Channels

‘Ken uzelve’! Deze beroemde spreuk was in de oudheid al te vinden op een Griekse tempel. Wijsheid en succes beginnen bij het kennen van je eigen krachten en zwakten.  Zelfkennis ontstaat door het meest geweldige vermogen van de mens: reflectie op het eigen gedrag en op het effect daarvan. Hoe bedreven bent u daar in? En welke mechanismen belemmeren een kijkje in de spiegel?  Eerst beschrijf ik de vier mechanismen die zelfreflectie bemoeilijken. Vervolgens bied ik enkele handvatten om deze mechanismen te overwinnen.

Wat is zelfreflectie?

Zelfreflectie is het overdenken van de eigen gedachten, gevoelens, handelingen en effecten daarvan, om de zelfkennis te vergroten en situaties in de toekomst effectiever te hanteren. Grofweg zijn er drie momenten van reflectie mogelijk: vooraf, tijdens en achteraf. Anticiperende reflectie betekent dat je bedenkt hoe je kan of zal reageren in een bepaalde situatie. Reflectie tijdens de situatie of ‘reflection in action’ (Schön) is de meest uitdagende vorm van zelfreflectie, omdat het op eenzelfde moment een perspectiefswitch vraagt. Je moet betrokken zijn omdat je onderdeel bent van de situatie en tegelijkertijd neem je afstand om je reactie op de situatie te onderzoeken. Achteraf reflecteren of ‘reflection on action’ is de meest voorkomende vorm, omdat er dan rust en tijd is om terug te blikken.

Voorspellers van zelfreflectie

Allereerst een biologische verklaring. Uit onderzoek (Swaab) blijkt dat de hersenen rond het twintigste levensjaar helemaal ontwikkeld zijn en dan pas echt complexe processen kunnen verwerken. Het brein ontwikkelt zich tot een efficiënt systeem, waardoor we overzicht (helikopterview) en een groter concentratievermogen krijgen. Hoewel reflecteren op jonge leeftijd dus lastiger is, kan opvoeding zelfreflectie al vroeg beïnvloeden. Ouders kunnen dit vermogen aanboren bij hun kinderen door vragen te stellen over hun gedrag, gevoelens en de effecten daarvan. Mensen die dit van huis uit gewend zijn, doen dit later waarschijnlijk gemakkelijker.

Lees ook:

Fouten en mislukkingen? Geef ze een kans!

Daarnaast helpt het als iemand de eigen en andermans emoties kan herkennen en hanteren, ofwel een hoge emotionele intelligentie. Dan is iemand beter in staat betekenis te geven aan de eigen gevoelens en te zien welk effect het gedrag heeft op (de emoties) van de ander. Tot slot kan de leerstijl (Kolb) helpen bij zelfreflectie. Iemand die de leerstijl ‘bezinner’ heeft, leert het beste door (achteraf) na te denken over acties en observeert en denkt liever, dan meteen te doen.

Vaak wordt gedacht dat je intelligent moet zijn voor zelfreflectie. Onzin. Sterker nog, slimme mensen hebben meer succeservaringen en komen minder in situaties waarin zij worden geconfronteerd met hun onkunde. Hierdoor hebben zij in moeilijke situaties minder handvatten om constructief in de spiegel te kijken en ervan te leren. Een andere misvatting is dat zelfreflectie enkel plaatsvindt als het van je gevraagd wordt, bijvoorbeeld vanuit een opleiding of een functioneringsgesprek. De kunst is om zelfreflectie een continu proces te laten worden, als onderdeel van een lerende houding.

De vier mechanismen die zelfreflectie blokkeren

Natuurlijk bent u goed in het ‘naar uzelf kijken’. U ziet hoe anderen om u heen als blinde ezels rondrennen en zich continu tegen dezelfde steen stoten. Maar u niet! U ziet de blinde vlekken van anderen en aanschouwt hoe zij op tragische wijze deze elke keer weer ontkennen en omzeilen.
Eens kijken welke mechanismen –bij anderen- het reflecteren en leren blokkeren….

Mechanisme 1: zo ben ik nu eenmaal…
Peter is teamleider en nogal ongeduldig. Hierdoor krijgen zijn medewerkers weinig ruimte voor eigen inbreng. Zijn collega gaat hierover met hem in gesprek.

Collega: ik weet dat de druk groot is, maar jouw medewerkers krijgen op deze manier weinig vrijheid om zelf oplossingen te bedenken.
Peter: het duurt altijd zó lang voordat ze zelf met ideeën komen…
Collega: misschien hebben ze iets meer tijd nodig dan jij?
Peter: ach, ze weten dat ik ongeduldig ben, daar zijn ze allang aan gewend. Dat komt ook door mijn opvoeding. ‘Niet lullen, maar poetsen’ zei mijn vader altijd. Zo ben ik nu eenmaal, daar kan ik niets aan doen.

Mechanisme 2: het ligt aan de ander…
Collega: ik weet dat de druk groot is, maar jouw medewerkers krijgen op deze manier weinig vrijheid om zelf oplossingen te bedenken.
Peter: nou, ook als ik ze meer tijd geef komen ze zelden met voorstellen…
Collega: hoe weet je dat zo zeker?
Peter: ik ken mijn teamleden langer dan vandaag. Ze voelen de verantwoordelijkheid gewoon niet. Dat is altijd zo geweest, ze doen wat hen gevraagd wordt en zetten geen stap extra.

Mechanisme 3: het ligt aan de omstandigheden…
Collega: ik weet dat de druk groot is, maar jouw medewerkers krijgen op deze manier weinig vrijheid om zelf oplossingen te bedenken.
Peter: het is een ontzettend drukke tijd. De klanten vragen het maximale van ons.
Collega: wat kan jij met je team doen om de druk wat te verlagen?
Peter: daar kunnen we niet zoveel aan doen. De markt verandert en klanten zijn veeleisender. De druk neemt gewoon toe, dat is niet anders.

Mensen wijten persoonlijk falen eerder aan de omstandigheden of anderen, dan dat ze in de spiegel kijken. Dit mechanisme wordt de self-serving bias genoemd. Mensen met een externe locus of control (in tegenstelling tot een interne locus of control) zijn hier helemaal goed in! Zij gaan er vanuit weinig invloed te hebben op omstandigheden en anderen, waardoor zij zich sneller afhankelijk voelen en minder snel overgaan tot reflectie. Wat ook niet meehelpt, is dat de noodzaak om terug te blikken vaak groter is bij problematische ervaringen. Juist dán kan zelfreflectie leiden tot een leermoment. Maar dat zijn ook precies de situaties die je zo snel mogelijk weer wilt vergeten…

Mechanisme 4: ik wil er niet meer aan denken…
Tijdens een teamoverleg raakt Anna in discussie met haar collega Bert. Het is de zoveelste keer dat ze met hem verwikkeld raakt in een woordenwisseling over ‘wie er gelijk heeft’. Deze keer is het vooral gênant, omdat alle teamleden mee mogen smullen. Na afloop vraagt een collega naar de situatie.

Collega: wat gebeurde er nou tussen jou en Bert?
Anna: niks, laat maar.
Collega: jullie gingen wel erg de strijd met elkaar aan zeg.
Anna: ja, ik weet het, zo gaat dat wel vaker. Laten we er maar over ophouden, het is gebeurd, klaar.

In hoeverre herkent u deze mechanismen? Hieronder ga ik in op de vraag ‘Hoe dan wel?’. Herkenning van deze mechanismen is en blijft de belangrijkste eerste stap. Waar moet u anders de motivatie en de kracht vandaan halen om uw gedrag aan te passen?

In het vorige deel beschreef de auteur de vier belangrijkste mechanismen die zelfreflectie en daarmee zelfkennis, in de weg staan. In dit deel biedt de auteur concrete handvatten om deze mechanismen te overwinnen.

Zelfkennis: Hoe dan wel?

De beschreven mechanismen zijn hardnekkig. En menselijk. We lopen de beschreven situaties langs en kijken hoe deze mechanismen te overwinnen zijn.

Overwinnen mechanisme 1: zo ben ik nu eenmaal…

Opnieuw de dialoog met Peter, waarin hij aangeeft ‘gewoon zo te zijn’.

Collega: ik weet dat de druk groot is, maar jouw medewerkers krijgen op deze manier weinig vrijheid om zelf oplossingen te bedenken.
Peter: ja, ik kies ervoor om veel zelf te doen. Dat komt omdat mijn vertrouwen te vaak is beschaamd in mijn vorige baan. Maar ik geloof dat mijn team daar niet blij mee is. Ik kan in mijn gedrevenheid soms wel erg drammen en ongeduldig zijn.
Collega: ….ja…..
Peter: misschien moet ik wat meer vragen stellen? of een keer een week proberen geen oplossingen aan te dragen…

Kijk naar jezelf, zoals je ook naar anderen kijkt. Dit vraagt dat je jouw eigen gedrag niet afdoet met ‘zo ben ik nu eenmaal’, maar kritisch en eerlijk jezelf in ogenschouw neemt. Peter kijkt naar wat hij doet en verkent zijn mogelijkheden vanuit de gedachte ‘ik kan het ook anders doen’.

Overwinnen mechanisme 2: het ligt aan de ander…

Terug naar het gesprek met Peter, waarin hij de ontstane situatie afschuift op anderen.

Collega: ik weet dat de druk groot is, maar jouw medewerkers krijgen op deze manier weinig vrijheid om zelf oplossingen te bedenken.
Peter: Tsja, daar heb je een punt. Wat doe ik dan waardoor zij zo reageren?
Collega: nou, je hebt de oplossing zelf altijd al.
Peter: dat is wel waar. En als ik heel eerlijk ben denk ik ook vaak dat ik het zelf beter weet dan zij.
Collega: en dat merken zij ook wel.
Peter: mmm… ik ben als teamleider verantwoordelijk en ik vind dat er geen fouten gemaakt mogen worden. Maar daardoor krijgen mijn mensen weinig kansen…

Peter kijkt naar zijn eigen rol en handelen en het effect daarvan op anderen. Daarnaast geeft hij toe wat hij écht denkt en benoemt hij zijn overtuigingen als teamleider. Langzamerhand krijgt hij meer inzicht in wat hij doet en welke effect dat heeft.

Overwinnen mechanisme 3: het ligt aan de omstandigheden…

Nu de situatie waarin Peter naar de ‘grote boze buitenwereld’ kijkt.

Collega: ik weet dat de druk groot is, maar jouw medewerkers krijgen op deze manier weinig vrijheid om zelf oplossingen te bedenken.
Peter: door de drukte krijg ik de neiging zelf alles op te pakken.
Collega: die indruk heb ik ook. Wat kun jij met je team doen om de druk te verlagen?
Peter: wellicht helpt het om vaker af te stemmen met elkaar. We werken nu veel langs elkaar heen, waardoor we dubbel werk doen.
Collega: wat nog meer?
Peter: nou, ik zou mijn mensen ook alleen klantbezoeken kunnen laten doen, dat is wel efficiënter… ik doe dat nu niet, omdat ze dan een ‘back-up’ hebben. Maar misschien is dat meer mijn behoefte aan controle…

Peter stapt in zijn cirkel van invloed en kijkt hoe hij zijn invloed op de situatie kan vergroten en wat hij daarvoor nodig heeft.

Overwinnen mechanisme 4: ik wil er niet meer aan denken…

Tot slot de oogkleppen van Anna.

Anna: zou jij eens met mij willen terugkijken op wat er net gebeurde? Ik heb er een vervelend gevoel over. Wat vond jij goed aan mijn reactie op Bert?
Collega: ik vond het goed dat je uiteindelijk voorstelde dit buiten het teamoverleg te bespreken.
Anna: en wat vond je dat ik minder goed deed?
Collega: je had wel iets meer begrip voor hem mogen tonen.
Anna: wat bedoel je daar precies mee?
Collega: nou, dat je ook laat merken dat je zijn standpunt begrijpt, bijvoorbeeld door te zeggen ‘ik begrijp dat het voor jou ook vervelend is’.
Anna: oja. En wat vind jij dat ik de volgende keer meer zou moeten doen? En wat minder?
Collega: ik zou de volgende keer meer je eigen beleving van de situatie benoemen en minder ingaan op feiten.
Anna: ja, dan komen we ook minder in die eeuwige inhoudelijke discussie terecht….

Anna organiseert haar eigen feedback. Ze zoekt iemand op om samen terug te kijken. Anderen helpen je spiegelbeeld aan te scherpen en blinde vlekken inzichtelijker te maken. Bijvoorbeeld door actief feedback te vragen.

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand….
Zelfreflectie vraagt discipline (doen!) en rust. Enige verontrusting over de (onbedoelde) effecten van het eigen gedrag helpt ook. Een logboek of reflectieverslag is zinvol om ervaringen vast te houden. Kijk aan het einde van de week eens terug: Wat valt mij op? Hoe komt dat? Wat wil ik daarmee? En kom je er niet uit raadpleeg dan een ander met een frisse blik.

Heeft u meer tips of kent u andere mechanismen? Laat ze svp in de discussieruimte bij dit artikel weten.

Literatuur
• Bertels, Rob (2011). Zelf in Zicht. Mediawerf Uitgevers.
• Kolb, David (1983). Experiental learning. Prentice Hall.
• Schön, Donald A (1991). The reflective practitioner. Ashgate.
• Swaab, Dick (2010). Wij zijn ons brein. Uitgeverij Contact.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leuk geschreven artikel. Heel herkenbare materie. In mijn praktijk merk ik dat het vaak relatief eenvoudig is de beschreven mechanismen herkenbaar te duiden. Zoals zo vaak zit het venijn in de staart. Je reageren zit vaak in onbewust gedrag gevangen. Je vraagt je niet meer af of het handig/verstandig is om op een bepaalde manier te reageren maar doet het gewoon. Het vraagt in mijn praktijk daarom de meeste energie om de leercirkel af te maken. Van “bewust ineffectief” via ” bewust effectief” naar “onbewust effectief”.
Dit artikel biedt bewustwording en dat is een verdienste!

Hella, complimenten voor dit artikel. Mooi dichtbij. Lekker geschreven. Probeer als lezer nu maar eens te ontkomen aan reflectie. Dan moet je het wel heel vluchtig lezen …

Er is een vijfde mechanisme, de verborgen agenda, die in de column van Stine Jensen (http://programma.vpro.nl/buitenhof/afleveringen/buitenhof-22-april-het-cda–de-pvv—de-oranjes.html, Buitenhof 22 april 2012) naar voren komt.
Dat het zo slecht is voor 16 miljoen Nederlanders. Dat je bij een beetje tegenwind niet te snel moet opgeven. En dat hij ze in de kou laat staan.
In de kou. Maxime Verhagen stond er anders behoorlijk witheet bij. De gedachten van Mark Rutte, Maxime Verhagen en ook Geert Wilders gingen allereerst uit naar ons, 16 miljoen Nederlanders. Dat is vriendelijk, maar daar zijn politici ook voor, om te denken aan ons,16 miljoen Nederlanders.
Maar ik dacht juist steeds aan hen. En aan dat ene beeld. De drie musketiers. Dat immer opgewekte, die gezellige sigaretjes en de amicale schouderklopjes. Dat politiek theater is, wisten we al lang. Maar gisteren leek het er voor het eerst op dat Rutte, Verhagen en Wilders, uit hun rol vielen. De topjournalisten waren niet eens op tijd uitgenodigd voor de première. Eentje – die kale – twitterde: ‘Heb ik weer: zit ik met familiereünie op rondvaartboot, klapt Catshuisoverleg.’
Met een emoticon erachter aan, zo’n gekanteld knipoogje. Dat hij op een rondvaartboot zat, was niet alleen jammer voor hem, maar natuurlijk ook voor ons, 16 miljoen Nederlanders.
Laten we wel wezen: het klappen van het overleg is vooral schadelijk voor het theater dat politiek heet. Wij, het publiek, zijn dat toneelspelen na twee jaar inmiddels beu. Het kritische punt is bereikt. Hoe de komende weken eruit gaan zien? Ook dat stuk is vaker opgevoerd.
De journalist – die kale – die in allerijl zijn familie achterliet op de rondvaartboot – schuift morgenavond met andere prominente Nederlanders aan bij de diverse nationale borreltafels om verder te oordelen over de kwaliteiten van de acteurs. De politici en oppositieleden herhalen de komende weken hun ingestudeerde zinnen over verantwoordelijkheid, en over die kou natuurlijk, waarin hij ons laat staan.
Ja, het is vriendelijk van al die politici om zich zo te bekommeren om die 16 miljoen Nederlanders. Maar ze moeten zich vooral zorgen maken over zichzelf.
Na het klappen van het Cathuisoverleg voelde ik geen kou. Ook geen warmte, trouwens. Dat heb je nu eenmaal bij een anticlimax. Bij een anti-climax voel je helemaal niets. Eerder een groot vacuum, na een lange saaie mop die met teveel bravoure wordt verteld met een flauwe clou die je lang van tevoren voelt aankomen
Het mislukken van het Cathuisoverleg betekent het einde van een slecht, onoprecht en cynisch toneelstuk. De politiek, als het dan toch theater moet zijn, verdient betere acteurs, fraaiere teksten en een visionair regisseur die zich niet door een hofnar laat sarren.
Althans dat vind ik, een van die 16 miljoen Nederlanders.

Het zijn de zwakke managers, de ‘carrièremanagers’ met een groot ego, die dreigen en intimideren om hun gelijk te behalen. De ‘carrièremanagers’ spelen echter weer in en zijn als het ware de marionet van het echelon boven hen. Er bestaat een natuurlijke neiging van leidinggevenden naar het benoemen van klonen van zichzelf. Daarentegen staan managers met een sterk ego (sterke wil) wel open voor een debat.
Harry Nijhof

Zelfreflectie, zelfsturing, zelfevaluatie, zelfselectie, zelf peptalk, …
Hoe word ik zelf meer leidend?
Word zelf baas
Zin geven doe je zelf
…..

Het valt me op dat het woord zelf in veel managementhema’s en artikelen voorkomt. Als dit de nieuwe trend is lijkt het erop dat een groot deel van (organisatie)adviseurs zich zelf is op aan het heffen. Hiermee voldoen ze aan de oproep van Marc Oskam http://www.managementsite.nl/368/zakelijke-dienstverlening/hoe-advieswereld-zelf-saneren.html

Even weer terug naar het artikel van Hella:
Sinds wanneer is het een probleem als een manager (teveel?) problemen zelf oplost of (teveel?) oplossingen bedenkt? Ik denk dat veel medewerkers hartstikke blij zijn met zo’n baas.

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Sorry meneer Dohmen, uw stelling van dat vele medewerkers blij zullen zijn met een baas die zoveel mogelijk zelf oplost lijkt mij alleen van toepassing als er een probleem is op de werkvloer, namelijk dat medewerkers ongemotiveerd zijn en weinig passie hebben met hun baan.
Dat kan dus nooit goed zijn. Je moet dan niet denken of medewerkers blij zijn met hun baas maar of de baas blij moet zijn met deze medewerker (s).

Toon alle 5 reacties
x
x