Ethisch leiderschap gevraagd

Als een radar zoeken mensen hun omgeving af naar signalen die hun vertellen hoe ze moeten handelen. Onderzoek laat zien dat wanneer iemand voor ons op straat iets aan een collectant geeft, de kans toeneemt dat we zelf ook geven. En wanneer iemand anders afval op straat gooit, neemt de kans toe dat we dit zelf ook doen. Slecht voorbeeld doet kennelijk ook volgen. Maar volgen we het gedrag van ieder willekeurig persoon, of maken we onderscheid in wie het voorbeeld geeft?

De ‘sociale-leertheorie’ stelt dat wij niet alleen van het gedrag van anderen leren wat wij zelf moeten doen, maar dat wij vooral leren van anderen die voor ons van betekenis zijn, die wij zien als onze rolmodellen en waaraan wij ons gedrag vooral willen spiegelen. Het gedrag van rolmodellen geven wij een groter gewicht, volgen wij daarom nauwlettender, wordt beter in onze hersenen opgeslagen en is vervolgens gemakkelijker op te roepen. Kees Keizer laat de invloed hiervan in een eenvoudig experiment zien. Het is een experiment met flyers.

Keizer bevestigde aan het stuur van een aantal fietsen in het fietsenhok van de universiteit van Groningen een flyer met daarop reclame voor een nieuw nummer van het magazine Weet. Op de flyer stond: ‘Een meerderheid van de …, 80 procent, pleegt plagiaat bij het schrijven van een artikel. Meer hierover kan worden gelezen in Weet.’ Op de ene soort flyers stond dat 80 procent van de hoogleraren plagiaat pleegt. Bij deze tekst stond een foto van een hoogleraar in toga. Op de andere flyers stond dat 80 procent van de studenten plagiaat pleegde, en nu was er een foto van een student bij geplaatst. Op beide foto’s was een zwarte balk over de ogen gedrukt, om te onderstrepen dat plagiaat een overtreding van de norm is. Wederom was er geen prullenbak in de buurt te bekennen. En wat bleek? Van de fietsers die de flyer met de student om hun stuur aantroffen, gooide 39 procent die op de grond. De flyer met de hoogleraar werd door een derde meer weggegooid, namelijk 52 procent.

Het gedrag van mensen die symbool staan voor de normen in een groep, is meer bepalend voor het gedrag van de mensen in die groep dan het gedrag van de andere groepsleden. In het experiment van Keizer waren de hoogleraren de rolmodellen voor studenten, zodat het verwerpelijke gedrag van de hoogleraren meer invloed had op het wegwerpgedrag van studenten dan het gedrag van hun medestudenten. In organisaties zijn bestuurders, managers en leidinggevenden belangrijke rolmodellen voor het gedrag van anderen binnen en rondom de organisatie. Zij worden geacht te staan voor de normen van de organisatie. En hoe hoger in de organisatie, hoe meer zij geacht worden dit te doen.

Eigen onderzoek toont aan dat in organisaties waar het management het goede voorbeeld geeft, significant minder onethisch gedrag te zien is in de rest van de organisatie dan wanneer het management het verkeerde voorbeeld geeft. Daarbij is onethisch gedrag in 32 aspecten gemeten, zoals consumenten afzetten, leveranciers uitknijpen, aandeelhouders bedriegen, oneerlijk concurreren en mensenrechten schenden. Tegelijkertijd laten medewerkers en buitenstaanders zich vaak kritisch uit over het gebrek aan voorbeeldgedrag aan de top. Het positieve van deze kritiek is dat er een verwachting in schuilt: de verwachting van medewerkers en buitenstaanders dat de top het goede voorbeeld geeft. Dat betekent dat er behoefte is aan ethisch leiderschap. Wat is ethisch leiderschap dan precies?

Allereerst beschikken ethische leiders over een moreel kompas. Zij tasten niet alleen de omgeving af, maar hebben zelf een sterk ontwikkelde visie op wat goed en slecht is. Ze hebben een duidelijk richtingsgevoel voor wat er beter kan en moet. Wat anderen daarbij niet zien of horen, zien of horen zij wel. Ze trekken niet alleen een duidelijke streep door wat niet kan, maar ze zijn tegelijkertijd ook grensverleggend, ze leggen de lat hoger, niet alleen voor zichzelf, maar ook voor anderen.

Eric Nordholt, voormalige politiecommissaris van Amsterdam, geeft een voorbeeld: ‘Het gevoel dat ik een leider was, kwam in 1991. Ik weet nog precies wanneer. Zo rond de kerstdagen bleek de hoeveelheid straatroven alarmerend gestegen. Het antwoord van de politie is dan traditioneel: meer surveillance. “Dat doen we niet”, heb ik gezegd. “Het moet nu afgelopen zijn.” Ik heb 200 man vrijgemaakt en we zijn een speciaal straatteam begonnen. Een noviteit binnen de politiestructuur. Ik ging zelf mee op straat, om te laten zien dat het me menens was. Vanaf 1992 begon de criminaliteit te dalen. Toen kwam bij mij het besef dat je als eenling het verschil kunt maken.’

Ethische leiders beschikken bovendien over moed. Ze weten niet alleen dat het anders moet en kan, maar ze doen het ook anders. Zij drijven niet als dode vissen met de stroom mee, maar zwemmen tegen de stroom in. Zij beschikken over het doorzettingsvermogen en het lef om dat te doen waar anderen zouden opgeven. Waar de rest zwijgt, gaan zij door. En ze eisen ook de verantwoordelijkheid op. Zoals de Amerikaanse president Obama zei naar aanleiding van de kritiek op de hebzucht in de financiële sector: ‘Uiteindelijk ben ik verantwoordelijk, bij mij stopt het. En het is mijn doel ervoor te zorgen dat we nooit meer in zo’n situatie terechtkomen.’

Een bijzonder voorbeeld van moed gaf de leidinggevende van een adviesbureau in Florida. Vanwege de recessie was de 51-jarige Lol Gonzalez gedwongen een van haar werknemers te ontslaan. In plaats hiervan besloot ze zelf op te stappen. ‘Hoe kun je nu iemand ontslaan die je vertrouwde en die jou ook vertrouwde?’, zei ze toen ze het nieuws naar buiten bracht. Het personeel reageerde stomverbaasd toen ze ook echt haar spullen begon te pakken. ‘Ze dachten dat ik gek was geworden’, aldus Gonzalez. Misschien is dit ook wel kenmerkend van ethisch leiderschap; de rest aanvankelijk laten denken dat je gek bent geworden. Gelukkig hebben de medewerkers van het adviesbureau het voorbeeldgedrag niet letterlijk gevolgd door zelf ook ontslag te nemen, maar hebben zij wel nog meer hart voor de zaak gekregen.

Ten slotte is ethisch leiderschap niet alleen voorbestemd voor mensen in een leidinggevende functie. Uiteindelijk gaat het bij ethisch leiderschap om mensen die laten zien dat zij niet het product zijn van hun omgeving, maar in staat zijn zelf een omgeving te creëren waarin zij het goede en het beste uit zichzelf kunnen halen, en uit anderen.

Prof. Muel Kaptein, Professor of Business Ethics and Integrity Management bij de Rotterdam School of Management (RSM) en coördinator van het vak Leiderschap, Management en Bestuur in het Parttime Master Bedrijfskunde programma van RSM.