Channels

Het wil nog steeds niet echt lukken met de integriteit van managers en leidinggevenden in Nederland. Tot voor kort ging het nog vooral om gevallen van fraude en zelfverrijking bij voorheen onkreukbare instanties zoals banken en accountantskantoren. Meer recent blijken ook onze volksvertegenwoordigers minder betrouwbaar dan wij van hen verwachten. Ironisch gezien nu met name bij leden van de VVD; de partij die zich van huis uit beschouwt als de partij van de integriteit. De lijst met liberalen die het niet zo nauw nemen met de regels is aanzienlijk. Eerder kwamen Ton Hooijmaijers, de VVD-gedeputeerde in de provincie Noord-Holland, Nurten Albayrak, de directeur van het Centraal orgaan voor Opvang Asielzoekers en Jos van Reij, oud-wethouder van Roermond in opspraak. Nu is het de beurt aan het Tweede Kamerlid Mark Verheijen vanwege gesjoemel met declaraties.

Wij weten met zijn allen maar al te goed wat het belang van integriteit is. Er is werkelijk geen enkele organisatie in Nederland die het begrip niet als één van zijn kernwaarden propageert. Diverse onderzoeken bevestigen het belang dat wij hechten aan integriteit. Het is de basis voor vertrouwen tussen mensen. Het Global Leadership and Organisational Behavour Effectiveness (GLOBE) onderzoeksprogramma heeft wereldwijd bij 62 culturen de perceptie van ongewenste en gewenste leiderschapseigenschappen bestudeerd.

De eigenschap ‘integrity’ scoort het hoogst. Hoger dan andere gewaardeerde eigenschappen van de leider zoals inspirational, visionary, performance oriented, team-integrator, decisive en diplomatic.

Lees ook:

'Why leaders eat last' Simon Sinek over leiderschap

Mensen zijn van nature geneigd om met elkaar samen te werken. Maar wel op basis van gelijkheid en eerlijkheid. Onze verre voorouders wisten vele tienduizenden jaren geleden te overleven op de Afrikaanse savannes door nauw samen te werken en de opbrengst van de jacht te delen. Deel uitmaken van een groep was de beste garantie om in die tijd als individu te overleven. De groep benoemde zelf de leider van wie de groep wist dat zij met hem zouden overleven, de overwinning behalen of gewoon beter af waren. De leider maakte deel uit van de groep, en daar lagen ook zijn belangen. Hij zette zich in voor de groep en maakte zijn persoonlijk belang daaraan ondergeschikt.

Er was geen tolerantie voor dominantie. Waar macht gebaseerd is op dominantie, dwang en eigenbelang is leiderschap gebaseerd op gelijkheid, vrijwilligheid en eerlijkheid. Om misbruik te voorkomen zijn mensen daarom erg kieskeurig in hun leiders. Zij willen leiders die eerlijk en betrouwbaar zijn, die ze kunnen vertrouwen met de macht die ze aan de leider geven en waarbij misbruik van gezag niet getolereerd wordt. In de moderne wereld zijn de omstandigheden veranderd. Het belang van de leidinggevende ligt allang niet meer als eerste bij zijn ondergeschikten. Zij beoordelen de leider niet, zij betalen zijn salaris niet en zij kunnen hem ook niet ontslaan. De huidige leider is dus in veel mindere mate afhankelijk van hen. Die context stimuleert zelfzucht en eigenbelang.

Om de verstoorde balans weer te herstellen is een mentaliteitsverandering noodzakelijk. Die moet op de eerste plaats worden afgedwongen door de bestaande regelgeving consequenter te hanteren, de pakkans bij overtreding te vergroten en overtreders te straffen. De tweede stap is terug te gaan naar het belang van integriteit in een organisatie en de rol daarin voor het leiderschap. Onderzoek toont aan dat integer gedrag in organisaties voor ongeveer 50% afhangt van het leiderschap. Met andere woorden; goed voorbeeld doet volgen. Leidinggevenden moeten er van doordrongen zijn dat integriteit voor hen betekent dat zij betrouwbaar zijn, zij hun verantwoordelijkheid nemen en bereid zijn zich voor hun handelen te verantwoorden. Leiders zijn de bewakers van de kernwaarden van hun organisatie. Zij moeten een cultuur beschermen waar ‘wij’ altijd voor ‘ik’ gaat. Want alleen in een zwakke cultuur doen we niet meer ‘wat goed is’, maar doen we ‘wat goed is voor mij’ (Simon Sinek). In dat kader is de opmerking van premier Rutte, dat hij de zaak van het Tweede Kamerlid Mark Verheijen opgeblazen vindt, een verkeerd signaal.

Bron: Gezag, Mark van Vught en Max Wildschut.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Otto, in de jaren 80 had de IDF een beoordelingssysteem waar ondergeschikten hun commandant beoordeelde. Assesment gebeurde vervolgens door ervaren militaire A&O psychologen. Ook aan dit systeem zitten de nodige haken en ogen, maar er is wel een link met de mensen in Afrika destijds. Hoewel de algemene mening is dat je integriteit kunt aanleren en dat voorbeeld gedrag bevorderend werkt, is het naar mijn mening een onderwerp dat vanaf het eerste moment ook in het onderwijs aanbod moet komen. Jong geleerd….

Ben, binnen de Landmacht zijn we op het niveau Raad van Advies, maw wie groeien er door in de organisatie, begonnen met het invoeren van een 360 graden feedback beoordelingssysteem. Het is een goed instrument, maar daar kan natuurlijk niet alles aan worden opgehangen. Los van het fenomeen beoordelen hebben we binnen Defensie een cultuur, maar ook een controlesysteem, weten op te bouwen dat actief toeziet op het handhaven van integriteit. Daarmee hebben we het niet opgelost maar Defensie is op dit gebied veel verder dan bijvoorbeeld de accountancy. Binnen die bedrijfstak is integriteit de belangrijkste kernwaarde maar daar wordt in de praktijk toch echt anders invulling aan gegeven. Het is net zoals je zegt, het begint met opleiding en vorming vanaf het begin.

Otto, Een prachtige column al vind ik de gelegde link naar leiderschap in organisaties en de bedoelingen van integriteit in deze context weinig kader bevatten. Want wat is integriteit in organisaties precies? Wanneer handel je integer als het niet zo zwart-wit is als in het voorbeeld. Integriteit heeft volgens het Nederlands Compliance Instituut te maken met eerlijk en oprecht zijn. Je bent eerlijk als je juist handelt. Maar wanneer handel je juist? In dit kader betoogde de Tjechische econoom Sedlaced onlangs dat “de economie wel degelijk een eigen ethiek heeft, een hele sterke zelfs. Economie is tegenwoordig omgekeerd normatief. Dat wil zeggen dat wij niet ónze waarden (in de economie) inbrengen, maar dat de economie juist háár waarden aan ons oplegt.” Integriteit als kernwaarde in organisaties dient altijd verduidelijkt te worden zodat men weet wat daaronder verstaan wordt binnen de visie en missie van de organisatie.

Ik ben het met je eens Ben met de toevoeging dat integriteit en het goede voorbeeld geven begint aan de keukentafel thuis.

Arjan,

dank voor jouw reactie. Reacties geven verdieping, want wie heeft immers de wijsheid in pacht?

De insteek van mijn column was om duidelijk te maken dat leiders de bewakers zijn van de cultuur van hun organisatie. Integriteit is dan ook absoluut meer dan slechts eerlijk en betrouwbaar zijn. Al blijkt dat heel veel leidinggevenden in ons land daar op zich al problemen mee hebben.

De essentie van integriteit van leidinggevenden, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen, komt misschien goed naar voren in een reactie van een betrokken RA die ik aantrof op http://www.accountant.nl. Ter illustratie, het beginsel ‘integriteit’ vormt de eerste van 5 fundamentele beginselen van de Gedragscode van Accountants. Omdat de geloofwaardigheid van de hele beroepsgroep Accountancy juist vanwege dit beginsel onder vuur ligt, schrijft zij “de cultuur van onze beroepsgroep is vooral gericht op geld verdienen. Maar volgens mij is er meer. De typologie van ons beroep is ‘dienstverlening’ en daarin is het woord ‘dienstbaar’ opgesloten. De vraag is hoe we dit woord weer inhoud kunnen geven. De intrinsieke motivatie en waarden van de topbestuurders zijn bepalend voor het voorbeeldgedrag in een organisatie”.
Maw, de wijze waarop zij invulling geven aan de kernwaarden beschermen zij als leidingegevenden de cultuur van de organisatie.Daar ligt ook de relatie tussen intregriteit en leiderschap.

Binnen mijn organisatie, de Landmacht, hanteren wij de door ons opgestelde kernwaarden Moed, Toewijzing en Veerkracht als ons morele kompas. Bij ons gaat het teambelang altijd voor het individu. Net zoals de opdracht, ondanks de risico’s, centraal staat. Van een leider in mijn organisatie verwachten wij dat hij zijn persoonlijk belang ondergeschikt maakt aan dat van de organisatie. Het is niet voor niets dat Simon Sinek in zijn boek “Leaders eat last”, (vertaald “Een voor allen, allen voor Een”) het Amerikaansne leger gebruikt als voorbeeld van een sterke cultuur en gedeelde waarden. Een cultuur waar alles draait om teamwork en vertrouwen. In de beleving van Sinek is ‘Het inleveren van eigenbelang de prijs die je betaalt voor leiderschap’.

In dat opzicht moet ik er niet aan denken dat de waarden van de economie aan ons worden opgelegd zoals de door jou aangehaalde Tsjechische econoom propageert.

Toon alle 4 reacties
x
x