, maar verschillende mogelijke interpretaties langs te lopen en bewust te kiezen uit verschillende manieren van reageren en interveniëren, met het oog op de effecten die je wilt bewerkstelligen.

1. Reactie op gebeurtenissen
Bij een bijzonder voorval dat medewerkers uit hun routine haalt of in verwarring brengt, kijken ze naar de leider. Dit is een cruciaal moment, en een kans om een eigen betekenis toe te kennen en richting te bepalen. De komst van een nieuwe medewerker, de verhuizing naar een ander pand, het binnenhalen van een grote order, de afsluiting van het jaar, de overgang naar een nieuw geautomatiseerd systeem, er zijn honderden momenten die de kans bieden om door een bewust gekozen reactie richting te geven.

Zo waren de woorden van de premier van Nieuw Zeeland na de aanslagen op moskeeën in Christchurch hard, maar niet veroordelend. Ze zei dat haar land niet was aangevallen omdat het onderdak had geboden aan racisten en extremisten, maar juist omdat ze onderdak biedt aan mensen die de waarden van het land delen: diversiteit, vriendelijkheid, compassie. Ze weigerde de naam van de schutter te noemen en riep op om juist de namen van de slachtoffers te herinneren.

2. Interpretatie van ontwikkelingen
Elke organisatie heeft te maken met maatschappelijke en technologische ontwikkelingen, waar ze weinig invloed op heeft, maar zich wel toe dient te verhouden. Stelt de directie zich op als passieve bijstaander (‘we moeten wel mee’) of neemt de directie een actieve positie in (‘wij willen hierin een leidende rol vervullen’).

Een mooi voorbeeld hiervan is Feike Sybesma, de CEO van DSM die de voormalige Staatsmijnen een nieuwe perspectief gaf, door het om te vormen tot vooruitstrevend duurzaam biotechnologiebedrijf. In zijn ogen dient  niet alleen zijn bedrijf, maar het hele het bedrijfsleven zich serieus bezig te houden met het maatschappelijke thema van klimaatverandering. Met DSM werkt hij aan concrete oplossingen voor het wereldvoedselprobleem.

3. Betekenis verschuiven (reframing)
Dit houdt in dat je oude, vaststaande interpretaties (bijvoorbeeld: ‘zelfsturing, dat kan in onze sector niet’) losmaakt en nieuwe perspectieven aanreikt. Zo kan een leidinggevende een medewerker die niet veel zelfvertrouwen heeft een nieuw perspectief aanreiken door hem of haar een uitdagende opdracht te geven. Ruud Klarenbeek van de JP van den Bent stichting  kiest ervoor om bij incidenten doelbewust het oude paradigma van schuld en schaamte te vermijden en een nieuw interpretatiekader van leren & ontwikkelen te hanteren: fouten maken mag en zijn leermomenten.

De Productgroep Vegen, een onderdeel van Stadsbeheer van de gemeente Den Haag, maakte straten schoon met een vaste frequentie, op basis van geplande routes. De nieuwe manager introduceert het begrip ‘schoonhouden’. Daarmee worden de vegers van de Productgroep verantwoordelijk dat een wijk voldoet aan criteria van reinheid. De verschuiving in betekenis leidde tot hernieuwde ambachtelijke trots en motivatie en een groter besef van verantwoordelijkheid bij de vegers. (Mastenbroek, 2007)

In een organisatie die sterk gericht is op efficiëntie, controle en cijfers, is het dikwijls lastig om ruimte te creëren voor zingeving. Toch kan de waarom-vraag (of waartoe) helpen om op zijn minst bewust te worden van automatische betekenissen. Waarom hebben we deze projectgroep ook al weer opgericht? Waarom handelen we klachten op deze manier af? Waartoe hebben we überhaupt functioneringsgesprekken?

4. Nieuwe betekenissen introduceren

In een zorginstelling is de visie op zorg de laatste jaren veranderd van ‘zorgen voor oudere mensen als de familie dat niet meer kan’ in: ‘wij zorgen samen met bewoners dat zij in staat zijn om zelf richting te geven aan hun oude dag.’ De verzorgenden en hulpverleners krijgen daardoor een andere relatie met hun cliënten. Om uit de hiërarchische relatie van verzorgende en cliënt te blijven kiest men bewust voor de functienaam ‘woonbegeleider’.

Door nieuwe taal en niet-bestaande begrippen kan een leider een nieuwe werkelijkheid introduceren in een organisatie. Een vriend van mij stelde voor zijn organisatie niet een Raad van Toezicht in, maar een Raad van Verbeelding. Alleen al het woord creëerde een volstrekt nieuwe rol en verhouding tot de bestuurders. 

Zingeving en bestuurlijke wijsheid

Betekenis toekennen of reframen kan makkelijk worden opgevat als een trucje door het gewoon een andere naam te geven. We labellen een crisis gewoon als kans! We groeperen mensen in teams en we noemen het zelfsturende teams! Maar zingeving  gaat veel dieper. Wat zin geeft, is het besef iets te betekenen voor anderen, al is het maar een piepklein steentje dat je bijdraagt. Daarom begint de zingevende rol met een bewustzijn van de zingeving van je eigen bestaan.  Hoe geeft een leidinggevende betekenis aan het eigen bestaan? Kennen ze hun waarden en hebben ze gereflecteerd op de zin van hun eigen leven? Is hun wijsheid niet alleen gestoeld is op technische en wetenschappelijke kennis, maar ook op jarenlange ervaring en inzicht in het politieke krachtenspel van een organisatie? Zijn ze in staat om het eigen ego in te tomen ten gunste van morele waarden en principes? Hebben ze een eigen innerlijk kompas ontwikkeld?
Wie heeft nagedacht over de zin van het eigen bestaan, kan anderen helpen om gebeurtenissen en ontwikkelingen te duiden. Doordat dit doorleefd is (en geen trucje), vormt het een inspirerend voorbeeld.

In een volgend artikel ga ik in op zingeving in organisaties die winsten in plaats van moraliteit in het vaandel hebben. Kun je wel van betekenis zijn in een dergelijke organisatie?

Ik nodig van harte lezers uit om te delen hoe zij trachten zin te geven aan de wereld om hen heen en welke vraagstukken  dat oplevert in de dagelijkse praktijk.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prachtig artikel. Vooral de koppeling van betekenisgeving aan ontwikkeling boeide me. Dat stuk kan nog verder uitgewerkt worden. Mensen geven betekenis door een verhaal te maken waarbij in het beste geval verleden, heden en toekomst aan elkaar betekenisvol gekoppeld worden.
Past helemaal in mijn gedachtengang dat onze collectieve bewustzijnsontwikkeling evolueert naar ‘bewust betekenis geven’ en wel zodanig dat het zinvol, goed en mooi is. Proficiat,
Rudy

Mooi beschreven artikel.

De tussenruimte zoals in het artikel is beschreven is naar mijn mening interessant.

‘Bewuste zingeving vereist een tussenruimte, een pauze tussen het waarnemen, selecteren en interpreteren van informatie enhet daadwerkelijke handelen. In mijn ogen is dit een belangrijke vaardigheid. Het hoge werktempo, de vele veranderingen en de hectiek op het werk zorgen ervoor dat we dikwijls op de automatische piloot varen of vanuit de emotie reageren. De gevolgen daarvan kunnen desastreus zijn.’

Mee eens.

De ruimte als werkgever/leidinggevende durven creëren en de tijd nemen om de eigen bewustwording aan te wakkeren naar het uiteindelijk daadwerkelijke handelen, is naar mijn inzicht, iets waar meer de aandacht naar uit mag gaan. De spiegel van reflectie blijkt in de praktijk lastig te zijn.
Niet iedereen bezit die vaardigheid.
Ieder mens heeft zijn eigen interpretatie en geeft een eigen invulling aan bepaalde situaties en omstandigheden en handelen er (on)bewust ook naar.
De kunst is om dit te filteren.

Je hebt in een werkrelatie te maken met mensen, verschillende situaties, omgevingsfactoren en omstandigheden in de dagelijkse praktijk.

Wie zegt dat het makkelijk is.

Top-down, Bottom-up, helaas is de afstand mogelijk onderling te groot, is er weinig betrokkenheid en zijn er andere omgevingsfactoren die van invloed zijn.

Voor werkgevers/leidinggevenden en medewerkers ligt er een (uitdagende) taak. Het elkaar blijvend aanmoedigen om samen te werken aan verbetering en de zaken bespreekbaar maken, is iets wat je niet uit de weg behoort te gaan.
Daadwerkelijk samen de schouders eronder zetten werkt het plezierig (samen)werken in de hand.

Er is in dit opzicht nog werk te doen.

Dank voor het publiceren van artikel.

Met werkplezierige groet,
Annemarie

Beste Rudy en Annemarie,
Dank je wel voor jullie reacties. Bewust betekenis geven door leiders, door tijd te nemen tussen actie & reactie, om te reflecteren en te kiezen, lijkt belangrijk te worden in deze tijd. Inderdaad is er veel meer over te zeggen en verder uit te werken. De komende tijd zal ik nog een artikel schrijven over zingeving in commerciele organisaties en over framing/reframing.
Maar ik nodig jullie (en anderen) ook van harte uit om je eigen ervaringen en inzichten hierover te delen in een artikel of column.
Hartelijke groet, Lenette

Hoi Lenette,
Wat een goed artikel/blog. Ook door de voorbeelden breng je een hele concrete verdieping van het onderwerp ‘moreel leiderschap’ aan waarmee de inrichting van de purpose van een organisatie op gebouwd kan worden. Dat is juist nodig in deze tijd van transitie: je kunt het niet halfbakken doen zoals jezelf al aangeeft.
Ik kijk uit naar naar jouw volgende artikel!

Toon alle 4 reacties
x
x