Zelforganisatie in de zorg. Systemen aanpassen

De beweging van de zorgteams naar zelforganisatie vormt de kern van de verandering, maar daaromheen gaat ook veel op de schop. Zo ook voor de staf (de ondersteunende afdelingen). Die krijgen het flink voor de kiezen. En daar komt nog iets bij, want al vroeg in het proces klinkt er een roep om de systemen aan te passen. Deze moeten bovenal de teams helpen, niet het management. Krijgt de ondersteuning dat ook nog op haar bord! Maar goed, ze gaan welwillend aan de slag en bezoeken een paar zorgteams met de vraag ‘wat hebben jullie nodig?’ Ze passen het systeem aan en wat blijkt: de teams zijn niet tevreden. ‘Dit helpt ons niet!’

Deze column beschrijft een route met meer kans op succes.

Nieuwe waarden, nieuwe verhoudingen, nieuwe fundamenten

In eerdere columns is al beschreven dat het in de beweging naar zelforganiserende teams ook gaat om een omslag in de werkcultuur. Een omslag naar een werkcultuur met Rijnlandse karaktertrekken, gebaseerd op vertrouwen, vakmanschap, gelijkwaardigheid, gezamenlijkheid etc. Deze vervangt de Anglo-Amerikaanse werkcultuur op basis van principes als wantrouwen, controle en beheersing en een strakke hiërarchische structuur. Behalve een andere werkcultuur verschuift ook het eigenaarschap. Voorheen lag dat bij managers en de staf[1], nu ligt dat bij het team. De kijk op organiseren maakt dus over een breed front een fundamentele omslag. De besturing krijgt als het ware een nieuw fundament. En dat heeft vergaande consequenties voor de systemen!

Dashboard als voorbeeld

Systemen oppervlakkig aanpassen heeft dan geen zin.

Een mooi voorbeeld is het ‘dashboard’ voor de teams. Vaak wordt het managementinformatiesysteem zo aangepast, dat de teams in één oogopslag kunnen zien hoe ze ervoor staan. Het liefst met stoplichten, want de teams hadden nadrukkelijk gemeld: ‘Niet te veel cijfers hoor!’ Wat is mis met het maken van zo’n dashboard? Wel, het fundament onder de oude systemen was een behoefte aan controle en zichtbaar maken van reeds geleverde prestaties. Anders gezegd: achteromkijken om te controleren en bij te sturen. Een zelforganiserend team heeft een heel andere behoefte. Het team heeft eigenaarschap en wil info om te sturen. De teamleden kijken vooral vooruit. Elkaar aanspreken doen ze wel aan de hand van de werkelijkheid.

Een beetje analyseren en het is duidelijk dat het overgrote deel van de bestaande managementinfo voor hen niet interessant is. Niet het aantal zwangeren is interessant, dat weet het team zelf wel, maar de aanpassing van de vakantieplanning i.v.m. het naderende zwangerschapsverlof. Niet de gemiddelde bedbezetting is interessant, maar snel een nieuwe bewoner vinden. Niet de personele bezetting is interessant, maar het direct aanpassen van die bezetting aan de zorgzwaarte. Niet het jaarbudget is interessant, maar wat er nog van over is. Kortom: zelfsturen vraagt iets heel anders dan anderen bijsturen.

Stuurinformatie

Voor sturen is een totaal ander dashboard nodig. Met zeer veel minder, maar voor het sturen wél belangrijke items.

(Maar misschien ook wel heel ándere tools!) Voor de ondersteuners betekent dit iets nieuws bouwen. Maar je mag van hen niet verwachten dat zij de nieuwe manier van werken al zo goed kennen, dat zij dat vanachter het bureau kunnen invullen. Dat kan alleen in co-creatie met teams die het nieuwe werken al goed doorgronden, de koplopers. Ook kennis van externe ervaringsdeskundigen kan nuttig zijn, vooral in de beginfase.

En beleid maken dan?

Ook het beleidswerk, vaak samenhangend met nieuwe systemen, krijgt een nieuw fundament. Het Anglo-Amerikaanse systeem werkt met het scheiden van denken en doen. De centrale organisatie doet het denkwerk (‘beleid maken en gedetailleerd uitwerken’), de uitvoering mag/moet het daarna uitvoeren. Ga je uit van een Rijnlandse werkcultuur en eigenaarschap in teams dan breng je denken en doen juist bij elkaar. Dat start met richting geven, een paar kaders opstellen en misschien aanvullen met een nieuw systeem. Alles in co-creatie ontwikkeld. Daarmee gaan de teams aan de slag. Zij vullen vervolgens zelf de praktisch details in.

Valkuilen

Het is een valkuil om te proberen bestaande systemen, werkwijzen, processen oppervlakkig te verbouwen. De fundamenten van de systemen ongemoeid laten leidt tot mismatches met de nieuwe besturingsvisie.

Veranderkundig

Systemen opnieuw opbouwen vraagt om co-creatie. Co-creatie met betrokkenen, of externe ervaringsdeskundigen, die de nieuwe fundamenten goed doorzien. Dus eerst deze nieuwe fundamenten plaatsen en dan samen opbouwen. En dat is iets heel anders dan aan beginnende zelforganiserende teams vragen wat ze nodig hebben en vervolgens het systeem vanachter het bureau ombouwen.

Jaap van der Mei, auteur van Naar zelforganiserende teams in de zorg - Een veranderkundig perspectief.

Noot
[1] Veel organisaties zijn immers (deels) stafgestuurd.