Nieuwe vormen van besluitvorming

Besluitvorming is een van de meest interessante processen die binnen een organisatie plaatsvindt. Van de daadkrachtige CEO die met één pennenstreek een onderneming van de afgrond redt of er juist in stort tot het afdelingshoofd dat aan het einde van een dag vol vergaderingen concludeert dat hij nog geen meter dichter bij een besluit is gekomen. Die twee uitersten van het spectrum zijn voor veel organisaties geen van beiden aantrekkelijk, waarbij in de Nederlandse context het laatste beeld waarschijnlijk het meest herkenbaar is: de organisatie die wordt verlamd door een overdaad aan afstemming en overleg. De laatste tijd duiken in organisatieland alternatieve structuren en technieken op om het besluitvormingsproces vorm te geven.

Over Holacracy als set van organisatieprincipes heb ik al eerder geschreven. Binnen Holacracy zijn het met name de besluitvormingsprincipes die opvallen. In strak gefaciliteerde meetings wordt een voorstel voorgelegd aan de groep. Er vindt geen discussie plaats, wel worden er vragen gesteld ter verduidelijking en geeft ieder een individuele reactie. Bezwaren tegen het voorstel mogen alleen worden gemaakt als ze voldoen aan een aantal criteria, waarvan de belangrijkste is dat het voorstel schade berokkent aan de ‘cirkel’ (een Holacracy concept dat vergelijkbaar is met een afdeling). Als er bezwaren zijn wordt gepoogd deze in het voorstel te integreren. Op het moment dat er geen bezwaren meer zijn, is het voorstel aangenomen.
Holacracy speelt leentjebuur bij een aantal oudere werkwijzen, zoals het uit Nederland afkomstige Sociocratie. Sociocratie kent ook cirkels (‘kringen’ genaamd) waarbij voor de besluitvorming het zogenaamde ‘consentbeginsel’ geldt. Dit houdt in dat een besluit genomen is als niemand van de aanwezige kringleden een ‘beargumenteerd en overwegend bezwaar heeft’. Sterk vergelijkbaar dus met de besluitvorming binnen Holacracy.

Naast sociocratie en holacratie is er ook de trend in managementland om principes uit agile softwareontwikkeling over te nemen, zoals de dagelijkse scrum meetings. Ook hier gaat het om vergaderingen met strakke regels en een beperkte duur. De focus ligt op gisteren en vandaag. Discussies worden vermeden. Problemen worden gedocumenteerd, maar buiten de meeting opgelost. De ‘dagstart’ binnen Lean heeft een soortgelijk karakter. Agile en Lean richten zich in hun besluitvorming vooral op de operatie, waar Holacracy en Sociocratie zich (ook) op meer beleidsmatige beslissingen richten.

Ik denk dat de ontwikkeling naar het strakker sturen van besluitvormingsprocessen in Nederland Vergaderland zeer welkom is en ik raad iedereen aan om eens te experimenteren met deze principes. Toch is het de vraag hoeveel een getimeboxte stand-up meeting daadwerkelijk zegt over hoe beslissingen genomen worden in een organisatie. Zo’n meeting geeft de suggestie van orde, maar het ‘vuilnisbakmodel’, waarmee James March en collega’s in de jaren zeventig het besluitvormingsproces binnen organisaties beschreven, is nog steeds bijzonder actueel: een georganiseerde anarchie van keuzes op zoek naar een probleem, oplossingen op zoek naar een vraagstuk en beslissers op zoek naar werk. Die kolkende onderstroom kan weliswaar aan het zicht worden onttrokken door strakke meetings, maar dat betekent nog niet dat hij verdwenen is.

Een nuttige bril om naar besluitvorming te kijken is het model dat eind jaren vijftig werd beschreven door de sociologen James Thompson en Arthur Tuden. Zij onderscheiden twee eigenschappen die problemen kunnen hebben: de mate van zekerheid over oorzaak-gevolg relaties (wat gebeurt er als we deze beslissing nemen?) en de mate van duidelijkheid over de doelen (is iedereen het eens over wat we willen bereiken?). Als voor beide eigenschappen geldt dat ze hoog scoren, hebben we een helder probleem te pakken dat de traditionele bureaucratie prima aan kan met protocollen en procedures. Aan de andere kant van het spectrum (onduidelijke causale verbanden, vage doelen) bevinden zich de ‘messy problems’ die niet door overleg zijn op te lossen maar in de ogen van Thompson en Tuden een charismatisch leider vergen die inspireert en knopen doorhakt.
Daar tussenin bevinden zich problemen waarbij de doelen helder zijn, maar de manier om ze te bereiken niet. Dat zijn situaties waarin besluitvormingstechnieken zoals die van Holacracy een nuttige rol kunnen spelen: er is discussie nodig en alle beschikbare kennis moet worden gemobiliseerd om tot een oordeel te komen.

Dan resteren de problemen waarbij iedereen weet hoe de doelen bereikt kunnen worden, maar er geen overeenstemming is over die doelen. In die gevallen gaat het element macht al snel een rol spelen. Er moeten coalities worden gesmeed, iets wat meestal buiten vergaderingen om gebeurt. En het wordt van belang wie aan het woord is met een voorstel of bezwaar. Als cirkels of kringen in de plaats komen van afdelingen (of eroverheen worden gelegd) betekent dat weliswaar dat de hiërarchische macht wordt afgezwakt of zelfs volledig verdwijnt, maar er blijft natuurlijk nog altijd zoiets als informele macht over: aanzien, senioriteit, overtuigingskracht. Hoe gestructureerd een discussie ook wordt gevoerd, het blijft zo dat sommige stemmen meer gewicht in de schaal leggen dan andere.