Hoe een eerlijke of oneerlijke organisatie herkennen

In een eerlijke organisatie wordt het échte verhaal verteld. Alleen zo voelen klanten en medewerkers zich gehoord en ontstaat er een duurzaam resultaat. Organisaties die niet het eerlijke verhaal vertellen komen vroeg of laat in de problemen.’Eerlijk’ maakt het verschil.

Wat is ‘eerlijk’

In een eerlijke organisatie mag alles wat er toe doet aan de orde komen, wordt er geluisterd en een transparante beslissing genomen.
Een eerlijke organisatie is geen vrijplaats voor flierefluiters. De eerlijke organisatie heeft heldere doelstellingen en ook randvoorwaarden, zoals bijvoorbeeld voldoende winst maken en klanten goed bedienen.

Wat van belang is dat dat wat daar voor nodig is vrijelijk wordt besproken en afgewogen. Dat er geen taboes of dogma's zijn, dat het eerlijke verhaal wordt verteld ook al is dat soms geen makkelijk verhaal.
Alleen zo voelen klanten en medewerkers zich serieus genomen en alleen zo kan de organisatie zich optimaal inzetten voor het behalen van haar doelen.
Want alleen zo wordt er weinig energie verspild aan de interne machtstrijd of schijnvertoningen.

Oneerlijke organisaties komen vroeg of laat in de problemen omdat medewerkers en klanten uiteindelijk feilloos doorhebben dat ze niet het echte verhaal te horen krijgen. Dat geldt bijvoorbeeld voor Facebook en de Belastingdienst en voor iedere organisatie die niet het eerlijke verhaal vertelt aan haar klanten en medewerkers.

De aanleiding: kijk om u heen…

In mijn organisatie-advies loopbaan (sinds 1985) heb ik bij tientallen organisaties, in allerlei soorten en maten, van beursgenoteerd, familiebedrijven en not-for profit, in de keuken mogen kijken. Soms was dat zeer succesvol en in alle opzichten mooi, maar soms liep dat ook op weinig tot niets uit.

Diverse malen was het 'verhaal naar buiten' ook veel rooskleuriger dan de interne werkelijkheid (Baan info systems, Imtech). "Het gaat goed, het gaat geweldig". terwijl er grote problemen waren.

Tegelijkertijd zie ik al jaren om me heen diverse managementmodes de revue passeren (BPR (waar ik zelf hard aan mee heb gedaan), ERP, CRM, Lean, Agile, Big data. Bovendien is er een aanzwellende stroom aan coaching, inspiratiesessies, bevlogenheidsadvies trainingen, leadership retreats etc. etc.

En er is veel veranderd, er is ontegenzeggelijk veel meer dynamiek en onzekerheid dan pak hem beet 30 jaar geleden.

Toch, zo is mijn constatering, is de oogst mager. Het percentage bedrijven dat duurzaam goed presteert blijft klein, en niet onbelangrijk: het percentage werkenden dat gemotiveerd iedere dag naar het werk gaat blijft laag.

De Rotterdamse econoom Robert Dur schat dat het aantal 'bullshit jobs". waarin mensen niet het gevoel hebben nuttig werk te doen, op 25%. De definitie van ‘medewerkersmotivatie’ of ‘bevlogenheid’ is een onderwerp voor discussie, en er zijn diverse meetmethoden en zelfs competities. Maar vraag om u heen, en ik kom tot een schatting dat niet meer dan de helft van de mensen iedere dag gemotiveerd aan de slag gaat. De rest stopt ondanks alle managementhypes en trainingen en coaching liever vandaag dan morgen (dat is ook waarom de pensioenleeftijd zo'n gevoelig onderwerp is).
Dat is toch een droevige constatering. Ik moet regelmatig denken aan een uitspraak van Gandhi toen hem werd gevraagd naar zijn mening over de 'westerse beschaving'. Hij antwoorde beleefd 'that would be a very nice idea'.

Ik ben me gaan afvragen waarom medewerkers zo vaak mentaal 'afhaken' en waarom sommige organisaties maar niet duurzaam succesvol willen zijn, waar het verschil in zit. En ik heb ook geprobeerd te leren van het 'falen' van een deel van mijn eigen inspanningen met organisaties. En natuurlijk ook omgekeerd, wanneer was het een feestje, en waarom...
Mijn belangrijkste constatering: succesvolle organisaties zijn eerlijk ! Ze vertellen het eerlijke verhaal intern en extern, zijn eerlijk over alle aspecten van hun motieven en functioneren. En dat vergt eerlijke en moedige leiders (daar zijn misschien die coaches dan weer goed voor.)

Waar het mis gaat...

Oneerlijkheid sluipt er snel in. Als je als Nederlandse CEO van een Amerikaanse beursgenoteerde firma moet vertellen dat je dit jaar wéér 10% in de kosten moet snijden is de neiging begrijpelijk om dit in eerste instantie binnen de directiekamer te houden. En omgekeerd: als de winst dit jaar is verdubbeld wil je dat ook niet meteen delen als je geen ruimte hebt gekregen om iets aan de arbeidsvoorwaarden te doen. Of de niet functionerende manager waarvan iedereen de naam kent (en hij weet het zelf altijd ook is mijn ervaring) die maar blijft zitten omdat de directie het moeilijke gesprek voor zich uitschuift.

In het geval van overheidsorganisaties zou het nog wel eens extra lastig kunnen zijn. In zijn afscheid van Prorail zegt oud topman Pier Eringa zich te schamen voor veel overheidsorganisaties. “Bij de overheid lopen te veel leidinggevenden rond die de voorzichtige kant zoeken. Ze zijn bang voor lelijke telefoontjes uit Den Haag”. (Algemeen Dagblad 29/8/19) Ja dan is eerlijk zijn extra moeilijk.

Het échte verhaal is altijd snel bekend bij de koffie-automaat en het leidt ertoe dat de betrokkenheid van medewerkers afneemt, dat ze zich nog een keer bedenken als er eigenlijk een extra inspanning moet worden geleverd… En de klant merkt dat ondanks de mooie verhalen over ‘customer first’ er altijd een wachtrij is voor de klantenservice..

Het vergt moed om eerlijk te zijn. In mijn oude rol als directeur van een organisatie-adviesbureau hebben we ooit besloten om alle informatie, ook de financiële, te delen met alle medewerkers. We hebben daar lang over geaarzeld, vooral omdat zichtbaar zou worden hoeveel we als directie verdienden! Toch heeft dat ons enorm geholpen toen het in 2008 plotseling slecht ging: alle medewerkers zijn er vol voor gegaan omdat de ernst van de zaak duidelijk en onbetwist was.

Eerlijkheid: waar het over gaat

In de kern gaat eerlijkheid over: waar ligt de macht (aandeelhouders, hoofdkantoor, de CFO?) en wie beslist waarover en op basis waarvan. Wees dan ook helder over de randvoorwaarden en de speelruimte die er wél is. Bijvoorbeeld: “als de omzet niet 5% stijgt moeten we volgend jaar 10% kosten besparen. Als dat wel lukt kunnen we extra investeren in productontwikkeling.” Of: “als we binnen de begroting blijven kunnen we al onze plannen realiseren.”

Bij eerlijkheid hoort onafwendbaar ook transparantie. En wel op alle terreinen: prestaties, financiën en ook het functioneren van mensen. En consequente beslissingen horen daar bij want ‘acts speak louder than words’. Dus ook de niet functionerende manager de wacht aanzeggen en ook tegenvallers net zo snel en duidelijk communiceren als de meevallers.

Voorbeelden

Eigenlijk hou ik niet van ‘lijstjes’, het onderstaande is mijn persoonlijke impressie en een momentopname, en heeft dus een illustratieve en geen eeuwigheidswaarde. Wellicht herinnert u zich nog dat AHOLD beurslieveling was en Cees van der Hoeven een gevierde topondernemer.

“Eerlijk”:

• Vebego, familiebedrijf, menen wat ze zeggen: dat hun medewerkers (60.000 schoonmakers) er echt toe doen. Een serieus sociaal jaarverslag en veel interactie en bijeenkomsten met medewerkers.
• East-West Seed, ontwikkelt en levert beter zaaigoed om arme boeren te helpen, dat is ook echt wat ze doen en niets anders
• Coolblue, ‘alles voor een smile’, zijn heel consequent hierin, in alles.

“Oneerlijk”:

• Belastingdienst: een problematische bedrijfscultuur, slecht management, veel niet-betrokken medewerkers. Klokkenluiders worden zo mogelijk ‘kaltgestellt’.
• Facebook: oneerlijk over het verkopen van data, geven niet om hun medewerkers gegeven het bestaan van veel ‘shitty jobs’.
• Een beursgenoteerde ook in Nederland gevestigde financiële dienstverlener: ‘employee engagement’ als interne speerpunt, maar geen geld om te investeren in professionele middelen, en tal van ‘shitty jobs’, geen eerlijke professionele beoordeling van kwaliteit van managers.

Ook Ben en Jerry’s was een eerlijk verhaal, benieuwd hoe dat blijft nu ze zijn gekocht door Unilever! Op hun website is geen enkele verwijzing naar Unilever te vinden…

• (On)eerlijkheid gaat niet alleen op voor organisaties maar ook voor veranderprogramma’s. Het wil nog wel eens voorkomen dat een reorganisatie wordt verkocht onder het mom van ‘kwaliteit’ of ‘klantgerichtheid’ maar dat het primaire doel een harde bezuiniging is. De problemen rondom de decentralisatie van de Jeugdzorg naar gemeenten zijn hier een voorbeeld van.

Casus Eerlijkheid: niet de schuldigen zoeken maar het echte probleem op tafel.

Een Nederlandse financiële dienstverlener. Na een grote reorganisatie waarbij tal van taken werden gecentraliseerd stapelen de problemen zich op; klagende klanten, grote achterstanden en kwaliteitsproblemen. En iedereen wijst naar elkaar. Ook wist iedereen te vertellen dat de reorganisatie die intern was ‘verkocht’ onder het mom van kwaliteitsverbetering stiekem een bezuinigingsoperatie was. De COO, zelf verantwoordelijk voor de mislukte reorganisatie, besluit dat de onderste steen boven moet komen. Een diepgaand onderzoek volgt waarin de hele organisatie mee doet en de resultaten met de hele organisatie worden gedeeld. De resultaten waren een behoorlijke schok voor een ieder, het was aantoonbaar goed mis op heel veel fronten. Maar de genadeloze openheid zorgde ervoor dat ook de sales organisatie zich deel van het probleem én van de oplossing ging voelen en sales samen met operations een grote stap voorwaarts ging maken.

Eerlijk is moeilijk maar nodig. De consequenties van oneerlijk:

Machtbehoud en machtstrijd betekenen energieverlies, interne gerichtheid en verminderde kwaliteit & snelheid van besluitvorming. Immers de energie die hieraan besteed wordt komt niet ten goed aan de bedrijfsvoering.

Verder leidt oneerlijkheid tot:

• Afhaken van medewerkers: “waarom zou ik nog mijn best doen..” Medewerkers ervaren dat ze niet er niet echt toe doen.
• Verminderde klanttevredenheid en klantretentie, “een mooi verhaal maar als ik ze nodig heb hang ik uren aan de lijn”.
• Verminderde wervingskracht van goede mensen: ‘daar ga ik niet solliciteren’.
• Verloop van teleurgestelde nieuwe medewerkers: ‘het werd mooi voorgespiegeld maar in de praktijk mocht ik niks’.
• Schijnvertoningen, een duur MD-programma terwijl iedereen weet dat benoemingen vooral afhangen van hoe goed je met de directie bent….
• Uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek, terwijl geen werk wordt gemaakt van goed management.

De effecten zijn zeker niet alle op korte termijn merkbaar. In een competitieve en dynamische marktomgeving word je als ‘niet high performer’  eerder afgestraft dan in een stabiele omgeving. Toch moeten de lange termijn effecten niet worden onderschat: organisaties met een slechte reputatie ontdekken nu dat het steeds lastiger wordt om goede nieuwe mensen te werven. Denk aan banken en de belastingdienst. Op termijn is dat geen goed nieuws.

Hoe herken je een (on)eerlijke organisatie

 Lang geleden las ik een artikel in een vakblad waarin een ervaren collega schreef “wantrouw iedere projectgroep waarin niet gelachen wordt”. Ik dacht dat het onzin was, maar hij bleek helemaal gelijk te hebben. Als er niet gelachen wordt zijn er ‘onderhuidse’ spanningen die niet benoemd worden, en vaak klopt er van alles niet.

Als er niet gelachen wordt, of juist het tegenovergestelde: er is een grote ‘gelatenheid’ omdat men is afgehaakt, zijn dat indicatoren voor oneerlijkheid.

Lastig is dat dit eigen waarneming vergt, en de ‘officiële’ cijfers vaak iets anders zeggen. Zo is er op papier vaak niks mis met de ‘medewerkertevredenheid’.

Oudere medewerkers ‘zitten hun tijd wel uit’ en laten niet het achterste van hun tong zien. Dus de effecten zijn niet snel evident. Een betere indicator is het verloop van teleurgestelde mensen die korter in dienst zijn.

Indicaties en vragen voor sollicitanten

1. Wat is je gevoel in het contact; is er veel spanning, wordt er ook gelachen?
2. We doen er mee in de selectie, alleen de baas, kan je met andere toekomstige collega’s praten?
3. Wordt er met andere afdelingen samengewerkt, en met klanten, hoe frequent en interactief is dat?
4. Waar kan ik zelf over beslissen, en voor andere zaken wie beslist dan en op basis waarvan?
5. Wie beoordeelt mij straks, en op basis daarvan?
6. Hoe ziet mijn ‘onboarding’ er uit, hoeveel tijd is daarvoor beschikbaar?
7. Welke opleiding/trainingsbudget is er voor mij? En wat voor soort opleiding/training is mogelijk? (alleen ‘vak’matig of ook persoonlijke ontwikkeling?
8. Hoe groot is het verloop onder mensen die korter dan 3 jaar in dienst waren.
9. Worden er exit interviews gedaan, en worden die resultaten gedeeld, waarom gaan mensen weg?
10. Wordt financiële informatie (begroting, resultaten/budgetten) gedeeld en met wie?

Goed nieuws: eerlijk lucht op!

De indruk zou kunnen ontstaan dat dit een zwaarmoedig verhaal is, want eerlijkheid is een must, en is niet makkelijk. Een eenmaal eerlijk moet je ook nog consequent gaan handelen. Het vergt dus behoorlijke moed!

Toch is mijn ervaring is dat als dit soort moeilijke eerlijke beslissingen uiteindelijk genomen wordt er opluchting is bij alle partijen, inclusief bijvoorbeeld de niet functionerende manager. Want iedereen wist het al en ‘eindelijk wordt er iets mee gedaan’. Meer dan eens heb ik de verantwoordelijk directeur horen zeggen ‘ik had het eigenlijk veel eerder moeten doen’. Het is als het maken van een parachutesprong: de seconden voor het springen zijn akelig, maar als je eenmaal onder de parachute zweeft weet je waar je het voor gedaan hebt.

Geen revolutie maar wel een ‘beweging’

Ik verwacht niet dat alle Nederlandse directies per direct overschakelen op volledige eerlijkheid. Maar als je als onderneming duurzaam succesvol wilt zijn voor alle stakeholders is het naar mijn overtuiging onontkoombaar: de eerlijke organisatie wint op termijn.

Dit artikel bedoelt bij te dragen aan bewustwording en is een ‘call to action’ aan alle stakeholders op alle niveaus bijvoorbeeld door te beginnen meer vragen te gaan stellen.

En ja toch ook onontkoombaar voor een ieder: de eis van transparantie.

Ik wens u veel moed.
Maaikel Klein Klouwenberg