Luie teaminterventies met grote impact

“Zou jij eens met je team willen praten? Ik heb nu een paar keer een vraag bij ze neergelegd en ik krijg steeds maar geen antwoord. Zoals je weet is het niet de eerste keer…  Zo kunnen we niet werken.”

Anna bijt op haar lip. 'Potverdorie, ik ben toch geen kleuterjuf! Moet ik wéér in gesprek. Waarom reageren ze niet op zo'n vraag? Ze vinden zichzelf toch zo zelfstandig?!' Het eerstvolgende overleg schuift Anna aan bij het team. Het team telt zes mensen. Bij de opening geeft ze direct aan dat ze een klacht heeft gehad van het andere team over een vraag die onbeantwoord blijft liggen. “Hoe komt dat?” vraagt Anna.

Een ongemakkelijke stilte volgt.

Simon doorbreekt de stilte. “Ja, dat had niet mogen gebeuren. We lopen over in het werk. Meestal hou ik het wel in de gaten. Ik ben nu een paar dagen met vakantie geweest waardoor ik een hoop werk in te halen heb.” Annelies valt hem bij. “Het is geen excuus maar het is hier echt een gekkenhuis geweest. We hebben een aantal zieken gehad en natuurlijk die grote offerte van laatst... Bovendien was dit een complexe vraag waarvoor we input van marketing moesten hebben. Daardoor is het gewoon blijven liggen.”

Anna raakt geïrriteerd. “Mensen zo kan het toch niet? Ik snap dat het druk is maar communiceer er dan tenminste over! Zoek tijdig samen naar oplossingen. Trek aan de bel bij mij zodat we samen naar de prioriteiten kunnen kijken.” Simon reageert schuldbewust en ook geïrriteerd. “Ja, natuurlijk heb je daar gelijk in, alleen weet ik af en toe niet hoe ik het nog voor elkaar moet krijgen om alle ballen in de lucht te houden”. De andere teamleden knikken instemmend. Eén teamlid lijkt al afgehaakt te zijn. Die is met zijn telefoon bezig. Anna raakt oververhit: “ja, dat snap ik maar nogmaals……”.

Zo gaat de discussie tussen Anna, Annelies en Simon nog een tijdje door. Anna heeft er geen vertrouwen in dat het de volgende keer anders zal gaan. Dit gesprek voeren ze iedere keer op dezelfde manier. Teamleden geven Anna gelijk maar ze hoort niets waardoor ze gelooft dat er vanaf nu meer verantwoordelijkheid genomen worden waardoor taken niet zomaar blijven liggen.

Deze en vergelijkbare situaties horen we vaak terug van managers, teamcoaches en van teamleden zelf. Ze moeten er keihard aan trekken om hun team in beweging te krijgen en het lukt ze niet. Het geeft frustraties en kost onnodig veel energie.

Met de acties van Anna is op zich niets mis. Ze geeft haar team feedback en is helder in wat ze verwacht van het team. Daarmee creëert ze urgentie. Dat is soms niet voldoende om te komen tot blijvende gedragsverandering in een team.

We hebben in deze casus te maken met hardnekkig gedrag dat steeds terugkeert. Hardnekkig gedrag vraagt om een andere aanpak.

Anna’s interventies werken niet omdat:

1. Zij veel te hard werkt in het gesprek met haar team.
2. Zij in gesprek blijft gaan over incidenten. Ze voert steeds opnieuw hetzelfde gesprek.
3. Ze zich alleen richt op de trekkers uit het team.

Luie interventies met grote impact

Herken je de neiging om steeds hetzelfde gesprek te voeren met je team? Zonder enig resultaat? Dat je met het gevoel blijft zitten dat het jouw probleem is en niet dat van je team?

Dan kunnen onderstaande tips goed gaan werken.

1. Wees lui. Zorg dat je team in gesprek gaat met elkaar in plaats van jij met je team.
2. Ga in gesprek over het patroon in plaats van het incident.
3. Richt je op de volgers en rebellen

Zorg dat je team met elkaar in gesprek gaat in plaats van jij met je team

Zolang jij het gesprek met je team blijft voeren, blijft het ook jouw probleem. Jij blijft centraal staan in het gesprek. Daarmee trek je vanzelf een hoop verantwoordelijkheid naar je toe. Hoe meer je jouw team met elkaar in gesprek brengt, hoe meer ze zich verantwoordelijk gaan voelen om het probleem op te lossen.

Anna kan het gesprek tussen teamleden stimuleren door andere vragen te stellen. Vragen die vaak goed werken zijn:

• “Ben ik de enige die zich zorgen begint te maken…?”
• “Als jullie allemaal de urgentie van dit probleem zien, welk gesprek wil je dan nu met elkaar voeren?”
• “Welke vragen/feedback hebben jullie voor elkaar?”
• “Welke afspraken willen jullie met elkaar maken?”

Deze vragen werken alleen als je ze combineert met twee dingen:

• Achterover leunen: blijf je rugleuning voelen, adem rustig door, kijk om je heen
• Zolang jij blijft praten, komt het team niet in beweging. Vragen zoals bovenstaande worden vaak gevolgd door ongemak en stiltes. Die voelen spannend aan. Van nature willen we die verbreken. Niet doen!

Richt je op patronen

Herhaalt hetzelfde incident zich een aantal keer? Dan kun je spreken van een patroon. Je kunt met redelijke zekerheid voorspellen dat het nog vaker gaat gebeuren. Wij zien managers en hun teams soms eindeloos in gesprek gaan over hetzelfde incident. Als je dat blijft doen creëer je weinig urgentie. Bovendien pak je het échte probleem niet aan.

Wat is het verschil tussen een incident en een patroon?

In deze casus is het incident: een vraag van een ander team blijft onbeantwoord.

Het patroon is: het team laat herhaaldelijk taken liggen, zonder dat ze elkaar daarop aanspreken. Pas als er klachten komen wordt het opgelost. Bovendien zijn het meestal dezelfde teamleden die de verantwoordelijkheid naar zich toetrekken en het oplossen.

Patronen gaan over teamgedrag. Welk gedrag komt in ons team steeds weer terug? In dit voorbeeld: wat doen we als we het druk hebben en er komt via de gezamenlijke mailbox een complexe vraag binnen?

Richt je op de volgers en de rebellen

Anna richt zich in deze casus op de mensen die het eerst reageren op haar feedback. We noemen dat de trekkers.

Groepen zijn meestal in te delen in drie groepen: trekkers, volgers en rebellen.

Elk team van acht tot tien mensen heeft één of twee 'trekkers'. Trekkers hoor je het meest. Uit onderzoek blijkt dat ze zo’n 70% van alle communicatie voor hun rekening nemen in een team. Vaak is in het eerste uur dat een nieuwe groep bij elkaar zit al duidelijk wie de trekkers zijn. Trekkers hebben veel invloed op de normen en besluiten in een team. Ze voelen zich verantwoordelijk voor de kwaliteit, de sfeer en de resultaten in een team. Daardoor trekken ze veel naar zich toe. Ze voelen zich niet altijd gezien in wat ze doen voor het team en de organisatie. Doordat het heel zichtbaar is wat trekkers doen of juist niet doen in een team ben je als leidinggevende of teamcoach geneigd om je in eerste instantie op de trekkers te richten.

Zo ook in deze casus. De trekkers zijn de eersten die reageren op de feedback van Anna. Daardoor krijgen zij als eersten en enigen de wind van voren. Waar Anna onvoldoende bij stilstaat is dat deze medewerkers reageren vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Zij balen er net zo hard van als Anna, dat er weer een taak is blijven liggen. Tegelijkertijd voelen ze de behoefte zich te verdedigen. Want ze werken al zo hard, en al die andere keren hebben zij het uiteindelijk wel opgelost voor het team.

Intussen blijft de rest van het team opvallend stil. In dat gedrag worden ze beloond en versterkt door zowel Anna als de twee trekkers. Want die richten zich volledig op elkaar.

In deze casus zijn de volgers de teamleden die bevestigend mee knikken met de twee teamleden die reageren op Anna (de trekkers). Over het algemeen vormen volgers de grootste groep in een team. Volgers passen zich relatief makkelijk aan de heersende normen aan. Ze geven ruimte, zijn in vele opzichten flexibel en volgen gemakkelijk. Ze zijn meestal niet de eerste die initiatieven tonen. Ze wachten liever op het initiatief van de trekkers, daar sluiten zij zich graag bij aan.

Elk team heeft ook één of twee rebellen. Rebellen kunnen luid of stil zijn. De luide rebellen herken je makkelijk, die laten zich duidelijk horen. De stille rebellen zijn niet altijd makkelijk te herkennen. Zij trekken zich terug, laten hun mening niet snel horen. In deze casus is het de medewerker die zich terugtrekt uit de discussie en zich op zijn telefoon richt. Dat is het team van hem gewend. Dat doet ie al jaren zo. Het is wel eens met hem besproken maar dat heeft weinig verandering gebracht. Zijn werk doet hij verder prima.

Als Anna echt iets wil veranderen in het patroon van dit team, zal ze zich moeten richten op ieder teamlid en niet alleen op de trekkers. Het is niet fair dat de trekkers in het team alle wind opvangen voor de rest van het team. Dat houden ze simpelweg niet vol.

Hoe ze dit kan doen? Door de dynamiek van het team bespreekbaar te maken. Ze kan zelf benoemen wat ze ziet gebeuren in de dynamiek van het team of het team er zelf over na laten denken. Dat kan op veel verschillende manieren.

Onze tip: zoek een manier die bij jou past. Er zijn nettere en minder nette interventies te bedenken. We geven een paar voorbeelden:

• “Ik merk dat ik nu met jullie in discussie ga omdat jullie twee reageren. De rest blijft opvallend stil. Zo gaat dat steeds als ik dit team aanspreek op gedrag. Ik verwacht dat jullie, Tom, Reshma en Clynn, ook je verantwoordelijkheid pakken in dit gesprek.”
• “Wie horen we steeds? Wie niet? Gaat dat vaker zo bij jullie? Vinden jullie dat wenselijk?”
• “Ben ik de enige die er moeite mee heeft dat er vier mensen stil blijven en één collega afgehaakt lijkt te zijn?”

De meest luie interventie is deze:

• “Wat valt jullie op aan hoe jullie dit gesprek met elkaar voeren?”

Lui worden is hard werken

Als je interventies kunt doen, zoals hierboven beschreven, bereik je meer met minder energie. Tegelijkertijd is het hard werken om je deze vaardigheden eigen te maken. Je moet op je handen leren zitten en dat is niet gemakkelijk. Een eerste stap kan zijn dat je jezelf vaker de ruimte en tijd gunt om tijdens een overleg achterover te leunen, te observeren en jezelf twee vragen te stellen:

1. ‘Hoe reageert dit team steeds als ….(vul maar in: …ze feedback krijgen, …ze werkdruk ervaren, …er een probleem opgelost moet worden, etc)’
2. ‘Wie heeft daar welk aandeel in?’ ofwel: wie zijn de trekkers, volgers en rebellen en hoe houdt ieder van hen dit patroon in stand?

Als het je lukt deze vragen vaker te stellen en beantwoord te krijgen, kun je gaan experimenteren met luie teaminterventies met grote impact >>

Annemieke Figee en Léonie van Rijn zijn beiden psycholoog en teamcoach. Auteurs van het boek Ongeschreven regels - Hoe je hardnekkige patronen in je team verandert. Zij geven ook trainingen op het gebied van luie interventies aan managers en teamcoaches.