Channels

Geweld in organisaties kan de vorm aannemen van handtastelijkheden zoals het intimideren van ambulancepersoneel, maar eigenlijk ontneemt die fysieke verschijningsvorm van geweld ons het zicht op de subtiele wijze waarop geweld ook kan werken: subtiel en stilzwijgend, onuitgesproken en onderhuids door te regelen wat wel én wat niet gezegd kan worden. Dit soort geweld wordt eerst en vooral uitgeoefend via emotieloze en technisch ogende taal en tekst in documenten als de governance reglementen, formatieplannen of beleidsdocumenten. In dit artikel laat Mark van Twist zien hoe deze subtiele machtsuitoefening werkt en hoe we kunnen ontsnappen aan dit leed.

Voorbeeld
Laatst was ik op bezoek bij een zorginstelling waar een opmerkelijke stilte heerste op de gang waar de staf verbleef. Niet alleen waren veel deuren dicht, maar ook daar waar de deur wel open stond zag ik vooral mensen met de hoofden naar elkaar toe gebogen op gedempte toon onderling  spreken. Aangekomen bij het secretariaat van de hoogste leidinggevende zag ik medewerkers wegvluchten die even daarvoor er flink van langs gekregen hadden en een boze bestuurder die nu kokend van woede uit het raam stond te staren. Het voelde wat onveilig allemaal, zelfs voor mij als bezoeker. Ik kon de angst voor een volgende (verbale) geweldsuitbarsting bijna proeven…

Geweld: een groot woord

Geweld is een groot woord in de context van organisaties. De uitoefening ervan is doorgaans niet het eerste wat mensen invalt als we over organisatie en management spreken. Eerder is het iets dat we associëren met oorlog en wapengekletter, met onveilige toestanden in een ver buitenland, met situaties waarin doden of toch tenminste gewonden vallen – allemaal omstandigheden waar we liever wegkijken of als het er echt op aankomt bij voorkeur van wegvluchten.

Mocht er al sprake zijn van fysiek of psychisch geweld (in gezinssituaties bijvoorbeeld, denk aan kindermishandeling), dan worden de organisatorische contexten waarin we zelf verkeren niet zozeer verondersteld het probleem te vormen maar in plaats daarvan juist geacht (deel van) de oplossing te zijn. Zie maar hoe de discussie wordt gevoerd over wat ‘geweld tegen gezagsdragers’ is gaan heten: als ‘onze’ brandweermensen of ambulancebroeders door vervelende jongens met vuurwerk worden bestookt, roepen we de politie op om de raddraaiers harder aan te pakken en gewoon op te sluiten in de gevangenis.

Geweld in organisaties: een veronachtzaamde thematiek?

Geweld is dan ook logischerwijs niet een begrip dat veelvuldig voorkomt in de literatuur over organisatie en management. Als het gaat om duiding, domineert hier doorgaans een meer technische taal:  we spreken over cultuur en structuur, over ontwerp en realisatie, over taakverdeling en coördinatie, over bestuur en leiderschap, over processen, projecten en programma’s, over richten, inrichten en verrichten. Of iets in dat type terminologie in ieder geval.

Geweld is een thema dat in het gesprek over organisatie en management toch een beetje de stilte is ingedrukt. Hoogstens hebben we het over de relevantie van macht, als broodnodige tegenhanger van al te blijmoedige beelden over wat organisaties nu behelzen.

Niemand die er langer dan een halve dag over heeft nagedacht, zal ontkennen dat er ook een schaduwkant aan organisaties zit, die aandacht verdient naast alle ‘vrolijke verhalen’ over binden en boeien, visievorming, vrijheid en verbondenheid.

Geweld staat voor het vermogen om anderen schade of leed toe te brengen, en wordt doorgaans geassocieerd met woorden als angst, pijn en verdriet. Het kan daarbij gaan om fysiek geweld, maar daarnaast zijn er ook subtiele vormen denkbaar, denk aan het  opzettelijk oproepen van gevoelens bij anderen die te maken hebben met schuld, schande en schaamte. Niet alleen het management kan overigens geweld uitoefenen in de context van organisaties, ook medewerkers zijn daar toe in staat. Ook zij hebben als het erop aankomt vaak alle ruimte om elkaar en/of het management leed toe te brengen en schade te veroorzaken, bijvoorbeeld via intimidatie, chantage of sabotage. De verwikkelingen rond de Brandweer in Amsterdam bieden hier een prachtige illustratie van.

Voorbeeld
Zelf heb ik de relevantie ervan onder meer mogen ervaren in de nasleep van de Gotlieb-affaire, die ging over een NZa-medewerker die zelfmoord pleegde nadat hij door de leiding van de organisatie niet serieus genomen werd met zijn klachten en tot wanhoop gedreven zelf een einde aan zijn leven maakte. Op verzoek van de leiding heb ik toen binnen het verantwoordelijk ministerie gesprekken gevoerd met management en medewerkers over de spanningen die bestaan binnen politiek-bestuurlijke verhoudingen. In die gesprekken hoorde ik vele uitspraken voorbij komen die ik wel zou durven verbinden met ‘geweld’. Denk aan: “Ik werd onder druk gezet, uitgescholden, niet serieus genomen, gechanteerd, buitengesloten, zwart gemaakt, geïntimideerd, gedwongen mee te werken, monddood gemaakt, etc.” Niet erg gezellig allemaal, maar wel waar.

Neem je een woord als ‘geweld’ bewust in gedachten als ‘sensitizing concept’ om nog eens goed naar onze professionele praktijken  te kijken, dan vallen je natuurlijk toch ineens allerlei vragen en verschijnselen te binnen die (meer) aandacht verdienen in de literatuur over organisatie en management: pesten, treiteren en discrimineren bijvoorbeeld en ook de (dreiging van) fysiek geweld in dienstverleningsrelaties – denk aan agenten die belaagd worden door omstanders of zelf intimiderend handelen, verzorgenden die klappen krijgen of omgekeerd ouderen die mishandeld worden, leraren die fysiek of via de sociale media worden bedreigd of zelf juist misbruik maken van macht om hun leerlingen tot wanhoop te drijven.

Maar eigenlijk zijn dat naar mijn idee excessen die ons welbeschouwd eerder het zicht benemen op hoe geweldspleging in organisaties doorgaans invulling krijgt: niet fysiek, luidruchtig en met een opgewonden toonzetting maar juist subtiel: onderhuids, stilzwijgend en onuitgesproken.

Taal & tekst als belangrijke bron

Onder meer geïnspireerd door enkele mooie proefschriften zoals Tussen de regelsvan Mieke Moor (2012) en Weerbarstig veranderenvan Rob Hundman (2010), heb ik in mijn laatste boek met de titel Woorden wisselen(2018) gepoogd om dit thema weer een iets meer prominente plek te geven.

Kern van mijn betoog is dat geweld in organisaties vaak vorm krijgt via taal en tekst, en dat de uitwerking ervan in onze context zo vanzelfsprekend is geworden dat het nauwelijks nog als probleem bespreekbaar te maken valt. Dat is in lijn met het denken van grote filosofen als Hannah Ahrendt die naar aanleiding van het Eichman proces in 1961 al sprak over de Banalität des Bosen en Michel Foucault die in Les Mots et les Choses in 1966 al schreef over de disciplinerende werking van het discours. Om orde aan te brengen in het vertoog gebruiken we taal en tekst in onze professionele praktijken die deze tegelijk even onverbiddelijk als onvermijdelijk geweld aandoen.

Klassieke voorbeelden – die zo technisch, vanzelfsprekend en onbeduidend lijken dat ze ons nauwelijks nog opvallen –  vormen hier de functieomschrijving en het organogram. Als iemand een aanstellingsbrief ontvangt met een functieprofiel wordt nauwkeurig, logisch en precies onder woorden gebracht wat iemands bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden zijn. Maar wat iemands bijzondere talenten, biografische ervaringen, eigenaardige trekjes zijn, wordt zo juist de stilte ingedrukt. Terwijl toch ook dat niet aan de functie gekoppelde deel van iemands persoonlijkheid na aanstelling de organisatie binnenwandelt, niet zelden met alle ongemak van dien.

Het organogram doet eigenlijk hetzelfde: het benoemt iemands positie in de organisatie, gekoppeld aan de functie die iemand vervult in een streven naar standaardisatie en normalisatie. Tegelijk duwt die schematiserende en structurerende beeldtaal van hiërarchische lijnen en posities datgene naar de achtergrond waar het echt om draait in organisaties, namelijk het werk dat er wordt gedaan en de mensen van vlees en bloed die hier weer achter schuilgaan. Geweld manifesteert zich op het moment dat het organogram disciplinerend en dwingend uitpakt voor die mensen en dat werk.

Grenzen overschrijden

Met het ontwerp van een organisatie worden taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ‘ordentelijk’ vastgelegd. Daarmee wordt niet alleen helder gemaakt wat mensen wel mogen doen, maar ook wat ze dus niet mogen doen. Een structuur bepaalt waar de ruimte ligt om actie te ondernemen, maar regelt ook waar de grenzen daarvan liggen. Het overschrijden van die grenzen is niet zonder consequenties; daar zijn sancties aan verbonden. Iemand kan bijvoorbeeld fysiek uit de organisatie worden verwijderd (via ontslag), maar ook te maken krijgen met andere vormen van geweld die inspelen op gevoelens van schaamte, schuld en schande: denk aan een publieke berisping of aan iemand die (bij wijze van ‘grap’) voor collega’s te kakken wordt gezet.

De situaties die ik zelf in organisaties veel tegenkom en met geweld zou willen verbinden (in de zin van het vermogen om leed toe te brengen en schade te veroorzaken bij de ander) hebben vooral te maken met angst en anticipatie effecten: het is niet zo dat de kogels je er om de oren vliegen of mensen rondlopen met blauwe plekken.  Maar wel heerst er dan ongemak en angst: mensen zijn bang dat ze de schuld zullen krijgen, dat ze te schande worden gezet, en dat ze zich moeten gaan schamen voor wat ze hadden moeten doen maar niet voor elkaar konden krijgen… Schijnbaar volstrekt vanzelfsprekende en technisch ogende organisatie en management concepten zoals de functieomschrijving en het organogram vormen niet zelden belangrijke haakjes om dat te bewerkstelligen: daar ben jij toch (niet) voor, dat is toch jouw rol (niet)?

Emotieloos geweld in organisaties

Geweld in organisaties uit zich vaak in ogenschijnlijk kleine dingen, bijvoorbeeld in het rigoureus afkappen van gesprekken over ethische kwesties of indringende vragen omdat ze tijdens een vergadering nu eenmaal niet op de agenda staan of niet tot iemands verantwoordelijkheid behoren. Maar het kan bijvoorbeeld ook gaan om een kwaliteitssysteem dat beoogt de bedrijfsperformance te controleren en te beheersen via kwantitatieve indicatoren waarin bepaalde professionele prestaties tot op detailniveau zijn vastgelegd en genormeerd voor verantwoording terwijl daarbinnen aan andere aspecten van kwaliteit (medemenselijkheid, compassie, liefdevolle aandacht) geen belang of betekenis is toegekend.

Denk aan nog even aan de zorginstelling waar ik dit betoog over geweld mee begon en waar een hooglopend conflict ontstond over de vraag of medewerkers die ruim tijd nemen om koffie te drinken met bewoners of een sigaret te roken met collega’s nu wel of niet het recht hebben om te komen klagen bij het management over werkdruk…

Dit klinkt wellicht niet erg groots en meeslepend allemaal. Maar dat is ook precies de kern van mijn betoog.

Geweld in organisaties moet niet geassocieerd worden met grootse en meeslepende misstanden, maar juist met het banale en vanzelfsprekende (maar daarmee niet minder frustrerende) ongemak dat we ervaren in onze dagelijkse bezigheden.

Verlangen naar houvast

Geweld in organisaties valt niet eenvoudig terug te voeren tot machtsbeluste en iedereen bang makende bazen die het slecht voor hebben met de organisatie en klappen gaan uitdelen of tot misdadige manipulaties van bepaalde sociaal gestoorde managers of medewerkers die alle betrokkenen en belanghebbenden meteen in beeld hebben en beangstigen. Nee, geweld werkt veel subtieler (en geniepiger) in de context van organisaties. Het komt voort uit de wens om het allemaal gewoon netjes te regelen, in het verlangen naar houvast, in de zucht om zaken niet zo maar op hun beloop te laten. Juist in dit soort banale behoeftes schuilen de wortels van het kwaad, zoals Hannah Arendt ons al heeft voorgehouden.

De wijze waarop geweld zich manifesteert in organisaties heeft naar mijn opvatting alles te maken met taal en tekst. De taal waarin we in organisaties en ook over organisaties spreken  wordt niet zelden gedomineerd door bleke en bloedeloze abstracties, met uitspraken als: ‘de economische crisis dwingt ons tot  bezuinigen, om de continuïteit van de organisatie te waarborgen zijn ingrijpende maatregelen nodig, door een betere beheerssystemen is de kwaliteit van de bedrijfsvoering vergroten, uit een toets op het governance arrangement is de urgentie van een verstevigde aandacht voor het risicomanagement naar voren gekomen.’

Zo vindt naar mijn idee de uitoefening van geweld in organisaties plaats: via een dominant vertoog waarin zoals Foucault ons al voorhield bepaalde (vaak nogal technocratisch gekleurde) kwesties wel op stem komen maar andere juist via technische taal de stilte worden ingeduwd. Het krijgt vorm via een onderstroom in organisaties die aan de oppervlakte komt als mensen oprecht proberen om gevoelens te verwoorden en ervaringen te vertalen maar dan taal tekort komen of in ieder geval niet in staat zijn om hun beleving en bezieling tot uitdrukking te brengen op een wijze die doorgaat voor begrijpelijk en verstaanbaar taalgebruik. En dan verwijten krijgen zoals: ‘wat u zegt doet niet ter zake, u snapt niet waar het over gaat, u bent niet duidelijk, zo kunnen we u en uw verhaal echt niet serieus nemen.’

Ontsnappen aan de disciplinering  van het dominante discours 

Een uitweg die ik zelf al enige tijd aan het verkennen ben, ligt in het ontwikkelen van meer ‘conceptuele lenigheid’ bij mensen die werkzaam zijn in organisaties en een versterkt vermogen om ‘de stilte een stem te geven’ via het doorbreken van de bleke en bloedeloze (en juist daardoor zo geweldadige) abstracties die voortkomen uit technische taal.

Zelf zie -en zoek- ik de ruimte daarvoor in zes domeinen, namelijk (1) metaforiseren, zeg maar: het gebruik van sturende beeldspraak), (2) narrativiseren, dus het vangen en vertellen van verhalen), (3) modelleren, dat wil zeggen het benutten van bestaande maar zeker ook knutselen aan eigen modellen, (4) calculeren, met gerichte aandacht voor zowel de psychologie als de politiek van tellen, (5) symboliseren, als  invulling van dramaturgie  in het dagelijks leven van de professional gekoppeld aan het idee van ‘self as tool’ en ‘belichaamde taal’.

Conceptuele lenigheid

Het is zeker niet zo dat door het ontwikkelen van meer conceptuele lenigheid op deze domeinen zomaar te ontsnappen valt aan het dominante discours in organisaties, dat juist door de schijnbare normaliteit ervan soms behoorlijk gewelddadig kan zijn. Maar wel kun je zo in de marge van de macht een beetje ruimte maken voor een ander geluid, om datgene wat nu alleen nog tussen de regels door of op fluistertoon gezegd mag/kan worden in de organisatie iets beter of iets eerder verhoord te krijgen.

Het voert te ver om hier op elk van die vijf domeinen uitgebreid in te gaan, maar wel ik kan ik hier tot slot nog eens terugverwijzen naar mijn bezoek aan de boze bestuurder van de zorginstelling waar ik mijn betoog mee begon.

De dreiging van geweld die hier in de lucht hing kon pas verdwijnen toen ik de kans kreeg een grapje te maken over de organisatie als slagveld (metaforiseren) en een klein verhaal kon vertellen over een  andere bestuurder die tegen een vergelijkbare kwestie aanliep en zo maar de schurkenrol kreeg toebedeeld (narrativiseren) om vervolgens te verwijzen naar de rouwcurve van Kübler-Ross (modelleren) en een voorstel te doen voor een andere manier van prestaties tellen (calculeren) met een heel andere enscenering van het verandertraject dat hij voor ogen had (symboliseren). Niet dat zoiets altijd lukt, maar in elk van deze domeinen ligt ruimte om te ontsnappen aan de disciplinering van het dominante discours en het geweld dat daardoor al snel wordt opgeroepen.

Geweld: welke inzichten neem je mee als manager?

  • Geweld staat voor het vermogen om anderen schade of leed toe te brengen, en wordt doorgaans geassocieerd met woorden als angst, pijn en verdriet. Het kan dienen als ‘sensitizing concept’ om ons gevoelig te maken voor de minder vrolijke dimensie die ook inherent verbonden is aan organisatie en management.
  • Natuurlijk zijn er mensen die vinden dat geweld een veel te zware term is voor wat er speelt in onze professionele context, maar ondertussen zorgt het concept er wel voor dat ook de schaduwzijde van organisatie en management scherp in beeld komt – vaak verwoordt in termen als dwingen, dreigen, saboteren, negeren, irriteren, kleineren, etc.
  • Geweld in organisaties kan de vorm aannemen van handtastelijkheden, maar eigenlijk ontneemt zo’n fysieke verschijningsvorm ons het zicht op hoe de uitoefening van geweld in organisaties vooral werkt: subtiel en stilzwijgend, onuitgesproken en onderhuids door te regelen wat wel én wat er niet gezegd kan worden (of zoals Michel Foucault het noemt: ‘de disciplinering van het discours’).
  • In organisaties wordt geweld eerst en vooral uitgeoefend via emotieloze en technisch ogende taal en tekst in documenten als de governance reglementen, formatieplannen of competentiewaaiers waarvan het bestaan volstrekt vanzelfsprekend lijkt en de strekking op ons nogal banaal overkomt, maar die bij nader inzien vervreemding en verdrukking in de hand werken (een uitdrukking zijn van wat Hannah Ahrendt noemt: ‘de banaliteit van het kwaad’).
  • De ontwikkeling van meer conceptuele lenigheid en een versterkt vermogen om de stilte een stem te geven kan helpen om te ontsnappen aan het leed en de schade die in organisaties via vaak bleke en bloedeloze abstracties in taal en tekst (via insluiting en uitsluiting, via opleggen en afdwingen, via doceren en disciplineren) wordt toegebracht.

Meer lezen over dit thema?

Mark van Twist (2018),Woorden wisselen, Werken aan een hertaling van besturen, organiseren en adviseren, Deventer: Management Impact.
Rob Hundman (2010),Weerbarstig veranderen, Delft: Eburon.
Mieke Moor (2012), Tussen de regels, Utrecht: Uitgeverij IJzer.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Belangrijk artikel. Vooral het subtiele geweld is soms lastig aan te pakken. Des te belangrijker zelf in ieder geval helder te zijn over waar je grenzen liggen en de persoon op een goede manier daarop ‘aan te spreken’. Ik deed drie jaar onderzoek naar het bespreekbaar maken van lastige zaken en schreef er een boek (‘Aanspreken? Gewoon doen!’) over. Wellicht dat dit kan helpen om eerder een tegengeluid te laten horen.

Staat, bij het teruggrijpen naar zulke taalkundige geweldsconstructie, (het succes van) de organisatie überhaupt nog wel centraal? Ik merk zelfs in de sollicitatiegesprekken al een weerzin om de relatie tussen sollicitant en potentieel leidinggevende te bespreken. Dit trekt eigenlijk alle positieve energie uit het moment en draagt m.i. niet bij aan een ‘lerende organisatie’.

x
x