Wie is er bang voor transparantie?

Het tijdperk van supertransparantie staat voor de deur. Recent is er veel te doen om governancecodes en andere richtlijnen die organisaties meer openheid voorschrijven. Maar wie zich goed realiseert wat supertransparantie inhoudt, heeft geen codes nodig om vandaag nog in actie te komen.

Het verhaal van Martha Payne, een 9-jarige scholier uit Schotland die een paar jaar geleden internationaal bekend werd, lijkt me de beste illustratie van de kracht van supertransparantie.

Eén kroketje maar..?
Eén kroketje maar vandaag? Martha was ontevreden over de lunch die ze op haar school voorgeschoteld kreeg. ‘Hoe moet een opgroeiende scholiere de hele middag op één kroketje teren?’, vroeg ze zich af op de blog die ze met hulp van haar vader was begonnen. Ze plaatste foto’s van de menukaart van het schoolmenu op de blog en besprak het aanbod. Daarna brak de orkaan los.

TV-kok Jamie Oliver plaatste een tweet over Martha’s blog. Binnen zes weken had de lunchmenu-blog twee miljoen bezoekers. Niet lang daarna werd Martha uit de wiskundeles gehaald en naar het kantoor van de schooldirecteur geëscorteerd. Haar volgende blogpost was getiteld ‘Goodbye’: onder druk had Martha besloten met de blog te stoppen.

Maar het schoolbestuur was daarmee niet van het probleem af, integendeel. Binnen korte tijd kwamen er meer dan 2.000 boze reacties. Buitenlandse tijdschriften pikten het verhaal op. De internetstorm dwong de bestuurders hun besluit terug te draaien. Martha ging door met haar strijd voor betere lunches en kwam uiteindelijk zelfs met Jamie Oliver op televisie.

Wie is er bang voor een 9-jarige scholier..?
Veel organisaties hebben de laatste jaren webcare-teams opgetuigd die het gevaar van klagende klanten op Twitter of Facebook snel kunnen neutraliseren. Maar wat het verhaal van Martha laat zien is dat de digitale problemen helemaal niet van buiten de organisatie hoeven te komen. Ook bijvoorbeeld de eigen medewerkers staan net als Martha de hele dag met de wereld in contact. Alles wat ze zien kunnen ze fotograferen en delen, over alles wat in de organisatie gebeurt, kunnen ze hun mening ventileren. Het webcare-team kan daar weinig tegen ondernemen.

Wat het er voor organisaties niet veiliger op maakt is dat de bedrijfsvloer steeds meer wordt bevolkt door flexwerkers en ZZP’ers. Mocht je als projectmedewerker besluiten om bepaalde gevoelige informatie niet te delen om je opdracht niet te verliezen, dan kun je het volgende week, als het project is afgerond, alsnog doen.

We leven in het tijdperk van de ‘supertransparantie’, zoals onderzoekers Robert Austin en David Upton het in een artikel in MIT Sloan Management Review noemden. Het idee dat het management zelf kan bepalen welke informatie over de organisatie naar buiten komt, is achterhaald. Weinig managers zijn zich daar voldoende van bewust, aldus de onderzoekers. Laat staan dat ze erop voorbereid zijn.

Checks & balances

De laatste tijd is er veel te doen om governancecodes en andere richtlijnen die organisaties meer transparantie voorschrijven. In december kwam de code-Van Manen (de opvolger van de code-Tabaksblat), met daarin gedetailleerde bepalingen over de informatie die beursgenoteerde ondernemingen dienen te delen. De Governancecode Zorg (ook in december) heeft het zelfs over een open cultuur waar alle zorginstellingen vanaf 2017 op moeten inzetten. In sectoren zoals de financiële dienstverlening en het onderwijs zijn vergelijkbare ontwikkelingen te zien. De achtergrond van dit soort voorschriften is helder: toezichthouders willen betere checks & balances in de organisatie om bestuurlijke missers te voorkomen. Méér openheid betekent dat méér paren ogen de organisatie in de gaten houden.

Mijn stelling is dat niemand moet wachten op toezichthouders of andere instanties om vandaag nog transparantie op nr. 1 op de managementagenda te zetten. Verschillende redenen maken het thema onontkoombaar, ik noem er drie.

#1 Strategie
Strategie kan steeds meer worden geformuleerd als de kunst om snel op een onvoorspelbare omgeving in te spelen. De medewerkers die met klanten en partners in contact zijn, weten vaak beter wat er in de markt speelt dan hun directies. Alleen als informatie onbelemmerd in de organisatie kan rondreizen, kunnen die directies daarvan profiteren. Eigenlijk is de strategieafdeling op het hoofdkantoor waar een slimme koers wordt uitgedokterd, meer iets van de 20e eeuw. In het nieuwe millennium zie je steeds vaker dat in cocreatie met klanten en partners wordt bepaald waar het met de organisatie naartoe gaat. Dat kan alleen als medewerkers én relaties over voldoende informatie beschikken.

#2 Leiderschap
De medewerkers die in dat nieuwe millennium bij je in de organisatie rondlopen, zijn vaak goed opgeleide professionals. Organisatiepsychologen zijn het erover eens dat je deze mensen, als je optimaal van hun inzet wilt profiteren, autonomie moet geven. Ze willen voor je gáán, maar je moet ze niet steeds voor de voeten lopen. Niet voor niets wordt in steeds meer bedrijven geëxperimenteerd met uiteenlopende vormen van zelforganisatie – al was het alleen maar omdat de bedrijven deze intrinsiek gemotiveerde mensen willen vasthouden. Maar wat krijg je als je je mensen autonomie geeft, maar niet voldoende informatie? Juist, chaos. De een weet niet wat de ander doet en vice versa. Zelforganisatie en openheid gaan hand in hand.

#3 Supertransparantie
Zoals eerder gesteld: denken dat je zelf kunt bepalen welke informatie binnenboord blijft, is een illusie. De Martha Payne’s van deze wereld hebben andere plannen. Zonder maatregelen om op de supertransparantie in te spelen, loop je risico.

Transparantie is eng

Transparantie is eng. Het maakt managers onzeker. Wat gebeurt er als iedereen je plannen weet? Hoeveel kritiek of weerstand wordt losgemaakt? Hoe kan de verspreiding van belangrijke data worden voorkomen? Makkelijk praten die toezichthouders en code-schrijvers, die om transparantie vragen!

Wat ik zou willen antwoorden is het volgende: vergeet de governancecodes. De reden om je met transparantie bezig te houden is niet omdat het door codes, maar door de tijd waarin we leven wordt voorgeschreven. De drie redenen gelden voor álle organisaties, ook die van jou. De open cultuur is niet de makkelijkste weg, maar de nadelen van het alternatief wegen zwaarder.

Aan de voorschriften van een governancecode kun je jezelf nog met een beetje creativiteit onttrekken. Aan de tijd waarin je leeft wordt dat moeilijker.

Peter van Lonkhuyzen houdt de ontwikkelingen rond transparantie bij in zijn blog De onstuitbare opmars van de open organisatie.nl.