Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Organisaties lijken net mensen (oeps het zijn mensen), met gezamenlijke en persoonlijke belangen.
Alleen met de hypes meedoen brengt niets, daarentegen als je niks doet verandert er ook geen bal.
Al die nieuwe invalshoeken of oude hiërarchische organisatievormen moeten gewoon passen bij het doel. En hoe graag we ook zouden willen daar is geen generieke toverformule voor.
Wij zien de beste resultaten als de medewerkers daadwerkelijk worden betrokken met een duidelijk gedefinieerd speelveld. En dat spelveld (de afspraken dus) moet dus ook passen bij de vak volwassenheid van de organisatie, medewerkers en management.
Maar dan zijn er ook mooie resultaten mogelijk.
http://www.leanquality.nl/blog/verbeteren-veranderen-mensenwerk/
Veel kleine stapjes maken namelijk een groot verschil!

Een facade staat niet ergens achter, maar ergens voor.

Interessant stuk.

Het begint allemaal met de mindset.
Als je slim denkt te zijn door te pretenderen dat je een TOP werkgever bent, maar dit doet vanuit Old Skool denken, dan komt er niks van terecht!

Het moet namelijk starten vanuit NIEUW
Leiderschap denken

Lees hier waarom:

https://www.academia.edu/34240560/Triologie_.voor_Academia.EDU_and_Slideshare

Bizar toch, dat ‘gewoon lekker werken’ zo moeilijk is. Ik ben al die misvormde eigenpijperige organisaties kotsbeu met hun pep-jargon, windowdressing en valse beloften. Ik ga denk ik maar gewoon aardappels rooien.

Inderdaad Anton: Organisaties bestaan uit mensen, dus niets menselijks is organisaties vreemd…

Mooi en helder artikel. Als team en organisatie coach is het fenomeen me al te bekend.
‘alles heeft schaduw als het in de zon staat….’zeg maar. Die uitspraak gebruik ik graag.
Ik merk dat hoezeer je als organisatie (of team) ook de voorkant probeert te laten zien, de aantrekkingskracht aan de achterkant blijft spelen. Geen zicht hebben (negeren) van die achterkant (lees schaduw) maakt organisaties kwetsbaar. Het dualiteit mechanisme speelt daarmee in organisaties net als in mensen…
Ik laat mensen in oefeningen (bij top en minder top bedrijven) aandacht geven aan ‘wat er niet is/mag zijn’. Dan komende mooiste (en kwetsbare) fenomenen naar boven die de schimmige kant belichten. Je verandert de organisatie er niet (direct) mee (= illusie), maar geeft de mensen wel een lerend inzicht over de echtheid van de plek waar ze werken.

Interessant en actueel stuk.

Bedrijven en organisaties die denken dat ze slim zijn, door dit soort windowdressing trucs, komen zich zelf tegen. Matrix, top down, Old Skool proces en systeemdenken is achterhaald. Als je voldoende vakmensen in huis wilt halen (EN houden) dan moet je het aanvliegen vanuit (de mindset van) NIEUW (dienend leiderschap)

Dank je voor dit inspirerende artikel. Er is duidelijk een sterk verband tussen het type leiderschap en de organisatievorm. In traditionele organisatievormen werkt conformerend leiderschap (een beetje command en control) best wel. Deze zijn op zekere hoogte nog best wel succesvol. Het wordt gevaarlijk als deze traditionele organisaties zich willen omvormen to agile organisatievormen en daarbij denken dat het met hetzelfde type leiderschap kan. Complete mismatch en dan krijg je al de ellende die in het artikel geschreven. Een agile organisatie heeft servant leadership nodig anders werkt het niet. Je kunt de mooiste pingpong tafels, sushi lunchen, org structuren en de beste mensen hebben, maar wanneer het leiderschap in een zekere command en control blijft hangen kun je het vergeten. Als je 25 jaar als command en control leider succesvol geweest bent is het ook ontzettend moeilijk om jezelf te ontwikkelen naar een servant leader dus organisch groeien van een traditionele organisatie met een command en control type leiderschap naar een agile organisatie met dezelfde leiders is volgens mij dan ook schier onmogelijk.

Simon, ik herken je verhaal. Naïviteit was in de jaren zeventig ook de oorzaak van het mislukken van zelforganisatie experimenten. Het leven en dus ook organisaties blijven weerbarstig. Ik geloof daarom ook niet in een panacee. Het is gewoon hard werken. Het probleem met vele Lean of Agile initiatieven is dat ze gestart worden vanuit een deterministische visie, d.w.z. dat je de werkelijkheid kunt ontwerpen en het gedrag van mensen kunt sturen. Niets is minder waar. Je kunt hoogstens kiemen voor cultuurverandering in de organisatie proberen aan te brengen. De rest moet gewoon ontstaan. Je kunt wel proberen goede randvoorwaarden te creëren. Achter methodieken als Lean of Agile zitten zinnige ideeën, maar ze blijven hulpmiddelen die ondergeschikt zijn aan een evolutionair veranderingsproces. Je kunt een organisatie en haar cultuur slechts veranderen als je elkaar van een probleem kunt overtuigen. Pas daarna gaat visie een rol spelen. Het ontwikkelen van een visie door management en deze uitrollen is ook zo’n oude vorm van denken. De kans dat er veel weerstand zal zijn is evident. Betrek daarom je medewerkers bij het vormen van een nieuwe visie. De kans dat deze gerealiseerd wordt is een stuk groter als degenenen die deze visie moeten realiseren, betrokken zijn geweest bij de totstandkoming ervan. In het geval van de Brandweer Amsterdam-Amstelland had Leen Schaap beter niet de ergernis over de situatie als startpunt kunnen nemen. Dit is altijd een slechte raadgever. Vaak wordt je met zo’n benadering al snel onderdeel van het probleem. Hij had beter zijn energie kunnen stoppen in het zijn mensen laten inzien dat ze als professioneel brandweerkorps een gezamenlijk probleem hadden. Pas als dit inzicht gedeeld wordt, ontstaat er een mogelijkheid tot verandering. In mijn boek ‘De luie manager’ geef ik vele voorbeelden van een bescheidener benadering voor managers, die het potentieel van medewerkers beter benut en iedereen het plezier in het dagelijks werk teruggeeft.

Het zal toch niemand moeten verbazen dat het lang niet overal goed gaat. De beweging dat de menselijke factor binnen organisatiestructuren de toon voert is niet te stoppen dus kunnen we dat feit beter omarmen. Wanneer steeds meer geschikte leiders dit zullen doen zal het tempo van de beweging hoger worden waar veel organisaties hun profijt van gaan hebben.

Ik vraag me af of het probleem wat hier genoemd wordt iets te maken heeft met wat hier een facade wordt genoemd. De benoemde symptomen zijn net zo goed (en al langer) aanwezig in organisaties die niét met het nieuwe werken of agile bezig zijn. U kaart niet de grondoorzaak aan, maar de (soms mislukte) poging om er iets aan te doen.

De suggestie dat de poging tot het implementeren van een nieuwe cultuur een bewuste schijnoplossing is subjectief en kort door de bocht. Tenslotte kun je alleen maar aannames doen over werkelijke intenties achter het inzetten van dit soort veranderingen.

Ik ken talloze voorbeelden waar het wel écht tot cultuurverbetering heeft geleid, overigens ook bij bedrijven die hier genoemd worden. Dat het niet altijd slaagt is wel duidelijk en dat dit met het ego van senior leiderschap en gebrek aan veranderambassadeurs te maken heeft ook.

Dat probleem kennen we overigens al zolang de wereld bestaat.

Goed artikel. Ik vermoed dat dergelijke situaties ook een belangrijke bijdrage leveren tot burn-out. Het is niet de enige reden natuurlijk. Ik vermoed dat de meeste mensen struktuur en richting nodig hebben waarin ze leven en werken. Als die struktuur en richting geregeld veranderen ben je meer bezig met die veranderingen en kan je minder je werk doen. Neem daarbij dan nog de slechte communicatie en de hoge verwachtingen en dan krijg je snel een organisatie die niet meer efficient is en werknemers die niet meer gemotiveerd zijn. Neem hierbij nog het feit dat meeste mensen het Peter’s principe vergeten zijn. Dan krijg je helemaal een organisatie in wanorde.
Een vraag die ik me geregeld stel is: hoeveel tijd van de dag ben ik eigenlijk produktief bezig, doe ik de taak die ik zou moeten doen of spendeer ik aan het werk dat ik zou moeten doen. Dit antwoord vergelijk ik dan met de tijd die ik spendeer aan het aanpassen aan de veranderingen in de organisatie en werkmethoden zoals het aanleren van de nieuwe procedures en gewijzigde websites en het bijwonen van vergaderingen hieromtrent.
Opmerkingen en suggesties welkom

Mooi artikel. Het voorbeeld van Valve leidt wel tot de suggestie dat er meer aan de hand is dan een “bijsluiter”. Van Thijs Homan heb ik recentelijk de uitspraak gehoord “zelfstandige teams” is het nieuwe top-down. Veel van de genoemde nieuwe ideeën zijn vooral bruikbaar in kleine bedrijven in een rustige en voorspoedige omgeving. En voor gelijk gestemde zielen. In grotere bedrijven zijn de informele structuren en informele culturen niet zwakker dan hun formele voorgangers. Daar kom je snel achter als je wat interviews houdt op basis van de informele spelregels van Morgan. De vraag is overigens wel of (top)managers zo blij zijn met de door Van het Veer genoemde modellen: ze maken een organisatie behoorlijk onbestuurbaar. Ik denk dat het probleem meer ligt bij de soms hijgerige adviesbureaus. Ik hou al enige tijd vast aan een lijn van Mastenbroek: minder beleid en meer actie. Maar ja, terecht zeggen goede managers: zelfstandigheid is goed maar er moet wel spanning op staan. Dit najaar ga ik op zoek naar managers die daar overdraagbare inhoud aan geven. Misschien zijn er anderen daar ook aan mee willen doen? Als basis dient – voor mij althans – een stuk dat door ene Gerda de Ruiter van me gejat is. https://anzdoc.com/succesfactoren-bij-innovatie-duurzame-inzetbaarheid-en-prest.html

Mooi artikel Simon.

Ik ben zelf een groot voorstander van meer autonomie bij medewerkers en dus van Agile werken, werken vanuit mensen hun persoonlijke talent, zelf organisatie, holacratisch organisaties. Er gebeuren echt mooie dingen. Maar er gaan ook veel dingen mis en laten we die alsjeblieft onder ogen zien en verbeteren. Elk systeem heeft zijn donkere kant. Als we zaken uit idealisme of geloof verbloemen, dan laat de geschiedenis keer op keer zien dat
1) het idealistische systeem van binnenuit verrot óf
2) mooie idealen uitdoven nog voor ze tot wasdom komen en we lange tijd terugvallen op oude systemen die ook niet voldoen.
Beide zou zonde zijn.

Dank voor dit mooie artikel! Je beschrijft heel helder wat het nadeel is van het volgen van hippe organisatieculturen en -vormen. En wat er nodig is, namelijk onderzoek naar de diepere oorzaken en het stimuleren van de dialoog. Het sluit helemaal aan bij onze visie op organisatieproblemen! En daarom heb ik je artikel ook gedeeld in mijn netwerk.

[…] tussen units, haat en nijd binnen teams’. Precies zoals Simon van der Veer beschrijft in: De façade achter hippe organisatieculturen en nieuwe organisatievormen Het nieuwe organiseren wordt mooi verpakt, maar […]

Toon alle 16 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of