Stagnatie op weg naar zelforganisatie in de zorg

Een decennium gebundelde ervaring met de beweging naar zelforganisatie in de langdurige zorg heeft allerlei wetenswaardige en soms verrassende inzichten opgeleverd. In 12 columns stip ik er steeds één aan. Vandaag een overzicht van enkele generieke oorzaken van stagnatie.

Drie oorzaken van stagnatie

In de langdurige zorg heeft zelforganisatie veel aandacht gekregen. Logisch, want toppers in de branche werken met zelforganisatie. Zij scoren op alle fronten. Tevreden cliënten, tevreden medewerkers en financieel gezond. Niet gek dus dat andere organisaties dat ook wel willen. Toch slaagt de omslag vaak niet, of verloopt traag. De eerste vijf columns bieden drie aanknopingspunten hoe dat komt.

Een overzicht:

1. Verschillende meervoudige bewegingen
   De beweging naar zelforganisatie bestaat uit meerdere bewegingen tegelijk. Het gaat zowel om een transitie (bijvoorbeeld minder managers en verschuiven van eigenaarschap naar de zorgteams) als een transformatie (bijvoorbeeld een andere visie op organiseren en een andere werkcultuur). Transitie en transformatie zijn intens verweven en het is de combinatie die leidt tot succes. Het is dus zaak om aandacht te hebben voor al deze bewegingen. Door delen onderbelicht te laten wordt de crux gemist. Door wél de structuur te veranderen (bijvoorbeeld minder managers), maar niét de werkcultuur (van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands) komt zelforganisatie niet tot zijn recht. Ook het achterwege laten van het verschuiven van eigenaarschap maakt dat de potentie van zelforganisatie niet uit de verf komt.

   De geledingen rondom de zorgteams, zoals de ondersteuning, de lijn en de medische disciplines maken ook een mix van bewegingen door. Zij bewegen net als de zorgteams naar een Rijnlandse werkcultuur, maar op andere fronten staat hun beweging juist haaks op die van de zorgteams. Ondersteuning en lijn gaan bijvoorbeeld eigenaarschap afstaan en van medici wordt verwacht dat zij het veilige nest van het medische team verlaten en intensiever op gaan trekken met anderen. De ontwikkeling van deze geledingen over een kam scheren met die van de zorgteams is dan ook niet op zijn plaats.
   

   Deze meervoudigheid en verschillen heb je te onderkennen en er in de aanpak naar te handelen. Maar dat is op voorhand niet evident. Zie daar de eerste bron van stagnatie of zelfs mislukken van de beweging.

    

2. Transformatie en paradigmashifts
   De beweging naar zelforganisatie zit bomvol omslagen in het denken. Als team ergens voor staan is totaal iets anders dan als individu. Handelen vanuit eigenaarschap is totaal iets anders dan iets gedelegeerd krijgen. Een werkcultuur op basis van vertrouwen (Rijnlands) is echt iets anders dan op basis van wantrouwen (Anglo-Amerikaans). Besturen op basis van een verticale harkstructuur en macht is totaal iets anders dan werken met horizontale structuren op basis van inhoud (gezag). Daar zijn fundamentele omslagen in het denken voor nodig. Deze gerichte ‘paradigmashifts’ laten ontstaan vraagt om een bijzondere aanpak. De klassieke aanpak met beleid maken, plan van aanpak opstellen en implementeren voldoet dan niet. Ga maar na, wanneer en hoe heeft iemand anders jou denken werkelijk fundamenteel beïnvloed? Vast niet in het kader van een vooraf bedacht implementatietraject.

   Deze paradigmashifts vragen dus om een andere aanpak. Sterker nog, de klassieke aanpak werkt vaak averechts. De ander overtuigen (stevig argumenteren om de neuzen dezelfde kant uit te krijgen) of afdwingen (‘vanaf datum x doen we het anders, punt uit!’) roept weerstand op en is dus niet functioneel. Mensen laten zich niet overtuigen van een andere overtuiging. Kennis over die andere veranderaanpak is echter dun gezaaid. Zie daar een tweede bron van stagnatie.
   

3. Hoofdrol voor de bestuurder
   Uit allerlei onderzoek komt duidelijk naar voren dat de bestuurder een cruciale rol te vervullen heeft. Hij of zij is onontbeerlijk als initiator, voorbeeldgever en volhardende sponsor. Bij minder fundamentele veranderingen kunnen managers of ondersteuners die rol vervullen, maar bij de omslag naar zelforganisatie kan dat niet. Daarvoor is het te fundamenteel. Ook de Raad van Toezicht heeft een hoofdrol. De Raad spreekt nadrukkelijk het vertrouwen uit in de nieuwe manier van besturen.

   Zo’n langdurige hoofdrol in een verandertraject is voor de bestuurder en de RvT geen alledaagse kost. Daarom zullen zij zich gedegen moeten voorbereiden. Niet alleen over de richting, maar zeker ook over de veranderkundige dynamiek en aanpak. Want bij elke actie van de top zullen medewerkers zich afvragen ‘Klopt dit met de nieuwe koers? Menen zij het echt?’ Iedere actie, hoe banaal ook, is gedurende de beweging naar zelforganisatie een veranderkundige interventie. Dan kun je ook maar beter weten hoe dat werkt. Dit besef is cruciaal, maar is lang niet altijd aanwezig. De derde bron van stagnatie.

Vervolg

Tot zover enkele generieke aandachtspunten. In de volgende columns ga ik in op de praktische uitwerking van het andere veranderen.

Jaap van der Mei is auteur van Naar zelforganiserende teams in de zorg – Een veranderkundig perspectief