De kwaliteit van probleemoplossing en besluitvorming in organisaties is bepalend voor slagen of falen. Hier volgt een overzicht van de factoren en valkuilen die dwingen tot andere vormen van besluitvorming in organisaties. Bovendien vermelden we enkele alternatieve modellen en de nieuwe opkomende modellen van besluitvorming.
Trends en faalfactoren
Omdat de uitvoering van veel besluiten afhankelijk is van de professionals in de uitvoering zoeken we naar manieren om de uitvoerders bij de besluitvorming te betrekken. En wat te denken van de omgeving van organisaties, klanten, burgers, leveranciers, aandeelhouders, financiers, milieugroepen, pers, TV en socialmedia. Met steeds meer betrokkenen in de steeds langere en intensievere afhankelijkheidsketens moet rekening gehouden worden. En dan de druk van meer en sneller veranderen.
Tegen de tijd dat de besluitvorming is afgerond is de situatie alweer veranderd en het besluit achterhaald.
Drie factoren ondermijnen stelselmatig de kwaliteit van de besluitvorming
- Besluitvorming ‘in eigen kring’ leidt tot tunnel-visie en ‘groupthink’. Blunders zijn het gevolg.
- De afstand tussen ‘besluiters’ en operationele praktijk vergroot de faalkans bij de uitvoering.
- Het tempo van verandering maakt besluiten al snel achterhaald.
Modellen van besluitvorming
Dominant is het model van verschillende fasen: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. In allerlei variaties is dit model te vinden. Speciaal voor organisatie vraagstukken is er het model Managementproblemen effectiever en sneller oplossen. Deze modellen onderscheiden zich door de logische opbouw van verschillende stappen die uiteindelijk tot een goed besluit moeten leiden.
Jammer genoeg blijkt keer op keer in de praktijk dat mensen zich niet aan dit soort modellen houden. Het gaat er rommelig aan toe, de fasen lopen door elkaar, chaos dreigt, de tijd dringt en men besluit tot een actie die velen verrast.
Hier zijn allerlei oplossingen voor bedacht
- Dan maar geen model; oftewel ‘het garbage can model’ dwz chaos en troep horen er nu eenmaal bij; ‘don’t worry’. Het is en blijft ‘muddling through’.
- Het onderhandelingsmodel. Kijk hoever je komt met het verkennen van meningen en belangen. Zie je niet zo gemakkelijk een oplossing waar men zich in kan vinden dan uitruilen en handjeklap.
- Het machts- of arbitrage model. Iemand moet de knoop doorhakken dat is de baas of de daartoe aangestelde arbiter.
De klassieke modellen van probleemoplossing en besluitvorming staan onder druk. Te langzaam, te ver weg van wat er speelt, te statisch. En in de praktijk loopt het toch weer anders.
“Everybody has a plan until they get punched on the nose.” Mike Tyson.
Met name in het dagelijks werk is er behoefte aan manieren om praktisch en snel te handelen. Maar ook bij meer grootschalige problemen en veranderingen rukken nieuwe modellen op.
Besluitvorming wordt meer en meer een dynamisch proces van experimenteren en leren.
Nieuwe modellen voor probleemoplossing en besluitvorming
De nieuwe modellen hebben gemeen dat ze gebaseerd zijn op al doende leren, en door ervaring & experimenteren wijzer worden. Niet eerst alles uitzoeken, analyseren en met besluitvormingscriteria alternatieven gaan wegen… We hoeven het nog niet precies allemaal te weten.
Beter met kleine stapjes in de goede richting dan met totaaloplossingen verdwalen en in de mist eindigen.
- Vertrouw op je intuïtie en GBV (Gezond BoerenVerstand). Maar wat als anderen dat niet doen of als hun intuïtie en GBV iets anders zeggen? Dan zijn er de volgende 3 modellen.
- Doen wat werkt. Interessant is het zogenoemde oplossingsgericht werken. Analyse van het probleem is niet nodig. Men gaat op zoek naar situaties waarin voor het betreffend probleem al met een oplossing is gewerkt. Daarmee gaat men dan verder. Niet iets overdoen wat elders zich al bewezen heeft. Aan de gang!
- Agile / Scrum en Lean trajecten verschaffen duidelijke aanwijzingen voor continu stapjes in de goede richting. De vergadertijd wordt beperkt; staand vergaderen wordt de norm, concrete acties en elkaar onderling aan durven spreken op gemaakte afspraken worden normaal, weg met vrijblijvend geklets. Simpele vergaderprincipes! Zoals: ‘We houden het concreet’, ‘Het gaat om de voortgang’, ‘Al doende leren we’. En ‘Na maximaal 40 minuten stoppen we met vergaderen’.
- Het start-up model wordt gebruikt bij de besluitvorming over innovatie, businesscase of verdienmodel. Het is een manier om vaart te maken. ‘Budgetten ramen, businessplannen opstellen en met veel experts en belangrijke mensen hierover vergaderen: allemaal tijdverspilling! Nog erger: het zijn garanties om te falen. Het elan, de fut, de inspiratie, de wendbaarheid, de creativiteit, de daadkracht en de bevlogenheid werk je hiermee het raam uit.’ Aldus Boris Veldhuijzen van Zanten.
Er is veel informatie over deze modellen beschikbaar. Laat u niet van de wijs brengen. KISS nietwaar! Het is meer een kwestie van houding en mentaliteit dan een handboek met regels en tools. De links in dit artikel geven meer dan genoeg houvast. De kern is telkens: Vertrouw op intuïtie en GBV (Gezond BoerenVerstand). Al doende leren. Iteratief en incrementeel voortgang boeken. Het businessmodel als beta-versie. Act fast, fail fast, learn fast…..
De wijsheid zit in het doen!
Deze modellen hebben één ding gemeen. Ze herstellen de relatie tussen tussen denken en doen. Daar zit nou net het euvel waar veel van de conventionele modellen onder lijden. Je kan blijven praten, bedenken, vergaderen, raadplegen, gegevens verzamelen, analyseren, onderzoeken, opschrijven, afwegen en plannen maar de toets is de praktijk. Om goed te weten heb je de praktijk broodnodig. Op dit punt onderscheiden genoemde ‘nieuwe modellen’ zich. Denken en doen komen samen. Dat is grote winst.
Noot
We geven in ManagementSite veel aandacht aan trends. Ook onze kennisbank-pagina’s voorzien we van recente trends. De trends zijn gebaseerd op bijdragen van auteurs, reacties van lezers en meningen van de redactie. Enkele voorbeelden:
En in onze kennisbank de onderwerpen businessmodel en projectmanagement.
-150x150.jpg)
Reacties
Wie schrijft dit? Ik vind “redactie management site” erg onpersoonlijk en niet zo passen bij de inhoud van het artikel :-)
Beste Koos
Inderdaad, daar heb je een punt.
Dit artikel is gebaseerd op bijdragen van auteurs, reacties van lezers en meningen van de redactie. Het is bedoeld als samenvatting van de trends zoals in eerdere bijdragen in dit magazine gesignaleerd . De eindredactie was in handen van mijn persoon, als hoofdredacteur. Mij kan je er dus op aanspreken.
Geheugen is kort, blijkt nogal eens in het vuur van de waan van de dag.
Belangrijk om mee te nemen, lijkt me.
Wat waren de uitgangspunten. Wat de concrete (kleine) stappen en wat en waarom stuur je bij? Een audittrail handig? De kleine stappen benoemd? Momenten van refectie inbouwen?
Oplossingsgericht werken reduceren tot doen wat werkt zonder analyse vind ik pesoonlijk wel erg kort door de bocht. Je zult toch in ieder geval willen weten wat werkt en of het ook in jouw context kan werken. Blind kopiëren heeft nog nooit wat opgeleverd.
Overigens is ‘aldoende leren’ ook een (weliswaar praktische en effectieve) manier van analyseren van de werkelijkheid.
Ik hanteer het concept “interne en externe klant waarde creatie” als uitgangspunt bij probleemoplossing en besluitvorming in organisaties. De organisatie wordt dan gezien als een waarde systeem dat interacteert met en onderling afhankelijk is van andere waarde systemen. De organisatie als waarde systeem bestaat uit waarde creërende componenten met waarde ketens of stromen gericht op het realiseren van haar klant waarde voorstel. Ik gebruik het businessmodel canvas om het juiste klant waarde voorstel te kiezen; de lean/sixsigma om het klant waarde voorstel continue te verbeteren; en de balanced scorecard om het klantwaarde voorstel te implementeren.
In opkomst is inmiddels ook het direct betrekken van de relevante stakeholders in reflectieve dialoog, zoals met CouncilWise. Geen survey, geen forum meer (beide downhill sinds een jaar of 3), maar invloed mogen hebben en een stem om trends om je heen te signaleren, knelpunten te helpen oplossen, innovatie te versnellen, keuzes te toetsen, etc. Door je stakeholders zoals medewerkers of burgers te betrekken activeer je ze en toon je waardering voor hun mening. Niet één keertje, maar regelmatig. In dialoog blijven dus. Het is bekend dat democratisering van de werkvloer bijvoorbeeld tot hogere groei leidt, de afstand inderdaad verkleint, implementaties versnelt en blunders helpt voorkomen. Leestips: Tegenspraak (Peter van Lonkhuyzen) en Employees First (Vineet Nayar) bijvoorbeeld.
Het gaat helemaal niet om staand of zittend vergaderen en om per se kort en het gaat ook niet om modellen. Er is niets mis met een goed model als hulpmiddel, maar je voedt je kinderen ook niet op met het handboek pedagogiek op tafel. Je duwt niet iemand in een rolstoel met het handboek “De acht stappen naar effectieve mantelzorg in 40 minuten” onder je arm. Een op de drie huwelijken eindigen niet in het echtscheidingsregister, omdat men het standaardwerk “Het DuurzameRelatieModel” niet goed gelezen heeft. (Men vraagt al:”Heb jij Dram niet gelezen?”) . Kortom: Theorie, memoblaadjes en stickers op je spiegel of je bureau, en regels opstellen over gedrag ,zijn heel nuttig, maar de oplossing zit binnenin ons. Niet een model is de oorzaak en de oplossing, maar de mens is de oorzaak en de oplossing.
Het gaat niet om wat nu de trends zijn, maar om wat de gewenste en noodzakelijke nieuwe trend zou moeten zijn. En die is driedelig:
01. Terug naar onze oorsprong. Terug naar eenheid in verscheidenheid.
02. Het en-en-denken i.p.v. het of-of-denken
03. Bewust worden, bewust zijn en bewust doen o.b.v. de regie in leven, wonen en werken.
De in het artikel genoemde trends zijn deels weer een voorbeeld van dezelfde beweging die al sinds mensenheugenis wordt gemaakt: tik-tak. Kort versus lang vergaderen / mens- versus taakgericht / centralisatie versus decentralisatie / autoritair versus laisser faire / enz.
Om te komen tot effectieve organisaties, waarbij geen kostbare tijd wordt verspild, is het volgende nodig:
01. Problemen herkennen en erkennen. Om ze vervolgens te inventariseren en goed analyseren! Of begint u bij een lekkage gewoon maar ergens met hakken! Of draait u zomaar iets los als uw motor hapert? De meeste problemen worden trouwens verdrongen.
02. Luisteren naar jezelf, de ander en het andere. Als dit in de praktijk wordt gedaan, dan wordt minimaal 90% van alle problemen voorkomen! Het is echt te leren!
03. Niet alleen bewust denken en bewust doen, maar ook ruimte voor bewust kunnen, mogen, voelen en willen.
04. De stappen zetten van onzekerheid naar vertrouwen, van vertrouwen naar verbondenheid en van verbondenheid naar vitaliteit. Dus niet o.b.v. action learning in de Ardennen een brug over een riviertje gaan bouwen voor de teambuilding, om dan een week na thuiskomst wederom te constateren dat men elkaar voor geen meter vertrouwt en men zich weer niet kwetsbaar kan en wil opstellen. En dat hadden we toch afgesproken?!
Het begint met luisteren. Met denken en voelen met je hart en je hoofd. En als iemand dit nu een mooi verhaaltje vindt: In de afgelopen 24 jaar zijn wij tot een lijst gekomen van achttien resultaten, als gemeenschappelijke deler, die behaald zijn door de regie ter hand te nemen o.b.v. vertrouwen, verbondenheid en vitaliteit. En wel in die volgorde! En dat alles gebaseerd op………… het MultiMensModel. :) Mooi vak he. Altijd maatwerk!
Wat leuk om nu dit artikel tegen te komen, net dat ik tegen het einde van mijn schrijfproces zit voor het managementboek “Decisions by Design”. Dit boek gaat over een experimenteel groepsproces waarin denken en doen is geïntegreerd; evidence based en resultaatgericht wordt gewerkt; en lang houdbare beslissingen de uitkomst zijn. Zie: http://www.decisionsbydesign.nl
[…] Besluitvorming in organisaties. Wat is de trend? Succes- en faalfactoren, trends en oplossingen Redactie ManagementSite […]