Voorwoord van de hoofdredacteur Willem Mastenbroek

Een bijzonder artikel! De meeste modellen van besluitvorming zijn gebaseerd op een logische opeenvolging van fasen, zoals beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Heel logisch en rationeel maar in de praktijk gaat het er veel chaotischer toe. Het besluitvormingsmodel in dit artikel onderscheidt zich door een andere logica: de logica van ritme, gevoel en polariteit. Als muziek liefhebber kunt u zich misschien daar iets bij voorstellen. Anders is de kans groot dat u nu denkt: ‘La maar…’.

Dat zou jammer zijn. De winst van dit model is dat het de chaos van besluitvormingsprocessen transparanter maakt als een ritmische beweging tussen polen, bijvoorbeeld de polariteit tussen denken en doen. Dit maakt het relevant voor de praktijk. Je kan denken en praten tot je een ons weegt maar de wijsheid zit in het doen. Belangrijk is dat je het denken en doen weer bij elkaar brengt en verbindt tot handelingskennis.

Daarbij komt dat dit model beter bestand is tegen de chaos van veranderen en innoveren. Je kan zelfs beweren dat chaos een kenmerk van het model is. Immers als je niet regelmatig door alle polen van het model heen tuimelt ben je verkeerd bezig.

Met deze kenmerken wint dit model, dat overigens al in 1973 in de dissertatie van Lex Bos gepubliceerd werd, aan kracht.

Dan nu het artikel van Ron Henkes.

Dynamische Oordeelsvorming als management-tool

Besluitvormingsmodel gebaseerd op de chaos van ritme en polariteit

Donderdagochtend, een dag na een bedrijfsongeval met een miljoenenschade. Herman, de manager van de afdeling waar het ongeval gebeurde klopt aan bij Tom, manager Kwaliteit, Arbo en Milieu (KAM). ‘Tom, heb je even?’ Eigenlijk heeft hij die tijd op dat moment niet, maar aan zijn toon hoort Tom dat het belangrijk is en hij luistert.

Herman: ‘We zitten met dat ongeval en ik maak me ernstig zorgen over de reacties van de mensen!’  Tom: 'Dat begrijp ik, maar ik heb nu weinig tijd. Mag ik je een paar vragen stellen?' Herman stemt in en Tom vraagt: ‘Wat zijn die reacties? Wat zie je dan precies gebeuren?’

Herman: ‘Ik hoor over mensen die bang zijn voor ontslag, die nu naar mij kijken wat ik ga doen’.  Tom: ‘Hoezo? Waar baseer je dat op?’ Herman: ‘Bij een eerder ongeval zijn toen de verantwoordelijken op staande voet ontslagen, en dat heeft er bij het personeel flink in gehakt’. Tom: ‘Hoe verklaar je dat?’ Herman: ‘Een afrekencultuur genereert angst en die weg wil ik zeker niet inslaan! De betrokken manager Groot Onderhoud en de Locatiemanager heb ik nu het hardst nodig om de boel weer draaiende te krijgen’. ‘
Tom: Wat wil jij nu als eerste bereiken?’  Herman: ‘Als eerste wil ik natuurlijk de centrale met man en macht draaiende krijgen en bovendien zie ik een kans en noodzaak om met elkaar uit deze situatie zoveel mogelijk lering te trekken’.  Tom: ‘Wat betekent dat voor de eventueel te nemen stappen?’ ….

Vervolgens brengen Tom en Herman samen in kaart wat de eerstvolgende stappen zouden kunnen zijn om deze twee doelen te bereiken. Tom vat de antwoorden samen en vraagt aan Herman, omdat hij nog maar weinig tijd heeft, of hij op dit moment verder nog iets met dit gesprek wil en of hij nog wat van hem nodig heeft. Herman antwoordt dat hij voor dit moment opgelucht is en blij is met de helderheid van dit korte gesprek. Ze maken een afspraak voor een uitgebreider vervolggesprek.

Een simpel gesprekje uit de dagelijkse praktijk! Aan het einde van de ochtend komt Herman nog even bij Tom terug en vraagt hem wat hij nou precies heeft gedaan. Het gesprekje had hem verbaasd. Hij zat echt met de situatie in zijn maag en door dit korte gesprek hadden ze snel de kern te pakken en kon hij weer verder. Tom legt hem iets uit over de dynamiek van het oordeelsvormingsproces.

Het model Dynamische Oordeelsvorming

Uit het onderzoek van Lex Bos, ‘Oordeelsvorming in groepen’ is gebleken dat elk oordeelsvormingsproces op een volstrekt eigen wijze vijf velden doorloopt: het Feitenveld (waarnemen) het Begrippenveld (denken), het Gevoelsveld (voelen), het Doelenveld (willen) en het Middelenveld (handelen). Bos toont hiermee als eerste aan dat een oordeelsvormingsproces geen lineair proces is, maar een dynamisch proces dat wordt gestuurd door de onderliggende en initiërende behoefte, zorg of vraag van betrokken persoon of groep.


_{Praktijkboek Dynamische Oordeelsvorming: Figuur 1-1 Model Dynamische Oordeelsvorming}

Aanleiding tot het gesprek tussen Herman en Tom was het gevoel van ernstige zorg van Herman. Dit gevoel, in het Gevoelsveld, genereerde de energie voor het oordeelsvormingsproces dat volgde. Een oordeelsvormingsproces voltrekt zich zuiverder en vollediger als daarin alle vijf velden worden betrokken. Tom bevorderde dat door uit alle overige velden vragen te stellen.

• Vanuit het Feitenveld: Wat zijn die reacties? Wat zie je dan precies gebeuren? Hoezo? Waar baseer je dat op?
• Vanuit het Begrippenveld: Hoe verklaar jij de situatie?
• Vanuit het Doelenveld: Wat wil jij nu als eerste bereiken?
• Vanuit het Middelenveld: ‘Wat betekent dat voor de eventueel te nemen stappen?’

In zijn proefschrift constateert Bos (1974, 35-40) dat alle in de –toenmalige- literatuur beschreven probleemoplossings- en beslissingsmodellen een fasenkarakter hebben. Dit houdt in dat een besluit tot stand zou komen in een lineair proces van een aantal opeenvolgende vaste stappen.

Daarnaast stelt Bos vast dat de: ‘dagelijkse praktijk van besluitvorming niet wijst in de richting van een vaste stappenvolgorde en dat het zelfs niet wenselijk is om hiernaar te streven.’

Bovenstaand voorbeeld illustreert dit.
Als voorbeeld van een model in de categorie fasenmodellen geldt het algemeen bekende en gehanteerde BOB-model (fig. Th.3.-1).



_{Praktijkboek Dynamische Oordeelsvorming: Figuur Th.3.-1. Besluitvorming: Lineair versus ritmisch.}

Het BOB-model suggereert dat een persoon of groep die tot een besluit wil komen start met waarnemen en denken op de kenweg, vervolgens bij het oordelen zijn voelen inschakelt om tenslotte, op de keuzeweg toe te komen aan (denken en praten over) willen en handelen.

Bos laat zien dat het gaat om een veel levendiger en gecompliceerder proces dat zich afspeelt tussen de vijf velden van het door hem ontwikkelde model.

Hij noemt het model Dynamische Oordeelsvorming dan ook een stromings-model. Dit model beschrijft ideaaltypisch het proces dat zich in werkelijkheid afspeelt bij het komen tot oordelen in de vorm van conclusies en besluiten. Het model DO schrijft niets voor. In die zin is het niet normatief. Het geeft dan ook niet aan in welk veld je bij een oordeelsvormingsproces zou móeten starten. De impuls tot ieder oordeelsvormingsproces ligt weliswaar bij een vraag of probleem in het Gevoelsveld in het heden, maar de start van een oordeelsvormingsproces kan in elk van de vijf velden liggen en daarmee zowel in het heden (Gevoelsveld), als in het verleden (kenweg), als in de toekomst (keuzeweg).

Polariteiten en ritmen in het model DO

Polariteiten in het model
Het model kent drie polariteiten:

1. waarnemen (feiten) ←→ denken (begrippen). Het ritme hiertussen leidt tot een conclusie of inzicht;
2. willen (doelen) ←→ handelen (middelen). Het ritme hiertussen leidt tot een besluit;
3. verleden (kenweg / analyse / conclusie) ←→ toekomst (keuzeweg / oplossing / besluit). Het ritme daartussen leidt tot een besluit vanuit inzicht, een inzichtelijk besluit.

Ritmen in het model
Ritme komt, wat het model DO betreft, neer op een beweeglijk, dynamisch evenwicht tussen de hier boven beschreven drie polenparen van het model. Bos (1974, 62) benoemt de ritmen die in een oordeelsvormingsproces om verzorging vragen als volgt:

1. een inductief-deductief ritme (respectievelijk van het bijzondere naar het algemene - van het algemene naar het bijzondere tussen feiten en gedachten, dat leidt tot een conclusie of inzicht;
2. een ethisch-praktisch ritme tussen doelen en middelen, dat leidt tot een besluit;
3. een onderzoekend-ondernemend ritme tussen inzichten en besluiten, dat leidt tot een besluit vanuit inzicht, een inzichtelijk besluit.

Karakteristiek aan polariteiten is dat de ene pool de andere nodig heeft om te kunnen bestaan en dat deze elkaar daardoor ook oproepen.

Zo kun je in het model DO op de kenweg ervaren dat hoe langer je denkend actief bent in het Begrippenveld, des te sterker de behoefte ontstaat je gedachten te verbinden met waarnemingen uit het Feitenveld, en omgekeerd.

In ons voorbeeldgesprek staan de waarnemingen (Feitenveld) van Herman (mensen bang voor ontslag, eerdere ontslagen) in contrast met zijn concepten (Begrippenveld) over hoe je een betrouwbare lerende organisatie vorm geeft en je op basis daarvan met een dergelijk bedrijfsongeval omgaat.

Op de keuzeweg kun je ervaren dat hoe eenzijdiger je je richt op de middelen en het mogelijke handelen in het Middelenveld, des te sterker je behoefte wordt om deze te betrekken op de doelen in het Doelenveld, en omgekeerd.

De doelen van Herman ‘de centrale weer zo snel mogelijk in bedrijf te krijgen’ en ‘zo veel mogelijk uit de situatie te leren’ (Doelenveld) levert de behoefte op om in de middelensfeer mogelijkheden te gaan inventariseren (Middelenveld). ‘Welke mogelijkheden zie je? Wat heb je nodig om dat te bereiken? zijn dan passende vragen. Wordt vervolgens de lijst aan mogelijkheden langer en langer, dan komt vanzelf weer de omslag naar de vraag: 'Wat willen we nu echt bereiken?' (Doelenveld) om uiteindelijk te komen tot een realistische keuze.

Dit geldt ook voor de beweging tussen kenweg en keuzeweg. Begeef je je wat langere tijd op de kenweg, dan ontstaat van hieruit vanzelf de behoefte om ook de keuzeweg weer te verkennen.

De spanning tussen Feiten- en Begrippenveld op de kenweg leidt bij Herman tot de vraag op de keuzeweg wat hij wil en hoe hij in actie kan komen (van ken- naar keuzeweg). Op de keuzeweg komt Herman tot de keuze om in gesprek te gaan met de twee verantwoordelijke managers om zijn ideeën over de aanpak te bespreken en hen te vragen wat zij nodig hebben om aan oplossingen mee te werken. Ook wil hij het personeel zo snel mogelijk informeren over zijn keuze in te volgen route: Eerst de centrale weer in bedrijf krijgen (organiseren) en aansluitend gezamenlijk goed kijken wat er aan de procedures moet worden aangepast om herhaling te voorkomen (leren).

Tom vraagt Herman hoe het nu is met zijn gevoel van spanning. Herman vertelt dat hij nu helder heeft waar het bij hem zo knelde (kenweg). Dit inzicht heeft hem bevrijd van zijn gevoel van onmacht (keuzeweg). Hij merkt, met een gevoel van een zekere rust, weer overzicht over de situatie te hebben (Gevoelensveld).

Ook in groepen manifesteert zich deze bewegingsdynamiek tussen de polen heel duidelijk. Houdt een groep zich in z’n oordeelsvormingsproces intensief bezig met de kenweg, dan zijn er altijd wel een paar ondernemende groepsleden die vragen gaan stellen of opmerkingen maken op de keuzeweg: ‘Maar als dat klopt, dan kunnen we toch dat en dat gaan doen?!’ Bij dergelijke eenzijdigheden voel je als het ware al de aantrekkingskracht van de andere pool. Het BOB-model bijvoorbeeld wekt de suggestie dat beeldvorming alleen op de kenweg zou plaatsvinden. In werkelijkheid vindt beeldvorming ritmisch plaats in de polariteit van kenweg en keuzeweg, hoe is de situatie ontstaan, wat is hierbij ons referentiekader, hoe willen we dat de situatie er uit komt te zien en wat betekent dat voor ons vraagstuk?

Deze verschijnselen wijzen er op dat het in oordeelsvorming niet gaat om een tijdsvolgordelijk proces maar om een proces dat zich vormt uit een steeds weer terugkerende, heen en weer gaande beweging tussen twee polen. Een volwaardige, zorgvuldige oordeelsvorming vraagt om een ritmische beweging in dit proces.

Dit artikel is gebaseerd op het Praktijkboek Dynamische Oordeelsvorming,
Auteurs: Martin van den Broek en achttien andere auteurs

Dynamische Oordeelsvorming is gebaseerd op het proefschrift van Lex Bos Oordeelsvorming in groepen, Wageningen 1974, herdruk 2003.

Bij de presentatie van Dynamische Oordeelsvorming sprak Prof. Drs. A.A. Kampfraath, destijds promotor van Lex Bos, dat het model DO aan actualiteit niets heeft ingeboet. In het Praktijkboek staan elf op het model DO gebaseerde individuele toepassingen. En ook een vijftal toepassingen voor teams en organisaties, zoals Vergaderen, Beleidsontwikkeling, Cultuurverandering, Verantwoordelijkheidscultuur en Beoordelingssystemen.