Het echte gesprek wordt niet gevoerd

Regelmatig hoor ik in organisaties een oproep tot meer openheid of eerlijkheid. Maar openheid kun je niet afdwingen door er over te praten. Openheid creëer je door zelf open te zijn. En daar wordt het spannend. We verwachten van die ander dat hij of zij maximaal eerlijk is, maar laten zelf liever niet het achterste van onze tong zien. We houden ons mond als we het niet eens zijn met een besluit of zeggen 'ja' en doen 'nee'. En we spreken collega's die afspraken niet nakomen daar niet op aan, maar verzinnen een omweg om de gewenste input alsnog te krijgen.

Deze (vaak onbewust) oneerlijke of indirecte communicatie leidt in organisaties tot teleurstelling, verwarring en inefficiëntie. Een aantal van mijn opdrachtgevers heeft daarom de leiderschapscompetenties herzien en zet het voeren van het 'echte', 'eerlijke' of 'confronterende' gesprek centraal. Ook van medewerkers wordt verwacht dat zij zich vaker uitspreken.

Maar hoe reëel is dat eigenlijk?

Een voorbeeld uit de praktijk

Twee logistieke ondernemingen zijn gefuseerd. Nu alle benoemingen rond zijn en de structuur staat, wil de Raad van Bestuur aan de resultaatgerichtheid werken. Er is behoefte aan meer focus, meer efficiëntie en minder politiek. Ze heeft de top 15 bij elkaar geroepen om te bespreken hoe dit in goede banen geleid kan worden. De Raad van Bestuur vindt dat hun direct-reports deze kar moeten trekken, dus zij stelt zich tijdens de bijeenkomst terughoudend op. De topmanagers besluiten drie werkgroepen in te richten; Systemen & Processen, Leiderschap en Beoordelen & Belonen. Iedere topmanager neemt plaats in een van de werkgroepen. Ook wordt voor de werkgroepen een 'kartrekker' gekozen. Daarnaast wordt een procedure afgesproken om de resultaten met elkaar te delen.

In de weken die volgen beleggen de trekkers de eerste vergadering voor de werkgroepen, maar tot hun schrik komt de helft van de deelnemers maar opdagen. Een paar weken later organiseren ze de tweede bijeenkomst in de hoop nu compleet te zijn, maar ook dan blijken in iedere werkgroep een fors aantal leidinggevenden niet te komen, vaak zonder opgaaf van reden. Na de derde slecht bezette bijeenkomst wenden de trekkers van de werkgroep zich wanhopig tot de Raad van Bestuur; het is wel afgesproken, maar het lijkt of niemand zich er echt hard voor wil maken. Hoe nu verder?

We willen vooral dat die ander eerlijker is

Zijn collega's echt gecommitteerd of hebben we in de vergadering een slap compromis bereikt dat niemand werkelijk wil uitvoeren? Of misschien zeggen we iets toe omdat we onze baas willen plezieren? Zou het kunnen dat de leidinggevenden in bovenstaande voorbeeld iets afspraken dat ze niet zouden afspreken als de Raad van Bestuur er niet bij zou zijn? Waarom zijn we niet gewoon eerlijk en zeggen we niet dat we er eigenlijk geen tijd voor hebben of er niet in geloven?

Het antwoord: onze menselijke aard zit ons aardig in de weg. Ik beschreef in een eerder artikel[1] al zes redenen waarom we onszelf niet uit- en elkaar niet aanspreken. We willen de ander bijvoorbeeld geen pijn doen en we mijden risico (op escalatie). We werken allemaal zo hard aan het voorkomen van gezichtsverlies, dat collega's soms niet meer zien waar we nou werkelijk voor gaan. Maar misschien nog wel belangrijker; we willen gezichtsverlies voor de ander voorkomen. Daarom onderbreken we bijvoorbeeld een collega die in de vergadering al een half uur aan het woord is niet, terwijl we zien dat iedereen is afgehaakt. We spreken dus soms iets af waar we niet helemaal achter staan, omdat het een positieve bijdrage levert aan de relatie, aan ons imago of dat van de ander, of omdat we simpelweg niet willen afwijken van de groep.

Dat niet alles wat gezegd zou moeten worden in organisaties ook daadwerkelijk wordt uitgesproken is wetenschappelijk aangetoond. Morrison en Milliken introduceerden het begrip 'Employee Silence'[2]. Andere onderzoekers zetten er 'Employee Voice' tegenover; de keus je niet stil te willen houden, bijvoorbeeld over in jouw ogen onrechtvaardige afspraken. Het eerste gebeurt vaak onbewust. Voor het tweede moet je bewust een besluit nemen.

Toch lijken we te geloven dat met elkaar afspreken dat we ons vaker gaan uitspreken voldoende is om het ook daadwerkelijk te gaan doen. Dat is volkomen naïef. We zullen een laagje dieper moeten graven en ook de randvoorwaarden voor het eerlijke gesprek moet creëren. Anders gaat het nooit gebeuren.

Vergroot het speelveld

Het is zeer de moeite waard te investeren in het voeren van het goede gesprek. Mijn onderzoek naar aanspreekgedrag[3] laat zien dat niet alleen de sfeer verbetert, maar dat ook veel geld te verdienen valt. Een productiviteitsverbetering van 28 %, een kostenbesparing van 16 % en aanzienlijke terugdringing van het verzuim (15 %) en verloop (11 %) behoren tot de mogelijkheden.

Voor het voeren van het echt eerlijke gesprek zijn twee bewegingen nodig. Alleen jezelf uitspreken of anderen aanmoedigen wat vaker het achterste van hun tong te laten zien is niet genoeg. Het vraagt ook dat jij jezelf wat meer 'laat kennen' en anderen aanmoedigt hun zelfbeschermingsmechanismen te beteugelen. Op die manier worden zaken die normaalgesproken onder tafel blijven bespreekbaar en daarmee wordt het speelveld aanzienlijk vergroot. Onderstaande bewerking van het Johari Window laat dat mooi zien.

Creëer de juiste condities

Hoe kun je als leidinggevende het echt eerlijke gesprek in jouw team aanmoedigen? Vijf tips:

1. Stel je kwetsbaar op en ken je alarmknop. Het lijkt een open deur, maar hoe vaak doe je het écht? Hoe vaak heb je deze maand gevraagd 'hoe deed ik ....?'. Openstaan voor alle soorten antwoorden vraagt dat je van jezelf weet welk verhaal jij over jezelf hoog wilt houden (en waar je dus kwetsbaar bent). Stel dat jij graag wilt dat medewerkers je als besluitvaardig zien en een van hen roept 'hak nou eens een knoop door!', dan zul je direct omstandig gaan uitleggen (=verdedigen) waarom je dat nog niet gedaan hebt. En de betreffende medewerker zal zich niet gehoord voelen.
2. Werk aan de relatie en het vergroten van de psychologische veiligheid[4]. Psychologische veiligheid gaat over het inschatten van de directe consequenties van je eerlijke ingreep. Maak als leidinggevende dus duidelijk dat je iemand die een vraag stelt niet dom vindt en iemand die kritische vragen stelt niet negatief. Dat laatste is soms best lastig, omdat je het liefst snel 'door' wilt. Leidinggevenden sturen eerder op het realiseren van de taak dan het opbouwen van een relatie. Uit onderzoek blijkt echter dat medewerkers veel makkelijker kritiek van je aannemen als ze het gevoel hebben dat hun relatie met jou goed is en ze zullen je eerder durven tegenspreken als ze er op vertrouwen dat dit de relatie niet zal beschadigen.
3. Stel grenzen vast en maak jouw grenzen expliciet. Wat is hier de norm? Wat vind ik 'normaal' gedrag? Over de waarden (als respect of integriteit) zijn we het vaak wel eens, maar we interpreteren ze allemaal op onze eigen manier. Voor de ene collega betekent respect iemand nooit afvallen in de groep. Voor de ander betekent respect altijd eerlijk zijn, ook in de teammeeting. Dat je collega's weten waar jij de lat legt (jouw norm) zorgt voor een gevoel van veiligheid. Ze weten wanneer ze het voor jou op een goede of foute manier doen. En ze voelen zich gedekt als zij collega's op dit gedrag aanspreken.
4. Stimuleer het maken van fouten. Mensen geven van nature fouten en zwakheden niet toe omdat ze bang zijn als incompetent over te komen. Als het dus wel een keer gebeurt zou je dit met goud moeten omlijsten. Manage eerst je eigen frustratie als iets mis gaat. Bedank de volgende dag de persoon die de fout heeft gemaakt publiekelijk voor zijn moed om het te proberen en analyseer samen welke wijze lessen dit oplevert voor het team. Het klinkt als een open deur, maar hoe vaak doe je het écht?
5. Organiseer vaste reflectie-momenten. Sluit bijvoorbeeld ieder laatste overleg van de maand af met een half uurtje 'hoe werken we samen?'. We bespreken in vergaderingen 95 % van de tijd inhoudelijke zaken en toetsen vrijwel nooit hoe het proces verloopt en wat de stand is van de onderlinge relaties. Onderzoek laat zien dat een vast ritme afspreken dit makkelijker maakt. In het begin voelt het geforceerd, maar na verloop van tijd wordt het 'gewoon' en weet iedereen dat er binnenkort weer een moment is om even stoom af te blazen.

Wellicht geef je leiding aan leidinggevenden en wil je dat zij gaan doen wat hierboven beschreven staat. Dan heb ik een vervelende boodschap: ga je managers dit níet vertellen, want dat leidt alleen maar tot argwaan en weerstand. Zij zullen niet open zijn als ze vermoeden dat jij het niet bent. Het is gelijk oversteken. Dus be the change, leef het voor, stel je bewust kwetsbaar op. De moeite die jij doet wordt (onbewust) gekopieerd.

Uiteindelijk is er maar één manier om maximale openheid in jouw organisatie te creëren; zelf maximaal open staan en zijn, ook (en misschien wel juist) als je de allerhoogste baas bent.

Ik wens je veel goede gesprekken toe.

Gytha Heins - teamcoach en auteur van de bestseller 'Aanspreken? Gewoon doen!'

Noten

[1] Bron; onderzoek aanspreekgedrag Gytha Heins, zie o.a. https://www.managementsite.nl/elkaar-aanspreken-op-gedrag en www.succesvolaanspreken.nl

[2] ‘Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world’, E.W. Morrison & F.J. Milliken (2000) Academy of Management Review 25, 706-725.

[3] Onderzoek aanspreekgedrag door Kien Onderzoek en Gytha Heins, 2014-2017. Zie www.succesvolaanspreken.nl.

[4] Amy Edmondson, Associate professor aan Harvard, heeft hier veel interessant onderzoek naar gedaan. Zie o.a. haar TED film.