Channels

Zelfsturende teams zijn in opmars. Het succes van buurtzorg met zijn 40% lagere operationele kosten heeft deze trend een extra boost gegeven. Niet alle teams, die de overgang maken naar zelfsturing zijn succesvol. Als zelfsturing vanwege kostenreductie wordt ingevoerd, zijn teams minder succesvol dan als vanuit de missie van de organisatie en de klant centraal wordt gesteld.

Vanuit de missie kunnen medewerkers zichzelf beter organiseren dan organiseren rondom het uitvoeren van taken gebaseerd op instructies.

Wat is het geheim van een succesvol zelfsturend team?

Ondanks dat teams zichzelf succesvol organiseren ligt het ziekteverzuim hoger dan binnen traditioneel georganiseerde teams waar leidinggevenden de touwtjes in handen hebben. Hoe ontstaat het hogere ziekte verzuim ondanks het succes van een hogere productiviteit? Waarom falen zelfsturende teams regelmatig?

 Ons gedrag is voor 90% geconditioneerd

Lees ook:

Rotterdams it-bedrijf richt zich op zelforganisatie

Onderzoekers van de Stanford Universiteit ontdekten dat de meeste mensen voor meer dan 90 procent geconditioneerd zijn door overtuigingen die ze verworven hebben voor hun 22e levensjaar. Die conditionering is erop gericht om te gehoorzamen aan gezag. Deze conditionering functioneert goed zolang medewerkers alleen hun leidinggevenden hoeven te volgen. Zodra een team overgaat op zelfsturing krijgen de medewerkers te maken met meerdere beïnvloeders zoals collega’s en klanten. Medewerkers dienen nu niet alleen rekening te houden met de eisen van zijn leidinggevende maar ook met die van zijn collega’s en klanten. Dit maakt het werk aanzienlijk complexer.

Basis voor zelfsturing is persoonlijk leiderschap

Om de toegenomen complexiteit het hoofd te kunnen bieden dient een medewerker zijn oude conditioneringen van volgzaamheid te transformeren naar persoonlijk leiderschap. Als deze stap wordt overgeslagen zal het rendement van zelfsturing tegenvallen en het ziekteverzuim oplopen.

80% van de medewerkers functioneert vanuit een afhankelijkheidsbewustzijn

Steven Covey definieerde ooit 3 bewustzijnsfasen; afhankelijkheid, onafhankelijkheid en wederzijds afhankelijkheid. 80% van de medewerkers functioneert in bewustzijnsfase afhankelijkheid. Dit betekend dat deze medewerkers automatisch reageren op prikkels (stimulus) door respons gedrag. Ze houden zich graag aan de regels, doen wat er van ze verwacht wordt, zijn volgzaam en voorspelbaar. Ideale medewerkers voor traditionele teams die door een leidinggevende wordt aangestuurd op basis van volgzaamheid.

Zelfsturing vraagt om persoonlijk leiderschap

Zelfsturende teams verlangen pro-actieve, ondernemende en zelforganiserende medewerkers. Dit vereist een andere bewustzijnsfase. Zodra een organisatie overstapt naar zelfsturing dienen de medewerkers naar bewustzijnsfase onafhankelijkheid ontwikkeld te worden. Dit vergt tijd en aandacht. Volgens Steven Covey heeft het aanleren van sociale vaardigheden in bewustzijnsfase afhankelijkheid geen zin. Eerst dient het bewustzijn van medewerkers ontwikkeld te worden naar bewustzijnsfase onafhankelijkheid. Pas daarna heeft het ontwikkelen van sociale vaardigheden effect op een betere samenwerking.

Een medewerker durft pas nee te zeggen als zijn bewustzijnsfase de staat van onafhankelijkheid heeft bereikt. Pas als medewerkers nee kunnen zeggen kunnen ze volmondig ja zeggen en verantwoordelijkheid dragen.

Persoonlijke ontwikkeling vergelijkbaar met opstijgen raket

Persoonlijke ontwikkeling kan worden vergeleken met het opstijgen van een raket. Een raket verbruikt 90% van zijn brandstof om los te komen van de dampkring. Dit geldt ook voor persoonlijke ontwikkeling. In het begin ontwikkelen medewerkers in bewustzijnsfase afhankelijkheid traag. Na een aantal jaren gaat het ineens heel snel met de persoonlijke ontwikkeling. Medewerkers functioneren dan in bewustzijnsfase onafhankelijkheid. Ze zijn niet meer volgzaam maar autonoom, pro-actief, ondernemend, creatief en flexibel.

Zelfsturende teams niet aan hun lot overlaten

Managers weghalen en teams aan hun lot overlaten werkt niet. Effectiever is om managers te transformeren naar dienende leidinggevenden. Vervolgens begeleiden zij hun medewerkers stap voor stap van een afhankelijkheidsbewustzijn naar een onafhankelijkheidsbewustzijn. Medewerkers bereiken dan een staat van persoonlijk leiderschap. Het ontwikkelen van medewerkers wordt versneld als ze daarbij getraind worden.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed artikel. Zelfkennis als basis voor verandering, een hele klus.
Weerstand en angst spelen een belangrijke rol om niet naar jezelf te kijken. Vluchten in woorden en Windowdressing taal, PowerPoint plaatjes en mooie tabellen.
Contact maken met jezelf en anderen is essentieel voor veranderingsprocessen.
Laat je inspireren door een goede coach, in de geborgenheid van een mooi gesprek je Feedforward ontvangen, thuis je oefeningen doen en in de wandeling je ademhaling koesteren.
De poëzie van je eigen groei en leermomenten. Verbeeldingskracht en op zoek naar je eigen authenticiteit, wat kan dat mooi zijn, stap voor stapje.
Maar……een heel goede coach is belangrijk, voor een periode van 6 maanden en dan een pas op de plaats. Het kan!

Stap voor
stap
voor stap
wie toch
neemt bij de hand mij
naar waar alleen
ikzelf
komen kan
niemand anders
dan die mij
kent dieper
dan ik mij ken
Jij Coach.

Jij Coach
Jij Innerlijk Kompas

Bronvermelding: Pagina 110 uit: Keesing, E. (2008). A Sufi Master Answers: On the Sufi Message of Hazrat Inayat Khan. Delhi: Motilal Banarsidass Publishers Private Limited.

Goed artikel. Mijn ervaring is dat een systeemgerichte aanpak ongelooflijk kan bijdragen aan in leren geven en nemen van leiderschap en hoe een systeem te bouwen met anderen in een zelfsturen team om effectieve werkrelaties te ontwikkelen. Dit vraagt ook om een beter begrip van groepsprocessen en fasen van ontwikkeling in teams, zodat je situaties minder persoonlijk neemt. Al jaren train ik mezelf in Systems-Centered® Training en hierdoor kan ik niet alleen zelf beter mijn functionele rol als (team)coach en trainer opnemen, maar ook adequater zowel teams als individuen begeleiden in hun ontwikkel stap naar betere samenwerking en hoe je het systeem waar je deel van bent kunt beïnvloeden zodat de doelen gehaald worden van team en je werkrol.

Hoi Annick,

Klinkt heel goed, en je hebt vast wel een keer meegemaakt dat verschillende teamleden verschillende opvattingen bleken te hebben van hun overkoepelende systeem. Hoe heb je dat toen opgelost?

Groet, Guus

Van leiden naar coachen als ontwikkelingsperspectief voor teams. Samen verantwoordelijk, samen doen.

Toon alle 6 reacties
x