Channels

De beweging naar zelforganisatie zet stevig door. In een recente coverstory op ManagementSite beschrijft Willem Mastenbroek deze ‘vitale ontwikkeling’. Een ontwikkeling die in ManagementSite al 2 decennia op de voet wordt gevolgd.

Graag beschrijf ik in twee delen de hindernissen die ik vanuit de praktijk tegenkom en de hefbomen en tips om deze andere manier van organiseren te versnellen.  

1. Een joepie boodschap ‘verkopen’

De verandering naar zelforganisatie wordt in de meeste organisaties gepresenteerd als een ‘blije boodschap’. Professionals krijgen meer zeggenschap, regelruimte, beslissingsbevoegdheid, werkplezier en ontwikkelmogelijkheden. Wie kan daar nu tegen zijn? In de praktijk zie ik echter veel teams helemaal niet in de ‘joepie-stemming’ opereren maar overheerst een ‘getver-gevoel’ en het bijbehorende ongemak. Zo ontstaat vaak direct een ‘kloof’ tussen ‘het management’, die de verandering in gang heeft gezet en ‘de zelforganiserende teams’ die het ‘mogen’ uitvoeren. 

Minder werkplezier 
Uit een recent intern onderzoek bij een opdrachtgever in het onderwijs die meer dan twee jaar op weg zijn naar resultaatverantwoordelijke teams bleek dat meer dan 50% van de respondenten juist minder in plaats van meer werkplezier ervaart. 

ArrayHet zou helpen als bij de start van het traject ook de minder leuke zaken en mogelijke hindernissen, die onvermijdelijk komen door ‘het management’ al worden benoemd. Oftewel, een eerlijke ‘veranderboekhouding’ waarin we zowel de winst (plussen) als het verlies (minnen) van de verandering open en eerlijk met elkaar benoemen. 

2. ‘Aan-Uit’ denken 

In het praten over autonomie of zelforganisatie vervallen we regelmatig in ‘aan-uit’ denken. Oftewel, een team is nu nog niet autonoom en door het verandertraject zetten we deze knop ‘aan’ en zijn ‘ze’ straks wel autonoom. Hiermee doen we weinig recht aan de realiteit. In ieder team lopen al zaken zelf organiserend en in ieder team is ook ruimte voor het vergroten van het zelforganiserende vermogen. Door echter te verkondigen dat we het nu gaan ‘invoeren’ daalt al snel de energie voor dit soort veranderinitiatieven. Bovendien hebben we vaak onvoldoende scherp gedefinieerd wat we eigenlijk onder zelforganisatie of zelfsturing verstaan. Wees bij de start glashelder wat er wel en niet onder valt in uw visie op zelforganisatie. 

Wat bedoelen we eigenlijk? 
Zelforganisatie, zelfsturing, autonomie of resultaatverantwoordelijke teams. We gebruiken de termen vaak door elkaar en hebben er allemaal verschillende beelden en verwachtingen bij. Zo heeft het binnen de eerder genoemde onderwijsinstelling geholpen, om te definiëren wat wel en niet onder resultaatverantwoordelijkheid als team valt. Als onderwijsteam ben je naast de onderwijsgerelateerde resultaten zoals uitstroom, examinering en begeleiding nu ook verantwoordelijk voor het functioneren van het team als geheel en de individuele teamleden, het onderhouden van externe contacten en het uitvoeren van de taken binnen de financiële begroting. 

Ga op basis van deze definitie cq. ‘meetlat’ in gesprek met de teams, oftewel kom ‘langszij’ zoals mijn vakgenoot Simon van der Veer dit beschrijft in de Vanzelforganisatie. Zo herken en verken je wat er al zelforganiserend loopt en waar de ruimte ligt voor verdere groei en ontwikkeling.  

3. Organisch laten ontstaan

De verandering naar zelforganisatie wordt vaak geïntroduceerd als organisch proces, een trektocht of gezamenlijke reis waar we al doende leren en bijsturen. Dit heeft echter een groot nadeel. En dat is dat veel teams tijdens het ‘experimenteren’ tegen allerlei beperkingen aanlopen. Het ontbreekt teams aan kennis, tools en ondersteuning. Onderstaande vragen zie ik veel terugkomen:

  • Wie doet wat? Wat pak je als team wel op en wat niet? 
  • Welke beslissingen mogen we zelf nemen? Welke beslissingen worden door de leiding genomen?
  • Hoe gaan we tijd vrijmaken om te groeien in zelforganisatie?
  • Hoe regelen we de afstemming over de teams heen?

Als bovenstaande vragen onduidelijk blijven, trappen teams op de rem. In plaats van het groeien in eigenaarschap en verantwoordelijkheid neemt dit eerder af. Teams vragen om kaders, sturing en ondersteuning in het pad naar zelforganisatie. Hoe duidelijker de kaders en sturing worden gecommuniceerd, hoe meer ruimte teams in de praktijk pakken. Daarover hierna meer. 

4. Gebrek aan hekwerk 

ArrayIn de meeste trajecten die ik begeleid rondom zelforganisatie ben ik niet zozeer bezig met het vergroten van ruimte voor de teams, maar eerder het vergroten van de sturing door het management. Of beter gesteld het ontwikkelen van kaders waarbinnen de zelforganisatie kan en moet groeien. Duidelijke kaders geven teams ruimte, eigenaarschap en autonomie. Een belangrijke valkuil is wat mij betreft dus niet te weinig vrijheid geven maar juist teveel. 

Het is net als bij kinderen, je kan ze zelf laten ontdekken, hun nieuwsgierigheid prikkelen en complimenteren met hun zelfredzaamheid. Maar je zult af en toe ook grenzen moeten stellen, ‘nee’-zeggen of ingrijpen. Veel leidinggevenden lijken dit deel van hun leiderschapsrepertoire (te) ver naar achteren te schuiven zodra het pad van zelforganisatie wordt ingezet. Uit het speelplein-experiment weten we dat teveel vrijheid juist beperkend kan werken. Een belangrijke hefboom op weg naar zelforganisatie is dan ook het stellen van duidelijke kaders. 

Vrijheid kan ook verlammend werken
In het speelplein-experiment laten ze een groep kinderen spelen op een speelplein zonder hekken. Omdat de kinderen niet weten wat ze moeten doen met deze vrijheid blijven ze dichtbij de begeleiders spelen. De onderzoekers herhalen het experiment, maar deze keer worden hekken rond het plein geplaatst en plots spelen de kinderen weer op het gehele speelplein. De conclusie: vrijheid kan ook verlammend werken. Bronnen:bekijk hier het filmpje waarin het experiment wordt toegelicht

 of lees het volledige artikel vanuit het Semco Style Institute waarin het belang van kaders wordt toegelicht. 

Vier hefbomen om de beweging te versnellen
Een belangrijke hefboom om zelforganisatie te laten slagen vormt het ontwikkelen van duidelijke kaders. Vanuit de dagelijkse praktijk gebruik ik de onderstaande vier onderwerpen waarop kaders en daarmee sturing ontwikkeld worden, geïnspireerd door de balans van Willem Mastenbroek ‘sturing-zelforganisatie’. Zie het als een minimale set aan kaderstellende afspraken, een ‘ondergrens’ of ‘meetlat’ waarbinnen de teams afspraken en acties ontwikkelen.

  1. Focus
    Wat zijn de verwachtingen, resultaten waar teams in hun werk zelf verantwoordelijkheid voor nemen? Zo hebben de onderwijsteams in het eerdere voorbeeld niet alleen de onderwijskwaliteit als focusgebied, maar dienen zij nu ook zelf afspraken en acties te ontwikkelen op de bedrijfsvoering, hr en relatiebeheer.
  2. Regie
    Hoe zijn de rollen, taken en verantwoordelijkheden (opnieuw) verdeeld? Oftewel, wie doet wat? Zo helpt het enorm als teams in samenspel met de leidinggevenden of ondersteunende teams heldere afspraken maken wat ze van elkaar mogen verwachten. 
  3. Stijl
    Welke gedragsafspraken maken we met elkaar? Hoe spelen we het nieuwe ‘spel’ met elkaar? Zo zie ik diverse teams met een krachtig gedragsconvenant of ‘vijf gouden regels’ voor de samenwerking. Inclusief afspraken om elkaar hierop aan te spreken en aan te moedigen.
  4. No-excuse
    Welk ‘ritme’ cq. welke overlegstructuur spreken we met elkaar af om resultaten te monitoren? En welke (tijdelijke) ondersteuning hebben we nodig? Oftewel, hoe voorkomen we vrijblijvendheid? Zo zie ik teams groeien die in een helder ritme voortgang delen en belemmeringen bespreken inclusief de vraag hoe deze weg te nemen. Denk aan het ontbreken van informatie, tools, tijd, systemen of kennis om de verantwoordelijkheid te kunnen dragen.

Het is wat mij betreft heel gezond en wenselijk als teams na verloop van tijd deze kaders ter discussie stellen. Zo springen kinderen als ze ouder worden ook over het hek. Een mooi moment om dan samen de kaders te herijken

Tot slot: balanceren met richting en ruimte

De weg naar zelforganisatie vraagt om een én-én benadering. En richting én ruimte geven. Onderstaand een aantal concrete gedragingen op deze twee gebieden. Hoe is het met uw richting- en ruimte gevend vermogen gesteld? Reflecteer eens op onderstaande gedragingen en ga met uw team(s) in gesprek of er meer of minder richting en ruimte-gevend gedrag gewenst is. 

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik heb het artikel met plezier gelezen: complimenten! Geen joepie-stemming, geen getver-gevoel, geen ‘aan-uit’ denken en niets organisch. De vier hefbomen voor de invoering van zelfsturing zijn heel herkenbaar. Ik ben zo vrij om het iets anders te omschrijven.

Focus (doel): de reden om zelfsturing in te voeren moet gebaseerd zijn op visie en langetermijndoelen: hoe kunnen we daardoor onze klanten beter bedienen? Bij zelfsturing liggen de doelen primair op de kwaliteit van dienstverlening en effectief samenwerken van mensen. Het opzetten van zelfsturing is geen sinecure en vergt ruime aandacht voor een drietal zaken: regelvermogen, taakvolwassenheid en motivatie.
Regie (regelvermogen): het team moet de ruimte en de bevoegdheden krijgen om zelf doelen te stellen en daarop te sturen. Daarbij hoort ook de beschikbaarheid over een budget voor ontwikkeling en opleiding. Managers moeten echt delegeren en de taken van managers worden anders: niet meer op het proces sturen, maar op resultaten van dienstverlening en optimaal samenwerken.
Stijl: het team moet over voldoende vaardigheden en zelfsturend vermogen (taakvolwassenheid) kunnen beschikken. Lerend vermogen is hier onontbeerlijk. Motivatie: bij alle leden van een zelfsturend team moet een basis aan motivatie aanwezig zijn. Het succes van zelfsturing ligt besloten in de wijze van invoering en in ‘geduld’.
No-excuse: verantwoordelijkheid tonen en nemen is een onlosmakelijk onderdeel van zelfsturing.

Beste Fred,

Bedankt voor je positieve reactie en de verrijking / concretisering op de vier onderwerpen!
Dat helpt de lezers hopelijk mee om de principes naar hun eigen werkpraktijk te vertalen.
Je uitspraak ‘het succes ligt besloten in de wijze van invoering en in geduld’ vind ik een mooie om vast te houden als je aan de slag gaat met zelforganisatie. Voel je vooral ook uitgenodigd om een concrete cases of voorbeeld(en) via een column of artikel te delen op ManagementSite.

Hartelijke groet,

Cris

[…] is de laatste weken een hot-topic op ManagementSite. Eerder deelde ik in deel 1 de hindernissen bij de introductie en start van zelforganisatie-trajecten. Graag deel ik in het […]

[…] de artikelen over zelforganisatie: hoe dan?! ontving ik veel leuke reacties. Met name de rol van leiders en […]

Toon alle 4 reacties
x
x