Medewerkers met regelruimte: betere zorg voor de cliënt

In het kader van een training voor leidinggevenden van het Ministerie van VWS onder het motto Loslatend Sturen en Sturend Loslaten, zijn wij onderweg naar een van de locaties van Stichting HilverZorg. HilverZorg is een organisatie in de verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorg die al enige tijd bezig is met de implementatie van zelforganiserend werken.

Even denken we dat we verkeerd zijn gereden. Middenin een woonwijk verwachten we eigenlijk geen instelling voor ouderenzorg. Die liggen meestal aan de rand van een dorp of stad. Maar het typeert HilverZorg, de organisatie die een trefpunt wil zijn voor ouderen in een vertrouwde omgeving. Ook zet de organisatie de relatie tussen bewoner en medewerker bewust centraal.

In 2009 startte het project “Van Harnas naar Zomerjurk”, in het kader van het transitieprogramma van VWS.
Uit de evaluatie[1] bleek dat om de bewoner centraal te kunnen stellen, medewerkers en klanten vertrouwen en ruimte nodig hebben en verbinding met elkaar en de organisatie. Dat zijn de basisingrediënten voor goede zorgrelaties.
En zo ontwikkelde HilverZorg een visie naar zelfstandig werkende teams en zelforganisatie.

Meer regelruimte

Al vanaf 2011 werd er bij HilverZorg binnen de thuiszorg met succes gewerkt met zelforganiserende teams. Zowel de cliënttevredenheid als de medewerkertevredenheid stegen vanaf het moment van zelforganiserend werken binnen de thuiszorg. Intramuraal werd al enige tijd nagedacht over soortgelijke thema’s: empowerment, coachend leidinggeven, regelruimte. Na het zichtbare succes bij de thuiszorg was de tijd rijp voor een fundamentele verandering. Op 1 januari 2014 ging HilverZorg van start met 24 zelforganiserende teams in de intramurale zorg. De eerste zes maanden werden de teams nog ondersteund door hun eigen teamleider die in toenemende mate coachend optrad. Een half jaar later kregen de teams volledige zelfstandigheid met een leidinggevende op afstand. De organisatie kent nu alleen nog enkele wijkmanagers en managers expertisecentra, een manager ondersteunende dienst en een raad van bestuur.

In de zelforganiserende teams spreken de zorgverleners met elkaar af hoe ze de zorg organiseren, dichtbij de cliënt/bewoner. Wat er moet gebeuren en waarom wordt vastgelegd in de visie, de strategische doelen en heldere kaders. De teams bestaan uit maximaal vijftien personen, meestal zijn het er twaalf of dertien vanwege kleinschalig wonen. De teams bestaan uit verzorgenden, helpenden en verpleegkundigen. Behandelaars vormen geen onderdeel van de teams, maar zijn betrokken bij de totale bewonerszorg. Ook deze behandelgroepen maken een omslag naar zelforganiserende teams.

Maatwerk

Zoals verwacht pakten de teams de verantwoordelijkheid voor de zorgrelatie met de cliënten onmiddellijk op. De vergrote regelruimte leidt tot meer zorg op maat voor de bewoners. Er was bijvoorbeeld een bewoner die niet wilde mee eten met de gezamenlijke maaltijd, maar deze liever op de kamer nuttigde. De teamleden hebben deze wens serieus genomen en in samenspraak met manager gekeken hoe ze de wens konden honoreren zonder dat er problemen zouden komen met de financiering.

Hoewel het zelforganiserend werken niet in ieder team direct werd opgepakt en de omslag zeker niet vanzelf gaat, willen na twee jaar werken met zelforganiserende teams veel teams niet meer terug naar de oude manier van werken. De vergrote regelruimte bevalt goed en leidt tot meer werkplezier. Ontevredenheid van bewoners wordt snel en rechtstreeks binnen het team opgelost, waardoor er veel minder formele klachten zijn.

Wel wordt meer werkdruk ervaren door de toegenomen verantwoordelijkheid en wordt nog gezocht naar een gezonde balans in de verdeling van de werkzaamheden en verantwoordelijkheden: wat hoort wel binnen een team, maar wat ook zeker niet.

De kaders

Het helder krijgen van de kaders en afgrenzen van het ‘wat’ bleek minder eenvoudig. Het werd snel zichtbaar dat de ‘waarom’ vraag niet helder was. Hoewel de missie en visie helder waren, was deze onvoldoende geëxpliciteerd ten aanzien van goede zorg. Daardoor ontstond verwarring in de teams. Het is voor hen lastig om het ‘hoe’ in te vullen als doel en resultaat niet duidelijk is.

Hoewel er sindsdien veel werk is verzet om doelen en kaders helder te krijgen, heeft HilverZorg ook geaccepteerd dat deze continu aan verandering onderhevig zijn. De zorg is en blijft altijd in ontwikkeling en moet voortdurend worden afgestemd met elkaar.

Door continu met elkaar in gesprek te blijven over de kwaliteit van de zorgverlening en de actualiteit steeds in verband te brengen met organisatiewaarden als waardigheid en trots, leeft de visie meer dan wanneer ze in steen gebeiteld is.

De organisatie heeft ook geleerd dat het helder krijgen van doelen en strategie niet alleen moet plaats vinden binnen het management team en de Raad van Bestuur, maar met alle stakeholders van binnen en buiten de organisatie.

Wie dat wil praat mee. Zo ontstaat gemeenschappelijke visieontwikkeling en wordt de visie gedragen door de teams.

Rollen

Een deel van de taken die voorheen bij de teamleider lagen, zijn nu verdeeld in rollen binnen het team, zoals een medewerker die de rol van de planning op zich neemt . Hoe dichter die taken bij de uitvoering liggen, hoe meer maatwerk kan worden geleverd. Nu de rol van planner binnen het team valt, kunnen de teamleden bijvoorbeeld als dat nodig is, gemakkelijker meer of minder zorg in de middag of juist de avond leveren. Het teamlid met een specifieke rol is verantwoordelijk voor het monitoren en agenderen van dat thema. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij het hele team.

Door de teamleden onderling de rollen te laten verdelen probeert HilverZorg te voorkomen dat er automatisch toch een soort teamleider ontstaat. Sommige teams willen wel zo’n ‘voortrekkersrol’, maar andere teams willen de taken meer gelijk verdelen. Het verdelen van de rollen gebeurt binnen de teams, daarbij kijken de teamleden naar de talenten in de groep. Daar zijn inmiddels instrumenten voor ontwikkeld.

De teamcoach

De teams bepalen wat ze nodig vinden voor de uitvoering van het werk, zowel hoe vaak ze vergaderen, als hoe vaak ze de hulp van een coach of een expert inroepen. Het model van fasen van teamontwikkeling wordt gebruikt om te bepalen waar het team staat (teamdiagnose) en wat er moet worden ontwikkeld. De teamcoach helpt het team om daarvoor een plan te maken en meldt samen met het team de belangrijkste punten aan de manager. Bij sommige teams zijn ze meer betrokken dan bij anderen, bijvoorbeeld wanneer een team er langer over doet of meer moeite heeft om in een volgende fase in de teamontwikkeling te komen.

Teams niet mee belasten

Een grote valkuil bij organisaties die overschakelen op zelforganisatie is de verwachting dat teams alle regelzaken onderling kunnen oppakken.

In de praktijk blijkt dat soms toch lastig, bijvoorbeeld bij ziekte van een collega. Natuurlijk zorgen de teamleden voor het directe sociale contact met de collega.

Maar bijvoorbeeld het begeleiden van de re-integratie bij langdurige ziekte, vraagt wel veel volwassenheid van een team. Dit blijft de verantwoordelijkheid van de manager. HilverZorg heeft een verzuimcoördinator aangesteld om de manager en het team te ondersteunen bij een verzuimtraject.

Het functioneren van een medewerker is een ander voorbeeld. In een zelforganiserend team wordt het sneller duidelijk wie de zwakste schakel is. Alle teamleden voeren geregeld ontwikkelingsgesprekken met elkaar, er zijn geen functioneringsgesprekken meer. Daarin laten teamleden aan elkaar zien waar ze mee bezig zijn en waar de ontwikkeling in zit.

Met hulp van de coach voeren zij reflectiegesprekken met elkaar over knelpunten in het werk. Maar als het echt niet gaat met een medewerker en er sprake is van disfunctioneren, zo heeft HilverZorg geleerd, wordt de manager betrokken om voor de juiste oplossing te zorgen en het werkgeverschap goed vorm te geven.

Support: niet vanzelfsprekend

Een andere verwachting die leefde bij HilverZorg bij de start van de zelforganiserende teams is dat de teams ondersteuningsvragen zouden neerleggen bij de staf. De staf zou tegelijk met de vorming van zelforganiserende teams worden omgevormd tot een ondersteunende dienst (support). De bedoeling was dat de teams leidend zouden zijn in de werkzaamheden van support. Support zou geen eigen initiatief nemen en niets zelf bedenken voor de teams, om zo volledig aan te kunnen sluiten bij hun wensen en behoeftes. Dat ging niet vanzelf.

In het begin bleek dat de teams het lastig vonden om te bepalen waar ze welke vraag neer moesten leggen. Als een kwestie bij support terecht kwam, was de situatie vaak al geëscaleerd, met soms negatieve gevolgen voor medewerkers.

Het gesprek met de teams, hoe hun ideale ondersteuning eruit ziet, is daardoor pas later gevoerd. Nu ontwikkelt support instrumenten om de teams te ondersteunen. Zo werd er een digitaal huishoudboekje ontwikkeld, een instrument voor het digitaal melden van incidenten, een instrument voor digitale personeelsmutaties en een toolkit Zelforganiserende Teams. De teamcoach coacht zo nodig bij het formuleren van zowel een ondersteuningsvraag als bij het implementeren van deze instrumenten.

Relatie met bewoners/cliënten

Terug naar de bewoners/cliënten. Want om de relatie tussen de medewerker en de bewoner/cliënt was het allemaal begonnen. Daar ligt de bron van kwaliteit van zorg. Het eerste jaar zijn de zorgteams druk bezig geweest met het leren organiseren en samenwerken met elkaar. De medewerkers hebben meer regelruimte gekregen om te doen wat juist en nodig is in een bepaalde situatie.

Dat vraagt andere vaardigheden van de medewerkers. Minder taakgericht werken en meer luisteren naar wensen en wat belangrijk is voor de bewoner/cliënt.

Hoe kom je erachter in gesprek met de cliënt wat echt belangrijk is? HilverZorg gebruikt daarvoor onder andere een meer dynamische opvatting van gezondheid, waarbij de organisatie zich laat inspireren door Machteld Huber. Zij spreekt over ‘positieve gezondheid’, een term die de kracht van mensen benadrukt en minder de focus legt op de ziekte.

In dit concept worden meerdere dimensies van gezondheid onderscheiden. Naast lichaamsfuncties (bv. klachten en pijn) zijn dat bijvoorbeeld ook mentale functies zoals cognitief functioneren, een spirituele dimensie (zingeving), de ervaren kwaliteit van leven, de sociaal-maatschappelijke participatie (zoals de hoeveelheid sociale contacten en steun van vrienden) en de dimensie van dagelijks functioneren (mobiliteit, zelfstandigheid).

Als je de bewoner/cliënt en diens behoeften meer centraal wilt stellen, dan is het nodig te beseffen dat voor de bewoners/cliënten – anders dan een arts – al die dimensies een rol spelen. Iemand kan veel beperkingen hebben en toch veel kwaliteit van leven ervaren, bijvoorbeeld omdat zij veel bezoek heeft van vrienden en familie.

Continue ontwikkeling

Hoewel de medewerkers van HilverZorg niet meer terug willen naar de oude manier van werken, loopt de nieuwe structuur nog niet altijd op rolletjes. De slag maken naar zelforganisatie is een dynamisch proces. Het vraagt veel van de medewerkers en de managers. Iedereen moet wennen aan een nieuwe rol en nieuwe onderlinge verhoudingen, en de nieuwe manier van werken roept weer nieuwe vraagstukken op. Door geregeld een moment te nemen voor reflectie, door alle stakeholders te betrekken en samen te zoeken naar oplossingen en door sensitiviteit en alertheid op signalen uit de teams, probeert HilverZorg zich op de ingeslagen weg voortdurend verder te ontwikkelen.

Lenette Schuijt met dank aan Ingrid Tromp - Woudenberg.

Noot
[1]  November 2012
Tineke Abma, Linda Dauwerse, Wieke van der Borg, Petra Verdonk
VU Medisch Centrum, Afdeling Metamedica.