Channels

We zijn nog maar net begonnen en de eerste kritische vragen vliegen ons om de oren. Wij hadden ons de aftrap van dit traject heel anders voorgesteld. We wisten wel dat niet iedereen meteen enthousiast zou zijn, maar zo kritisch hadden we ze niet verwacht.

We zijn bij een commerciële organisatie. Een software bedrijf met een moederbedrijf in het buitenland. De organisatie presteert uitstekend.

Om de huidige positie in de markt te behouden, wil het management team dat de organisatie zich blijft ontwikkelen. Er is al veel geïnvesteerd in scholing op het gebied van technische kennis en vaardigheden. Nu is het tijd om te investeren in de aanspreekcultuur.

Er zijn regelmatig spanningen en irritaties tussen de verschillende teams. Die worden zelden direct uitgesproken. Men is nu gewend dat één van de managers het oplost. Daar wil het managementteam vanaf. De eisen die vanuit de markt en de moederorganisatie aan hen worden gesteld zijn steeds hoger. Om de goede positie in de markt te houden moet het managementteam meer tijd vrij maken om op strategisch niveau de juiste beslissingen te kunnen blijven nemen. Intussen gaat de meeste tijd in het operationele managen zitten. Het lukt ze nog niet om daar verandering in te brengen. Wanneer de teams zelfstandiger worden, effectiever leren afstemmen en elkaar aanspreken als dat nodig is, kunnen de managers zich meer met de strategie bezighouden.

Waarom een traject met externe begeleiding
De urgentie wordt in het managementteam zeker gevoeld. Tijdens een kick-off bijeenkomst, waarin deze ontwikkeling wordt aangekondigd, blijkt de urgentie bij medewerkers echter weinig gevoeld te worden. Ze hebben het gevoel dat ze nu niet goed presteren in de ogen van het management team. Terwijl ze het toch heel goed doen? Waarom wordt er nu een heel traject met externe begeleiding opgetuigd? Het management team had deze reactie niet verwacht.

Wij, als teamcoaches, krijgen er flink van langs. Elke interventie die we inzetten wordt ter discussie gesteld, vooral door leden van het Sales team. Die voeren het hoogste woord tijdens de kick-off. Het is geen leuke kick-off. Het liefst hadden we de opdracht gelijk teruggegeven. Zou dit nog kunnen gaan werken? Vragen we ons, samen met het management team vertwijfeld af.

Inzichten
Na een nacht slapen en afstand nemen, keken we er weer positiever naar. De bijeenkomst leverde belangrijke inzichten op:

  • De urgentie die het management team voelt, wordt onvoldoende gevoeld bij de medewerkers. Hoe meer de managers proberen te enthousiasmeren, hoe sterker de medewerkers in de weerstand gaan.
  • Elk team heeft een eigen, specifieke teamcultuur en ongeschreven regels. Die verschillen zorgen in veel situaties dat men elkaar versterkt, maar ze zorgen regelmatig voor botsingen.
  • Men is zich onvoldoende bewust van die verschillen en de waarde van die verschillen.
  • We zien een Office team met een harmoniecultuur. Loyaal, dienstbaar en altijd vriendelijk in de omgang met elkaar en andere teams. Ze laten echter over hun grenzen gaan, met name door collega’s van Sales. Binnen het office team zijn ook onuitgesproken spanningen.
  • Het Sales team heeft veel kenmerken van een cowboyteam: gedreven, no nonsense en resultaatgericht. Zij zijn leading tijdens de kick-off bijeenkomst. Zij roepen ook het hardst: ‘wij ervaren geen probleem.’ Als zij een mening ventileren, zwijgt de rest.
  • Het team techneuten heeft vooral doe-maar-gewoon kenmerken: sterk gericht op kwaliteit, details en vasthoudend aan procedures.

Ondanks het cynisme en gebrekkige commitment, wilde men na de kick-off het ontwikkeltraject een kans geven.

De eerste uitdaging bestond uit het vergroten van de ervaren urgentie. Zolang die niet groter werd had het in onze ogen weinig zin om een uitgebreid ontwikkeltraject te doorlopen.

Gedragspatronen & ongeschreven regels

Om de urgentie te vergroten besloten we om de verschillende teams bewuster te maken van hun gedragspatronen (de positieve en de negatieve) en het effect op de onderlinge samenwerking.

Die patronen brachten we in kaart door teams te helpen hun ongeschreven regels te benoemen.

Ongeschreven regels

Ongeschreven regels zijn zo krachtig omdat ze:

  • de interactiepatronen blootleggen;
  • van iedereen zijn;
  • de cultuur van een organisatie of van een team weerspiegelen;
  • voor- én nadelen hebben;
  • het mogelijk maken om spannende onderwerpen op een luchtige manier te bespreken.

Er ontstonden waardevolle gesprekken en inzichten rondom de samenwerking binnen de teams en tussen de teams. Men werd zich bewust van de kracht van die samenwerking, maar ook begon men kansen voor verbetering te zien.

Bewustwording van effecten eigen gedrag

Het management team ontdekte dat ze zelf een aantal patronen versterkten binnen de organisatie.
Ze verwachtten meer pro-actief en minder afhankelijk gedrag van hun medewerkers, maar stelden zich naar hun moederorganisatie op als een stel rebellerende pubers. Ze realiseerden zich dat ze meer voorbeeldgedrag moesten laten zien, wilden ze in hun organisatie een verandering bewerkstelligen. Vanuit medewerkers kreeg het management team ook het verwijt dat ze zich weliswaar openstelde voor feedback, maar er niet genoeg meer deden. Daarom besloten de managers om vanaf het begin van dit traject heel open te communiceren over hun eigen leerproces en medewerkers te vragen hen daarop scherp te houden.

Eén van de ongeschreven regels in het Office team was ‘Feedback geven we alleen als het echt nodig is”.
Het team voerde het gesprek over de voor- en nadelen van deze ongeschreven regel en de effecten op de gezamenlijke prestaties. Ze waren trots op het feit dat ze flexibel waren en niet overal problemen van maakten. Dat wilden ze koesteren in de samenwerking. Anderzijds realiseerden ze zich ook dat deze ongeschreven regel ervoor zorgde dat ergernissen veel te lang opgekropt werden. Dat wilde men veranderen. Er ontstond een mooi gesprek over hun angsten en zorgen wanneer ze elkaar en collega’s van andere teams meer zouden gaan aanspreken. Ze maakten afspraken over hoe ze elkaar daarbij gingen helpen.

In het Sales team leidde het gesprek over de ongeschreven regels tot nederigheid.
De teamleden realiseerden zich nu veel sterker hoe hun gedrag soms tot irritatie en ook angst bij hun collega’s kon leiden. Ze trokken zich dat aan. Er ontstond een vruchtbaar gesprek rond de ongeschreven regel “Regels, daar gaan wij flexibel mee om”. De eerste conclusie was: onze collega’s hebben er last van dus we moeten van deze ongeschreven regel af. De directeur stak daar echter een stokje voor. Hij wilde helemaal niet dat deze ongeschreven regel zou verdwijnen. Deze regel zorgde er namelijk voor dat ze als bedrijf zo succesvol zijn. Ze zijn heel flexibel in wat ze klanten aanbieden en durven buiten de gebaande paden te denken. Ze moesten alleen voor zorgen dat intern op een goede manier gecommuniceerd zou worden over besluiten om van de regels af te wijken. Het Sales team besloot aan het Office team te vragen hen hierop scherp te houden. Een uitnodiging voor feedback dus.

Bij de technische afdeling heerste de ongeschreven regel ‘Discussies mogen bij ons heel lang duren, daar zegt niemand wat van’.
Het uitspreken van deze ongeschreven regel leidde er vrijwel direct toe dat men elkaar ging aanspreken wanneer onnodig lang gediscussieerd werd of afgeweken werd van het onderwerp dat op tafel lag. Ook zag men de waarde van deze ongeschreven regel: ze gingen voor zorgvuldigheid en kwaliteit, waardoor het soms nodig is om zaken kritisch tegen het licht te houden. Ze realiseerden zich hoe lastig hun stijl van communiceren kon zijn voor hun resultaatgerichte en soms wat ongeduldige Sales collega’s. Na de eerste teamsessie ging dit team veel doelgerichter en effectiever met elkaar, klanten en collega’s van andere afdelingen overleggen.

Resultaten
De gesprekken over de ongeschreven regels in de teams en de effecten hiervan op de samenwerking en resultaten, hadden tot gevolg dat de ervaren urgentie gegroeid was.

Men was zich meer bewust van de patronen in de organisatie en het eigen aandeel daarin.

Er lagen heldere, haalbare ontwikkelafspraken waar iedereen ja tegen zei.

Voorwaarden voor verandering

Er was nu aan drie voorwaarden voor verandering voldaan:

  1. Commitment en ervaren urgentie: men ziet de voordelen van de verandering, voldoende mensen voelen zich daarvoor verantwoordelijk en men is bereid zich voor de verandering in te zetten. Het in kaart brengen van de huidige patronen (via de ongeschreven regels) en de effecten hiervan op de resultaten, helpt om het commitment en de urgentie te vergroten.
  2. Focus: het is helder waarop men elkaar vooral scherp wil houden. Dat maakt het een stuk makkelijker om feedback te geven.
  3. Kleine, haalbare stappen: er worden afspraken gemaakt waaraan iedereen zich kan houden omdat ze klein en overzichtelijk zijn. Daardoor worden successen geboekt. Zo blijft de ontwikkeling leuk.

In de volgende bijeenkomst brachten de teams in kaart welke feedback ze graag aan de andere teams wilden geven. Dit hadden we ze na de kick-off niet kunnen vragen. Dan was er niets uitgekomen. Nu wel. Het mooie was: naast kritische feedback naar elkaar was er meer compassie voor elkaar. Men realiseerde zich meer dan voorheen welke waarde de typische teamculturen hadden voor de kerntaak die de verschillende teams hadden uit te voeren.

De teamleden oefenden met een acteur hoe ze hun positieve en kritische feedback effectief konden geven.

Veel organisaties kiezen ervoor om enkel een feedbacktraining te organiseren. Wij geloven niet dat dit tot veranderingen leidt. Een feedbacktraining heeft alleen zin, als eerst de belemmerende patronen zijn besproken en het commitment is gegroeid om die gezamenlijk aan te gaan pakken.

Doorpakken

Nu kon er doorgepakt worden.

We organiseerden sessies tussen de teams waarin ze elkaars talenten benoemden, hun wensen voor verbetering en er kwamen een aantal irritaties op tafel. We waren verbaasd over de openheid waarmee medewerkers elkaars feedback ontvingen. De sessies gaven energie. Men voelde zich gemotiveerd en geïnspireerd om in de toekomst meer van dit gedrag te laten zien.

Onderhouden

Een paar maanden later kwamen de individuele teams nog een keer bij elkaar, om hun successen te oogsten en om te werken aan een onderhoudsplan. In onze visie is een onderhoudsplan essentieel. Na een teamsessie gaan teams vaak enthousiast aan de slag met nieuw gedrag. Zonder onderhoudsplan zakt het gedrag echter snel weg. Zo zien we organisaties soms jaarlijks nieuwe interventies doen om hun aanspreekcultuur nieuw leven in te blazen. Na een korte opleving is alles weer zoals het was. Als dit te vaak gebeurt, gelooft men er niet in. Het commitment brokkelt langzaam af.

Een onderhoudsplan heeft de volgende ingrediënten:

  1. Ieder teamlid formuleert een feedbackvraag die te maken heeft met de voorgenomen acties: ’Waar wil ik de komende twee maanden scherp op gehouden worden door jullie?’ Hoe specifieker hoe beter. Niet specifiek: ’Ik wil dat jullie me scherp houden op hoe ik communiceer.’ Wel specifiek: ’Ik wil dat jullie ingrijpen als ik de discussie een zijpad op stuur.’ Dat laatste is meetbaar. In een evaluatie kun je dan zeggen: dat hebben we gedaan of dat hebben we nagelaten.
  2. Maak de voortgang zichtbaar en bespreekbaar. Vraag je teamleden bijvoorbeeld met een cijfer aan te geven hoe het team vordert.
  3. Zorg dat het team iedere dag iets kleins doet rond het te veranderen gedrag. Gewoontes veranderen het makkelijkst als je er iedere dag kort en bewust aandacht aan besteedt gedurende een periode van tenminste twee maanden. Die dagelijkse acties vragen veel discipline, maar kunnen tegelijkertijd heel simpel zijn.

Discipline en doorzetten

Hou er rekening mee dat het ontwikkelen van ander teamgedrag een proces is dat veel discipline en doorzettingsvermogen vraagt. Meestal zet je twee stappen vooruit en weer één terug. Ook worden er in het begin blunders gemaakt. Teams schieten vaak door in extremen. Zo zagen wij een team dat meer wilde doorpakken en minder in discussies wilde blijven hangen, ineens wel heel kort door de bocht gaan in hun besluitvorming. Dit proces van vallen en opstaan vraagt veel energie. Het vraagt mildheid naar elkaar, zonder dat je de strengheid verliest om elkaar scherp te houden op de voortgang in de ontwikkeling. Laat je niet uit het veld slaan en geef niet te snel op. Bedenk dat je minimaal twee maanden elke dag actief aan de slag moet zijn met een verandering om ander gedrag te bestendigen.

Hoe je er als manager voor kan zorgen dat je medewerkers dagelijks scherp houdt op gewenste en ongewenste patronen, lees je in ons vorige artikel ‘Luie interventies met grote impact’.

Annemieke Figee en Léonie van Rijn zijn oprichters van Firijn. Auteurs van ‘Ongeschreven regels’. Ze leren managers en teamcoaches hoe ze team-patronen  kunnen veranderen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi voorbeeld! Hadden organisatie- en teamopstellingen hier niet een grote toegevoegde waarde gehad? Ongeschreven regels zijn er namelijk niet voor niets. Hier kun je wel mentaal vanaf stappen, maar als niet erkend is waar de regel vandaan komt, popt hij later in de tijd weer op. Dit naar mijn ervaring, wat natuurlijk niet generiek hoeft te zijn, maar toch..

x
x