Waarom zegt niemand er wat van?!

“Een van onze collega’s vertoont gedrag waar we allemaal last van hebben, maar hij bedoelt het goed. Dus houden we onze mond."  "Iedereen voelt dat de leidinggevende niet in control is, maar niemand zegt er wat van. In plaats daarvan vertrekken ze gewoon.”

Herken je iets in deze uitspraken? Dat zou heel goed kunnen, want uit mijn onderzoek blijkt dat driekwart (!) van de werkende Nederlanders te maken heeft met ineffectief of ongewenst gedrag in het team. Het was een goede voedingsbodem voor mijn nieuwe boek, maar ik schrok er eerlijk gezegd wel van.

Driekwart van de werkende Nederlanders ervaart ongewenst gedrag in het team

36 procent van hen ervaart klaaggedrag, 31 procent heeft collega’s in het team die de kantjes ervan aflopen, 23 procent geeft aan dat afspraken niet worden nagekomen en nog eens 23 procent ervaart dat in het team neerbuigend wordt gesproken over collega’s of medewerkers die er niet bij zijn. Zo’n 22 procent stoort zich aan ‘Ja zeggen in het overleg, daarbuiten nee doen’ en eenzelfde percentage vindt dat er te weinig verantwoordelijkheid wordt genomen. We klagen, roddelen en duiken dus wat af op de Nederlandse werkvloer.

Een andere bevinding die ik best schokkend vond, was dat 6 procent van de Nederlanders in het team getuige is van besluiten die schadelijk kunnen uitpakken voor klanten, burgers of patiënten. 44 procent van de leidinggevenden en medewerkers die dit meemaken geeft aan dat dit onbespreekbaar is.
In de top 10 ONbespreekbare zaken staan een incompetente leidinggevende en intimiderend gedrag van de leidinggevende met stip op een gedeelde eerste plek.

Hoe we samen de stilte in stand houden

De neiging richting de leidinggevende en het topmanagement te zwijgen over potentiële risico’s en ongewenst gedrag op de werkvloer is wijdverbreid, zo weten wetenschappers al een jaar of tien. Alleen lijkt deze boodschap de werkvloer maar niet te bereiken. Dus plakken we nog steeds etiketten als ‘angstcultuur’ en ‘onveilig’ op organisaties en mensen, alsof zij de uitzondering zijn. We vragen ons collectief af: ‘Waarom zegt niemand er wat van?!’ en winden ons erover op dat de voorzitter, de directeur of het MT niet ingrijpt. Maar we hebben niet in de gaten hoe vaak ook wij onze mond houden. En we hebben heel goede verklaringen die we onszelf of anderen voorhouden om uit te leggen dat we niks zeggen: ‘Ze bedoelt het goed’, ‘Hij verandert toch niet’, ‘Dat is de taak van de leidinggevende’ of ‘Als ik dat zeg, sta ik morgen buiten!’. We zwijgen er natuurlijk niet helemaal over, want we moeten wel ons hart luchten. Dat doen we dan buiten het overleg, bij naaste collega’s, maar meestal niet bij de leidinggevende of de collega die het betreft, terwijl zij de enigen zijn die er iets aan kunnen doen. De opluchting is dus maar tijdelijk, want de ergernis of het probleem blijft bestaan.

De volgende keer houd ik ook de kaken op elkaar

De organisatie kan de vraag niet bijbenen. Alle medewerkers draaien overuren. Manager Els ziet dat haar medewerkers op hun tandvlees lopen. Ze heeft dat in de wandelgangen met de andere managers besproken en deze herkennen de hoge werkdruk in hun eigen teams. Als in het MT-overleg weer meer werk haar kant opkomt, spreekt ze zich daar fel tegen uit: ‘Mijn team kan dit er echt niet meer bij hebben!’. Haar leidinggevende kijkt op en zegt: ‘Goed dat je dit deelt. We schrappen gewoon de heidag en je kunt je bila’s een kwartaal achterwege laten. Dan komt het vast goed.’ Niemand van de collega’s valt haar bij. Els verlaat teleurgesteld de kamer en neemt zich voor haar kaken de volgende keer stijf op elkaar te houden. Dan mag iemand anders het vuile werk opknappen.

De meeste leidinggevenden willen het graag horen als zaken spaak dreigen te lopen of als medewerkers zich niet happy voelen; ‘mijn deur staat altijd open!’. In de praktijk zijn de agenda’s echter vol of zijn ze, om begrijpelijke redenen, weinig aanwezig op de werkvloer. Omgekeerd zijn wij – als de medewerker van deze leidinggevende – ervan overtuigd dat we eerlijk zijn en dat we alles doen om duidelijk te maken waar de problemen liggen. In de praktijk laten we echter het venijnigste stukje van de boodschap achterwege of we verpakken het in een grapje. Als de leidinggevende het niet oppikt, concluderen we: ‘Ik heb mijn best gedaan. Als hij niet wil luisteren, dan houdt het op!’

We kijken dus teleurgesteld naar elkaar als zaken uit de hand zijn gelopen: 'Waarom heb je niets gezegd?!' versus 'Waarom heb je er niets mee gedaan?!'
'Spreek je uit!' tegenover 'Luister nou eens!'. 
We lijken ons niet te realiseren dat we dit samen in stand houden en ook wij er onderdeel van zijn. Het lijkt of we alleen maar één richting op kunnen kijken.

We zijn best bereid een kritisch balletje op te gooien

Managers of medewerkers zijn best bereid in het overleg een kritisch balletje op te gooien over bijvoorbeeld ongewenst gedrag van de leidinggevende, als zij het vertrouwen hebben dat daarop geacteerd wordt. Maar de meeste collega’s zijn niet meteen bereid hen bij te vallen en wachten eerst de reactie af. Veel leidinggevenden zijn onvoldoende in staat deze individuele kritische input te honoreren en op waarde te schatten, vooral als deze geen bijval krijgt. Zij realiseren zich niet dat zwijgen een collectieve tendens is, dat de meeste medewerkers sociaal wenselijk gedrag vertonen en dat deze zich uitsprekende collega de uitzondering op de regel vormt. Zij nemen onterecht aan dat iedereen die wat op zijn of haar lever heeft, dat wel zal zeggen. 

“Veel leidinggevenden zijn onvoldoende in staat constructief kritische input op waarde te schatten, vooral als deze geen bijval krijgt.”

Als we onze collega’s willen stimuleren zich vaker uit te spreken over zorgen of misstanden, zullen we eerst moeten kijken naar onze vaardigheden om hen hiertoe uit te nodigen, de signalen die we wellicht onbewust uitzenden om hen te ontmoedigen en onze bereidheid om écht te luisteren.

En als we boos zijn op onze leidinggevende omdat die er weer niets mee gedaan heeft, kan het geen kwaad eens eerlijk te reflecteren op hoe scherp we de boodschap werkelijk hebben neergelegd. 

Wat ‘lastige gesprekken’ nodig maakt

Het valt wel mee, toch … ?

Een team van een verzekeringsmaatschappij heeft afgesproken voor elkaar een 360 gradenfeedbacktool in te vullen. Er is een speciale teammeeting georganiseerd om de resultaten eerlijk met elkaar bespreken, om samen van te leren. Ook leidinggevende Tom leest zijn resultaten voor: ‘Er staat hier dat ik niet luister. Dat valt toch wel mee?’ ‘Ja, dat valt wel mee, hoor. Ik heb er geen problemen mee’, zegt Youssef. Een paar anderen vallen hem bij. ‘En dat ik mijn eigen idee doordruk … Dat probeer ik juist níét te doen. Dat zien jullie wel toch?’ ‘Ja, dat probeer je inderdaad heel goed te doen’, haast Marian zich te zeggen. Ook zij krijgt de nodige bijval.
Tom verlaat opgelucht de teammeeting, in de overtuiging dat hij de resultaten niet al te serieus hoeft te nemen. Het leek erger dan het is. De teamleden hebben de kans voorbij laten gaan hem nu eindelijk eens te zeggen waar ze tegen aanlopen.

Ineffectief of ongewenst gedrag in teams is lastig bespreekbaar, zeker als het de leidinggevende betreft. Soms stuit je er onverwacht op in een overleg. Een collega zegt iets en de rest valt stil. Je merkt dat de spanning toeneemt. Iedereen voelt dat er onder tafel het een en ander borrelt, maar niemand zegt er wat van. We blijven dapper doorpraten over de inhoud. Sommige collega’s gaan hun standpunten nog steviger herhalen, anderen haken af en hullen zich in stilzwijgen. In de pauze of in ‘bila’s’ worden de zaken besproken die er echt toe doen, regelmatig zonder de collega of leidinggevende die er iets aan kan doen. Zaken gaan ondergronds. Het kost bakken energie, die niet ingezet kan worden voor de klant, de leerling of de burger. Ondertussen neemt de frustratie toe. Goedwillende capabele mensen kunnen soms belanden in energieslurpende schadelijke situaties. Zaken worden persoonlijk, terwijl ze dat niet zijn. 

Hoe herken je dat een goed lastig gesprek nodig is? 

• Een onevenredige verdeling van de spreektijd
• Cynisme
• Bijzonder veel (weg)lachen
• Steken onder water en persoonlijke aanvallen
• In ‘We’ praten
• Afhaken in het overleg
• Besluiten komen maar moeizaam en traag tot stand. Of juist een ongeloofwaardige snelle consensus

Hoe pak je het aan? 

Er is heel veel te zeggen over het bespreekbaar maken van ongewenst gedrag in het team. En er zijn veel manieren om het goed te doen. Ik schreef er 200 pagina’s over vol en geef je hier graag vier tips: 

1. Als er gedoe is in het team verdiep je dan eerst in groepsdynamiek. In mijn boek ‘Waarom zegt niemand er wat van?!’  heb ik de belangrijkste dynamieken beschreven die zich altijd voordoen in teams.
Denk bijvoorbeeld aan:
- Autonoom én samen willen zijn; ‘Wie ben jij om mij te vertellen dat …!’, maar je ook voegen omdat je er niet uitgeschopt wil worden.
- In- en uitsluiting; wie hoort er echt bij en wie eigenlijk niet?
- Controle; wie is hier nou eigenlijk de baas?
- Competitie; wie heeft de meeste invloed, wie is de slimste / beste / aardigste?
- De gewoonte in groepen altijd met de meerderheid mee te praten

Uit deze normale en logische verschijnselen in groepen komt gedrag voort dat niet altijd gewenst of effectief is. En dat maken we dan heel persoonlijk, terwijl het dat helemaal niet is. Het is gewoon een logisch verschijnsel in groepen en zou zich met andere mensen op deze stoelen net zo voordoen. Dit samen ontdekken lucht vaak al enorm op. Realiseer je dat dit niet opgelost hoeft te worden, maar bespreek hoe jullie met de spanningen die hierdoor mogelijk ontstaan om willen gaan. 

2. Onderzoek hoe jij zelf hebt bijgedragen aan het probleem; wat heb jij gedaan of niet gedaan waardoor het probleem of het ongewenste gedrag nog steeds bestaat of nog steeds niet besproken is?

• Misschien heb je de collega in kwestie of leidinggevende vermeden en om hem of haar heengewerkt? 
• Misschien vind je het niet jouw verantwoordelijkheid en heb je het door (of af-)geschoven naar de voorzitter/ de leidinggevende/ de projectleider/ de directeur / het MT…?
• Misschien heb je er wel over gesproken met je partner thuis of een naaste college die er eigenlijk niets aan kan doen? 

Dit zijn neigingen waar we ons allemaal wel eens schuldig aan maken, maar het vervelende is; je bent daarmee mede verantwoordelijk voor het in stand houden of laten doorwoekeren van het probleem. Als je in het overleg voelt dat er een roze olifant opduikt die niemand benoemt, vraag dan; ‘Wat gebeurt er nu?’ En je hoeft zelf echt niet het antwoord op deze vraag te hebben om hem te mogen stellen. 

3. Realiseer je dat in Management of Projectteams vaak ook ‘de achterban’ aan tafel zit. Zij sturen op de achtergrond wat hun vertegenwoordiger in het team zegt en waar hij voor of tegen vecht. Dit kan voor de nodige spanning zorgen; de belangen van verkoop (veel!!) zijn niet dezelfde als die van productie (goed!). Dat is volkomen logisch. Sterker nog; deze disciplines worden juist samen in een team gezet om het geheel te stroomlijnen. Maar vaak vergeten we in het overleg te ondertitelen waar onze, mogelijk botsende, uitspraken vandaan komen. Als een collega ‘onmogelijk’ gedrag vertoont vraagt hij of zij op een negatieve manier aandacht. Onderzoek waarvoor. Welke behoefte van hem of van zijn achterban gaat er achter schuil?

Irritatie is informatie

P&O-adviseur Cynthia is nog steeds boos. Nu gaat het weer over teamleider Max en waar hij mee zit, maar niemand luistert naar haar! ‘Nou, volgens mij genoeg gepraat’, zegt ze geïrriteerd: ‘We komen zo geen steek verder! Laten we vooral aan de slag gaan, voordat we denken dat we vakantie hebben, haha …’ Max schrikt: ‘We hebben toch een goed gesprek?’. Jeff vult aan: ‘Lekker, dacht ik net dat we ergens kwamen, gooi jij weer roet in het eten!’

Anna, initiatiefnemer van dit gesprek, denkt verwoed aan de tips uit de training Lastige gesprekken voeren: metacommunicatie, open vraag … Ze doet een poging de emoties die ze denkt te zien te toetsen: ‘Cynthia, je hebt allemaal rode vlekken in je nek en je stem klinkt luider dan ik van je gewend ben. Klopt het dat je boos bent?’ ‘Ja, nogal!’, roept de P&O-adviseur. ‘Ik zit met de grootste shit en niemand lijkt daar aandacht voor te hebben! Het lijkt wel of ik in mijn eentje alle problemen moet oplossen. Zonder mensen kunnen we niks!’ Max besluit niet mee te gaan in de negatieve emoties: ‘Het spijt me te horen dat jij je zo voelt. Kan ik iets voor je doen?’ ‘Nee!... Of ja, misschien’, reageert Cynthia: ‘Het zou mij al enorm helpen als iemand meehelpt om de trainingen te geven, dan kan ik meer tijd vrijmaken voor de werving.’

4. Gebruik de emoties in plaats van ze weg te drukken. Op enig moment zullen de gemoederen oplopen. Onthoud dan: ‘irritatie = informatie’ en druk op de PAUZE-knop. Vraag ‘Wat gebeurt er nu?’, ook als je daar zelf geen antwoord op hebt en geef ruimte de emoties toe te lichten. 

Belangrijk
Lastige, ‘moedige’ of ‘goede’ gesprekken voeren is natuurlijk geen doel op zich. En ‘sociale veiligheid’ of ‘openheid’ creëren ook niet. We hebben werk te doen. Wat mij drijft, is het creëren van een prettige omgeving om dat werk optimaal te kunnen doen. Een omgeving waarin we respectvol met elkaar, met leveranciers en met klanten omgaan. Waarin we serieus zijn als het moet, en waar gelachen mag worden. Een omgeving waarin iedereen zichzelf kan zijn én de zakelijke doelen gerealiseerd worden. Dat wil jij toch ook? Maar de meesten van ons realiseren zich niet dat dit heel hard werken is en dat we het ongemak zullen moeten aangaan. In onszelf en met anderen. Uiteindelijk gaat de kwaliteit van ons werk over de kwaliteit van onze interacties en de kwaliteit van onze relaties. En ik help je graag die te optimaliseren.

Bron: Waarom zegt niemand er wat van?! – Lastige gesprekken voeren in teams – Gytha Heins – Uitgeverij Boom (2024).