Channels

Bedrijven beloven de ‘beste’ cultuur waarin agile, autonomie en gelukkig werken centraal staan. Maar van hippe startups tot aan gevestigde bedrijven is er vaak nog steeds een ‘donkere kant’ van de organisatie die wordt verbloemd en gemaskeerd.

Hoe het hip wordt verkocht…

Stel je voor dat je bij een bedrijf kunt werken zonder bazen. Op je eerste dag krijg je een handboek uitgereikt met de kernwaarden van het bedrijf. Met als boodschap: we hebben geen management hier, geen controle, we vertrouwen dat je zelfstandig tot de juiste beslissingen komt, het gaat hier om ‘purpose’ in plaats van ‘profit’, je kunt zelf kiezen aan welke projecten en met wie je wilt samenwerken, je mag zelf je salaris bepalen, we hebben een transparante en open cultuur waarin je ruimte hebt, je verantwoordelijkheid kunt nemen en we elkaar respectvol aanspreken. Daarnaast is er een inspirerende en open werkomgeving met ‘bushaltes’ om ongestoord te werken, pingpongtafels, een glijbaan en zelfs een massagekamer, coaches en we doen aan ‘work hard, play hard’ dus veel leuke teambuilding en activiteiten buiten het werk.

Te mooi om waar te zijn? Dit komt letterlijk uit het handboek van het bedrijf Valve in Seattle, dat populaire games maakt zoals Half-Life en zij promoten hun “no boss-culture”. Je hebt natuurlijk tal van organisaties waarin de eigen cultuur wordt bewierookt, zoals Zappos, Semco, Google, Umpqua Bank, Spotify. Ook in Nederland worden bedrijfsculturen ‘verkocht’. Denk aan ING die in 2015 is overgestapt op de Agile Way of Working. Zij worden door menig bureau gebruikt in commerciële uitingen om mensen te ‘verlekkeren’ om ook naar zo’n cultuur over te stappen. Immers medewerkers worden in staat gesteld om zelf te bepalen hoe zij klanten het beste kunnen helpen. Zelforganiserende teams – squads – waarin diverse disciplines verenigd zijn, werken kort-cyclisch en gericht aan klantdoelen. En alle voordelen c.q. verkoopargumenten worden genoemd: sneller innoveren, beter samenwerken, meer wendbaarheid, medewerkers hebben meer vrijheid en verantwoordelijkheid, er is betere betrokkenheid, meer efficiëntie.

Het nieuwe organiseren is overtuigend, sprankelend, leuk en energierijk. Het vuurtje van enthousiasme wordt behoorlijk opgestookt, want wie wil nou niet zo’n cultuur?

Ondertussen schuilt er in de coulissen van de organisatie ook een andere dynamiek, waarin het samenwerken stroever verloopt en er spanningen en conflicten zijn. Die kant van organisaties blijft vaak onderbelicht en wordt zelfs verbloemd, want dat verkoopt niet goed en roept ongemakkelijke en pijnlijke gevoelens op, en die poetsen we liever weg.

De bijsluiter van hoe het hier (niet) werkt…

Bij Valve is de “no boss-culture” inmiddels gaan vervagen. Oud-medewerkers beschrijven een post-feodale cultuur. Achter de platte hiërarchie schuilt namelijk een verborgen en machtige management sturingsstructuur. ‘Which made it feel a lot like high school.’ Nieuwe talentvolle medewerkers werden met mooie beloften binnen gehaald, maar konden later ook weer op willekeurige manier worden ontslagen als ze niet meer voldeden. Medewerkers zagen de managers als ‘baronnen’. De “no boss-culture” bleek een façade. “To succeed at Valve you need to belong to the group that has more decisional power, even when you succeed temporarily, be certain that you have an expiration date. No matter how hard you work, no matter how original and productive you are, if your bosses and the people who count don’t like you, you will be fired soon or you will be managed out.”

Jeffrey Pfeffer van Stanford University licht uit dat veel jonge mensen (vooral in de creatieve consultancy en innovatieve technologie, IT en startup sectoren) denken dat er geen hiërarchie is, hun baas hun buddy is en werk synoniem staat voor plezier. Dit is een te geïdealiseerd en romantisch denkbeeld, want de praktijk is schimmiger.

Juist door het ontbreken van formele hiërarchie met duidelijke rollen, posities en verantwoordelijkheden, maskeert dit namelijk een informele machtsstructuur. En in het uiterste geval kan deze zelfs giftig zijn. In tegenstelling tot in een ‘normale’ hiërarchie zijn er namelijk geen checks-and-balances die de baronnen in toom houden. Opportunistische willekeur en vriendjespolitiek maken dan de dienst uit.

Ard-Pieter de Man heeft het over de ‘bijsluiter’ van nieuwe organisatievormen, net zoals elk medicijn bijwerkingen heeft, zo heeft elke organisatievorm en de implementatie daarvan dat ook. Maar elke organisatie heeft ook een ‘bijsluiter’ over ‘hoe het hier (niet) werkt’, niet alleen de nieuwe organisatievormen en hippe startups.

De bijsluiter gaat over de ‘schizofrene trekjes’ in hoe er met elkaar wordt omgaan. Er wordt belang gehecht aan autonomie en ondernemerschap, maar ondertussen wordt er ook nog op subtiele wijze stevig aan de touwtjes getrokken, is er scheefgroei in salarissen en waarderingen, wordt feedback vermeden omdat het vaak te persoonlijk wordt opgevat, worden afspraken slecht nagekomen dan wel worden mensen verwaarloosd en zijn managers vooral bezig met overleggen en ‘hogerop komen’. We houden dan liever de schone schijn op, want dat voorkomt dat we een ongemakkelijke gesprek moeten aangaan. Terwijl dit wel noodzakelijk is om werkelijk de organisatie te ontwikkelen.

Recent in de Nederlandse media zie je een aantal voorbeelden van de ‘donkere kant’ ook bij organisaties met een meer ‘normale’ hiërarchie. Denk bijvoorbeeld aan het ontslag van de Italiaanse chef-dirigent Daniele Gatti van het Concertgebouworkest. The Washington Post berichtte over twee vrouwen die hem beschuldigen van voorvallen die plaatsvonden in 1996 (VS) en 2000 (Italië). Na die publiciteit meldde zich een aantal vrouwelijke collega’s bij de orkestdirectie met ervaringen die ongepast zijn gezien zijn positie als chef-dirigent. ‘Dit heeft gezorgd voor onherstelbare beschadiging van het vertrouwen tussen het orkest en de chef-dirigent’, zo stond in de verklaring van orkestdirectie. Gatti werd al bij het begin gezien als een gewaagde keuze omdat het orkest koos voor een ouderwets bazige maestro die het orkest ziet als een instrument om te bespelen. De Italiaan is van het slag dat hij zijn visie koste wat het kost wil opleggen; klankschoonheid en de specifieke kwaliteiten van het orkest zijn daaraan ondergeschikt. Volgens hoogleraar muziekwetenschappen Emile Wennekes liggen de rigide machtsverhoudingen binnen de orkesten mede ten grondslag aan het wangedrag. Musiceren op hoog niveau is een intieme ervaring. In de militaire hiërarchie van een orkest staat de chef-dirigent absoluut aan de top. Grenzen worden dan makkelijk overschreden’ (De Volkskrant dd 3 augustus 2018).

Vuur wordt met vuur bestreden

Een voorbeeld van de donkere kant die nu veel media aandacht krijgt is de Brandweer Amsterdam-Amstelland. En de loopgravenoorlog die naar nu gaande is tussen de korpsleiding, met name commandant Leen Schaap, en een aanzienlijk deel van de vijfhonderd manschappen op de kazernes, de zogeheten uitrukdienst. Doodsbedreigingen, intimidatie, obstructie en rechtszaken zijn aan de orde van de dag.

‘Brandpunt’ van het conflict zijn de 24-uurdiensten die de Amsterdamse brandweer traditiegetrouw draait. Op de uitrukdienst werken ze twee keer per week 24 uur achtereen. De overige vijf dagen zijn ze vrij. Volgens Schaap leidt dit tot een gesloten groepscultuur waarin excessen worden getolereerd en toegedekt. Hij vindt dat in de uitrukdienst een sfeer van wetteloosheid heerst. Op de kazernes zien ze de 24-uursdienst juist als de kern van het brandweervak. Tijdens de vele uren samen wordt het ambacht overgedragen van meester op gezel. Informeel praten tijdens het eten of koken kweekt groepsgevoel en onderling vertrouwen – en dat is cruciaal in dit gevaarlijke beroep. Bovendien vormen de 24-uursdiensten de basis voor een aantrekkelijk verdienmodel. Vanwege de vele compensatiedagen kunnen de brandweerlieden er een tweede of derde baan op nahouden: als stukadoor, loodgieter of taxichauffeur.

Om de kazernecultuur te breken, wil Schaap die diensten afschaffen – iets wat de Amsterdamse politiek al jaren wil. Er blijkt echter dat sprake is van een „verwaarloosde organisatie” waarbinnen behalve intimidatie sprake is van diefstal, racisme, seksisme en pesten. Onder leiding van Schaap probeert de korpsleiding met harde hand de orde te herstellen. Frappant detail is dat donderdag 9 augustus in het NRC werd bericht dat Schaap nu zelf ook onder vuur ligt door een disciplinaire straf van de Nationale Politie vanwege ogenschijnlijk plichtsverzuim. De ontslagen politiecommissaris Ad Smit zou kaartjes voor o.a. voetbalwedstrijden, betaald uit het politiebudget, ook aan andere leidinggevende collega’s hebben gegeven waaronder Schaap. Hij zegt zelf “van geen kwaad bewust te zijn” en zodra hij doorhad dat de kaartjes betaald waren uit het politiebudget het uit eigen zak te hebben terugbetaald. Maar je snapt dit is koren op de molen van de uitrukdiensten die Schaap liever vandaag dan morgen weg hebben, dus die spreken van schande dat iemand die hun integriteit de maat neemt het zelf ook niet zo nauw neemt met integriteitsregels, en dat ‘consequenties niet kunnen uitblijven’.

In de analogie van de brandweer: vuur wordt hier met vuur bestreden. Leuk dan de voorkeur van menig veranderaar voor positief gekleurde en “ga-in-je-kracht-staan”- interventies, agile organisatievormen en daily stand-ups om het eigenaarschap te versterken, en ‘kampvuurgesprekken’ om in gelijkwaardige dialoog met elkaar te gaan.

Als de organisatie zo’n ‘bijsluiter’ heeft dan doet men enkel aan schijnaanpassing. Mensen doen enthousiast mee, en het lijkt alsof ze ‘engaged’ zijn en mee veranderen, maar ondertussen is het schijn. Het is een slimme schijnbeweging om de boel vakkundig op het verkeerde been te zetten. En zo te bedekken dat men de eigen belangen in stand wilt houden. Op het moment dat je deze schijnbeweging en het bedek-gedrag onthult, dan wordt de hele trukendoos open getrokken om dat weer te bedekken. Voormalig hoogleraar Chris Argyris noemde dat al treffend: ‘the cover up of the cover up’. Je bedekt dat je iets bedekt.

Durf je het beest in de bek te kijken?

Deze voorbeelden illustreren, zoals Joost Kampen dat noemt, ‘the dark side of organizations’. Laat je daarom niet te snel ‘verlekkeren’ door nieuwe hippe organisatievormen en zelfsturende culturen waarin de autonomie, energie en het geluk worden bejubeld, want ze tonen vaak maar één kant van de medaille. Er is ook een schimmige kant aan hoe organisaties en de mensen daarin werken. En in het ergste geval is er zelfs sprake van een verwaarloosde, saboterende, giftige en destructieve dynamiek zoals bij de brandweer Amsterdam-Amstelland. De natuurlijke neiging is om de donkere kant van organisaties minder in de schijnwerpers te zetten, want dat ‘verkoopt’ niet lekker, stelt net geformuleerde visies en strategieën ter discussie, zet opgebouwde reputaties en belangen onder druk, en roept aldus ongemakkelijke en defensieve gevoelens op. Dus gaan we de kant op vanmaskeren, verbloemen, relativeren, verdedigen en soms gewoon glashard ontkennen. En in het uiterste geval gaan we ontkennen dat we ontkennen.

Al die inspirerende visietrajecten, leiderschapsprogramma’s, continu verbetertrajecten en agile organisatievormen zijn dan louter (schijn)oplossingen om tijdelijk te ‘ontsnappen’ aan de werkelijkheid en nieuwe energie te mobiliseren.

Hoe de organisatie (niet) ‘werkt’ dien je daarom onverbloemd onder ogen te zien als je werkelijk de organisatie wilt ontwikkelen, want anders houd je de schone schijn in stand. En dit is een confronterende opdracht voor de top van de organisatie, want dit zijn vaak de pleitbezorgers en vaandeldragers van ronkende visies en meeslepende verhalen over hun hippe cultuur.

Maar als de ontwikkeling van de organisatie echt kans van slagen wilt hebben, dan vraagt dit om toezichthouders, directeuren, managers en adviseurs die bereid zijn tot (a) zelfonderzoek en (b) die daarbij durven om het ongemak te verdragen en hun ego op het spel zetten. Want dat is inherent zodra je onthult hoe de organisatie werkelijk ‘werkt’ en wat ieders aandeel daarin is.

Daarom in woorden van voormalig Denker Des Vaderlands René Gude: ‘kijk het beest in de bek’. Zie hoe je organisatie werkelijk ‘werkt’ zodat veranderingen niet ‘uitdoven’, maar een oprechte kans tot slagen hebben. Durf je daarom het beest in de bek te kijken of houd je liever de schone schijn in stand? De continuïteit van de organisatie staat op het spel.

Bronnen:
https://www.nrc.nl/nieuws/2018/08/03/het-is-oorlog-bij-de-brandweer-a1612135
https://www.tijd.be/opinie/column/loos-de-leiderloze-organisatie/10042181.html
https://www.theguardian.com/commentisfree/2018/jul/30/no-bosses-managers-flat-hierachy-workplace-tech-hollywood
Kampen, J. (2017). Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties  Lessen uit de geleefde werkelijkheid.
Vergouw, G. (2018). De management monologen  Kompas in de managementjungle.

Met dank aan Theo Hermsen voor de inspiratie bij het schrijven van dit artikel.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Organisaties lijken net mensen (oeps het zijn mensen), met gezamenlijke en persoonlijke belangen.
Alleen met de hypes meedoen brengt niets, daarentegen als je niks doet verandert er ook geen bal.
Al die nieuwe invalshoeken of oude hiërarchische organisatievormen moeten gewoon passen bij het doel. En hoe graag we ook zouden willen daar is geen generieke toverformule voor.
Wij zien de beste resultaten als de medewerkers daadwerkelijk worden betrokken met een duidelijk gedefinieerd speelveld. En dat spelveld (de afspraken dus) moet dus ook passen bij de vak volwassenheid van de organisatie, medewerkers en management.
Maar dan zijn er ook mooie resultaten mogelijk.
http://www.leanquality.nl/blog/verbeteren-veranderen-mensenwerk/
Veel kleine stapjes maken namelijk een groot verschil!

Een facade staat niet ergens achter, maar ergens voor.

Interessant stuk.

Het begint allemaal met de mindset.
Als je slim denkt te zijn door te pretenderen dat je een TOP werkgever bent, maar dit doet vanuit Old Skool denken, dan komt er niks van terecht!

Het moet namelijk starten vanuit NIEUW
Leiderschap denken

Lees hier waarom:

https://www.academia.edu/34240560/Triologie_.voor_Academia.EDU_and_Slideshare

Bizar toch, dat ‘gewoon lekker werken’ zo moeilijk is. Ik ben al die misvormde eigenpijperige organisaties kotsbeu met hun pep-jargon, windowdressing en valse beloften. Ik ga denk ik maar gewoon aardappels rooien.

Inderdaad Anton: Organisaties bestaan uit mensen, dus niets menselijks is organisaties vreemd…

Mooi en helder artikel. Als team en organisatie coach is het fenomeen me al te bekend.
‘alles heeft schaduw als het in de zon staat….’zeg maar. Die uitspraak gebruik ik graag.
Ik merk dat hoezeer je als organisatie (of team) ook de voorkant probeert te laten zien, de aantrekkingskracht aan de achterkant blijft spelen. Geen zicht hebben (negeren) van die achterkant (lees schaduw) maakt organisaties kwetsbaar. Het dualiteit mechanisme speelt daarmee in organisaties net als in mensen…
Ik laat mensen in oefeningen (bij top en minder top bedrijven) aandacht geven aan ‘wat er niet is/mag zijn’. Dan komende mooiste (en kwetsbare) fenomenen naar boven die de schimmige kant belichten. Je verandert de organisatie er niet (direct) mee (= illusie), maar geeft de mensen wel een lerend inzicht over de echtheid van de plek waar ze werken.

Interessant en actueel stuk.

Bedrijven en organisaties die denken dat ze slim zijn, door dit soort windowdressing trucs, komen zich zelf tegen. Matrix, top down, Old Skool proces en systeemdenken is achterhaald. Als je voldoende vakmensen in huis wilt halen (EN houden) dan moet je het aanvliegen vanuit (de mindset van) NIEUW (dienend leiderschap)

Dank je voor dit inspirerende artikel. Er is duidelijk een sterk verband tussen het type leiderschap en de organisatievorm. In traditionele organisatievormen werkt conformerend leiderschap (een beetje command en control) best wel. Deze zijn op zekere hoogte nog best wel succesvol. Het wordt gevaarlijk als deze traditionele organisaties zich willen omvormen to agile organisatievormen en daarbij denken dat het met hetzelfde type leiderschap kan. Complete mismatch en dan krijg je al de ellende die in het artikel geschreven. Een agile organisatie heeft servant leadership nodig anders werkt het niet. Je kunt de mooiste pingpong tafels, sushi lunchen, org structuren en de beste mensen hebben, maar wanneer het leiderschap in een zekere command en control blijft hangen kun je het vergeten. Als je 25 jaar als command en control leider succesvol geweest bent is het ook ontzettend moeilijk om jezelf te ontwikkelen naar een servant leader dus organisch groeien van een traditionele organisatie met een command en control type leiderschap naar een agile organisatie met dezelfde leiders is volgens mij dan ook schier onmogelijk.

Simon, ik herken je verhaal. Naïviteit was in de jaren zeventig ook de oorzaak van het mislukken van zelforganisatie experimenten. Het leven en dus ook organisaties blijven weerbarstig. Ik geloof daarom ook niet in een panacee. Het is gewoon hard werken. Het probleem met vele Lean of Agile initiatieven is dat ze gestart worden vanuit een deterministische visie, d.w.z. dat je de werkelijkheid kunt ontwerpen en het gedrag van mensen kunt sturen. Niets is minder waar. Je kunt hoogstens kiemen voor cultuurverandering in de organisatie proberen aan te brengen. De rest moet gewoon ontstaan. Je kunt wel proberen goede randvoorwaarden te creëren. Achter methodieken als Lean of Agile zitten zinnige ideeën, maar ze blijven hulpmiddelen die ondergeschikt zijn aan een evolutionair veranderingsproces. Je kunt een organisatie en haar cultuur slechts veranderen als je elkaar van een probleem kunt overtuigen. Pas daarna gaat visie een rol spelen. Het ontwikkelen van een visie door management en deze uitrollen is ook zo’n oude vorm van denken. De kans dat er veel weerstand zal zijn is evident. Betrek daarom je medewerkers bij het vormen van een nieuwe visie. De kans dat deze gerealiseerd wordt is een stuk groter als degenenen die deze visie moeten realiseren, betrokken zijn geweest bij de totstandkoming ervan. In het geval van de Brandweer Amsterdam-Amstelland had Leen Schaap beter niet de ergernis over de situatie als startpunt kunnen nemen. Dit is altijd een slechte raadgever. Vaak wordt je met zo’n benadering al snel onderdeel van het probleem. Hij had beter zijn energie kunnen stoppen in het zijn mensen laten inzien dat ze als professioneel brandweerkorps een gezamenlijk probleem hadden. Pas als dit inzicht gedeeld wordt, ontstaat er een mogelijkheid tot verandering. In mijn boek ‘De luie manager’ geef ik vele voorbeelden van een bescheidener benadering voor managers, die het potentieel van medewerkers beter benut en iedereen het plezier in het dagelijks werk teruggeeft.

Het zal toch niemand moeten verbazen dat het lang niet overal goed gaat. De beweging dat de menselijke factor binnen organisatiestructuren de toon voert is niet te stoppen dus kunnen we dat feit beter omarmen. Wanneer steeds meer geschikte leiders dit zullen doen zal het tempo van de beweging hoger worden waar veel organisaties hun profijt van gaan hebben.

Ik vraag me af of het probleem wat hier genoemd wordt iets te maken heeft met wat hier een facade wordt genoemd. De benoemde symptomen zijn net zo goed (en al langer) aanwezig in organisaties die niét met het nieuwe werken of agile bezig zijn. U kaart niet de grondoorzaak aan, maar de (soms mislukte) poging om er iets aan te doen.

De suggestie dat de poging tot het implementeren van een nieuwe cultuur een bewuste schijnoplossing is subjectief en kort door de bocht. Tenslotte kun je alleen maar aannames doen over werkelijke intenties achter het inzetten van dit soort veranderingen.

Ik ken talloze voorbeelden waar het wel écht tot cultuurverbetering heeft geleid, overigens ook bij bedrijven die hier genoemd worden. Dat het niet altijd slaagt is wel duidelijk en dat dit met het ego van senior leiderschap en gebrek aan veranderambassadeurs te maken heeft ook.

Dat probleem kennen we overigens al zolang de wereld bestaat.

Goed artikel. Ik vermoed dat dergelijke situaties ook een belangrijke bijdrage leveren tot burn-out. Het is niet de enige reden natuurlijk. Ik vermoed dat de meeste mensen struktuur en richting nodig hebben waarin ze leven en werken. Als die struktuur en richting geregeld veranderen ben je meer bezig met die veranderingen en kan je minder je werk doen. Neem daarbij dan nog de slechte communicatie en de hoge verwachtingen en dan krijg je snel een organisatie die niet meer efficient is en werknemers die niet meer gemotiveerd zijn. Neem hierbij nog het feit dat meeste mensen het Peter’s principe vergeten zijn. Dan krijg je helemaal een organisatie in wanorde.
Een vraag die ik me geregeld stel is: hoeveel tijd van de dag ben ik eigenlijk produktief bezig, doe ik de taak die ik zou moeten doen of spendeer ik aan het werk dat ik zou moeten doen. Dit antwoord vergelijk ik dan met de tijd die ik spendeer aan het aanpassen aan de veranderingen in de organisatie en werkmethoden zoals het aanleren van de nieuwe procedures en gewijzigde websites en het bijwonen van vergaderingen hieromtrent.
Opmerkingen en suggesties welkom

Mooi artikel. Het voorbeeld van Valve leidt wel tot de suggestie dat er meer aan de hand is dan een “bijsluiter”. Van Thijs Homan heb ik recentelijk de uitspraak gehoord “zelfstandige teams” is het nieuwe top-down. Veel van de genoemde nieuwe ideeën zijn vooral bruikbaar in kleine bedrijven in een rustige en voorspoedige omgeving. En voor gelijk gestemde zielen. In grotere bedrijven zijn de informele structuren en informele culturen niet zwakker dan hun formele voorgangers. Daar kom je snel achter als je wat interviews houdt op basis van de informele spelregels van Morgan. De vraag is overigens wel of (top)managers zo blij zijn met de door Van het Veer genoemde modellen: ze maken een organisatie behoorlijk onbestuurbaar. Ik denk dat het probleem meer ligt bij de soms hijgerige adviesbureaus. Ik hou al enige tijd vast aan een lijn van Mastenbroek: minder beleid en meer actie. Maar ja, terecht zeggen goede managers: zelfstandigheid is goed maar er moet wel spanning op staan. Dit najaar ga ik op zoek naar managers die daar overdraagbare inhoud aan geven. Misschien zijn er anderen daar ook aan mee willen doen? Als basis dient – voor mij althans – een stuk dat door ene Gerda de Ruiter van me gejat is. https://anzdoc.com/succesfactoren-bij-innovatie-duurzame-inzetbaarheid-en-prest.html

Mooi artikel Simon.

Ik ben zelf een groot voorstander van meer autonomie bij medewerkers en dus van Agile werken, werken vanuit mensen hun persoonlijke talent, zelf organisatie, holacratisch organisaties. Er gebeuren echt mooie dingen. Maar er gaan ook veel dingen mis en laten we die alsjeblieft onder ogen zien en verbeteren. Elk systeem heeft zijn donkere kant. Als we zaken uit idealisme of geloof verbloemen, dan laat de geschiedenis keer op keer zien dat
1) het idealistische systeem van binnenuit verrot óf
2) mooie idealen uitdoven nog voor ze tot wasdom komen en we lange tijd terugvallen op oude systemen die ook niet voldoen.
Beide zou zonde zijn.

Dank voor dit mooie artikel! Je beschrijft heel helder wat het nadeel is van het volgen van hippe organisatieculturen en -vormen. En wat er nodig is, namelijk onderzoek naar de diepere oorzaken en het stimuleren van de dialoog. Het sluit helemaal aan bij onze visie op organisatieproblemen! En daarom heb ik je artikel ook gedeeld in mijn netwerk.

[…] tussen units, haat en nijd binnen teams’. Precies zoals Simon van der Veer beschrijft in: De façade achter hippe organisatieculturen en nieuwe organisatievormen Het nieuwe organiseren wordt mooi verpakt, maar […]

Toon alle 16 reacties
x
x