Channels

Laat de voor de hand liggende oplossingen ver achter je. Plaats je probleem in een ander kader. Houd voortaan rekening met de context, de kracht van taal en maak het persoonlijk.

Het juiste kader

Amerikaanse wetenschappers lieten filmbeelden zien aan leden van een primitieve stam uit Papoea Nieuw-Guinea. Zij wilden de oerwoudbewoners, die nog nooit eerder een stap buiten hun eigen leefgebied hadden gezet, confronteren met beelden van het moderne stadsleven. De proefkonijnen kregen een uur lang beelden van voortrazende treinen, verkeersopstoppingen, en vliegvelden te zien.
Vlak na afloop van de film werd gevraagd welke beelden hen waren bijgebleven. Tot grote verbazing van de onderzoekers kwamen ze met het volgende antwoord op de proppen: een kip. Maar het was toch een film over New York? Hadden ze dan niet goed naar de beelden gekeken? Maar toen de onderzoekers later de film nauwkeurig terugkeken bleek er inderdaad even een man met een kip door het beeld te lopen. De conclusie was kort maar krachtig: de kip werd door de oerwoudbewoners herkend en paste in hun referentiekader. Er waren echter geen haakjes in het brein van de bosbewoners waaraan bijvoorbeeld de beelden van taxi’s en wolkenkrabbers aan konden worden opgehangen.

Lees ook:

Creativiteit en innovatieve kracht

Ons eigen referentiekader schiet vaak tekort. Dat merken we vooral als we in aanraking komen met andere culturen. Wie als Nederlander voor het eerst op stap gaat in Manhattan moet even wennen. In de Big Apple worden alle straten aangeduid met Avenues en Streets. En de weg naar je hotel vinden in Tokyo wordt helemaal een vreemde gewaarwording. Japanse steden kennen namelijk helemaal geen straatnamen. De woonblokken in iedere buurt worden niet genummerd op basis van hun geografische positie, maar op grond van hun ouderdom. Straten worden in dit land gezien als de ruimte tussen de woningblokken.

Ons referentiekader is van grote invloed op onze waarneming. Onbewust spelen onze aannames en overtuigingen een grote rol, waardoor we steeds op dezelfde manier tegen zaken aankijken. Maar de manier waarop we problemen omschrijven hebben we grotendeels zelf in de hand. ‘Wat krijg je als je 10 bij 10 optelt? En welke twee getallen vormen samen het getal 20?’ De eerste vraag heeft maar één goed antwoord. Maar de tweede vraag heeft een oneindig aantal mogelijkheden, zoals het gebruik van breuken en negatieve getallen. Door de juiste vragen te stellen, zien we dikwijls veel meer mogelijkheden, en zijn we veel beter in staat problemen op te lossen.

Als geen ander heeft Albert Einstein hierop gewezen: ‘If I had an hour to save the world, I would spend 59 minutes defining the problem and one minute finding solutions’.

Problemen moeten liefst zo snel mogelijk worden opgelost. We zijn gefocust op het meest voor de hand liggende antwoord, en besteden weinig tijd om het probleem vanuit een ander perspectief te zien. We moeten op zoek naar het juiste kader, waardoor ons probleem goed zichtbaar wordt. Dat doet vaak een beroep op onze creativiteit en vergt wat meer geduld. Maar wie zo te werk gaat, kan vaak met weinig inspanning veel bereiken! Dat tonen de volgende drie voorbeelden aan.

Houd rekening met de context

Heb je wel eens goed naar de wielen onder een treinstel gekeken? Aan de binnenkant van de wielen zit de wielflens, een opstaande rand. Oorspronkelijk waren de wielen van de eerste treinen niet flensvormig en zorgde de vorm van de spoorrails ervoor dat de trein niet kon ontsporen. Het probleem van de veiligheid op het spoor werd in eerste instantie als volgt geformuleerd: ‘Hoe kunnen we spoorrails maken waardoor de trein veilig over het spoor kan rijden?’ Als gevolg van deze benadering zijn er tijdens de 19e eeuw duizenden kilometers rails met twee opstaande randen aangelegd. Pas toen iemand op het idee kwam om de vraag te herformuleren – ‘Hoe kunnen we de wielen van de trein zo maken waardoor deze onderweg niet meer ontspoort?’- werd het flensvormige wiel uitgevonden.

Door het probleem vanuit een ander perspectief te zien werd de ontwikkeling van veilige spoorwegen een stuk makkelijker.In de industriële samenleving was het zaak om mensen in de trein zo goed mogelijk van A naar B te vervoeren. Een betrouwbare dienstregeling en de veiligheid van de passagiers stond voorop. Inmiddels is die eis nog wel noodzakelijk maar niet langer voldoende. In onze postindustriële ervaringseconomie gelden andere wetten. Tegen die achtergrond moet je het vervoersaanbod in een ander kader plaatsen: ‘hoe kun je klanten bijvoorbeeld zo comfortabel mogelijk laten reizen?’ Dat hebben ze bijvoorbeeld bij de NS goed begrepen.

De meeste Nederlandse treinstellen zijn tegenwoordig uitgerust met kunst en draadloos internet. In Zuid-Korea gaan ze nog een stap verder. Daar probeert men de wachttijd op de stations een stuk aangenamer te maken. Tegenwoordig kun je daar de boodschappen met je smartphone scannen, die daarna worden thuisbezorgd. Door in te spelen op de perceptie van de klant, geeft men een geheel nieuwe dimensie aan het treinvervoer. Een gat in de markt, want voor veel Koreanen is tijd een uiterst schaars goed.

 

De kracht van taal

In het filmpje ‘The Power of Words’ op YouTube laat men een blinde man zien, die in een drukke winkelstraat zit. Op een stuk karton draagt hij de volgende boodschap uit: ‘Help me alstublieft, want ik ben blind’. De oproep leidt tot weinig reacties. De situatie verandert als een voorbijganger de tekst aanpast met de volgende woorden: ‘Het is een prachtige dag, maar ik kan het niet zien!’ De nieuwe boodschap slaat aan en veroorzaakt een kettingreactie. Bijna alle voetgangers doneren ineens geld. Door een kleine wijziging in het taalgebruik wordt de oproep wel een succes.

Communicatie is tegenwoordig van levensbelang in het bedrijfsleven. En zeker bij een bedrijf als Toyota, waar ze innovatie hoog in het vaandel hebben staan.

Een aantal jaren geleden vroegen ze bij Toyota aan hun werknemers hoe ze meer productief konden worden. Ze kregen weinig reacties. Men had gewoon te weinig geappelleerd aan het eigenbelang van de werknemers. In goed overleg werd de vraag aangepast: ‘hoe zou je je werk makkelijker kunnen maken?’ Deze wijziging van de vraagstelling had grote gevolgen. Men werd overspoeld met suggesties, die niet alleen het werkplezier verhoogden, maar ook zorgden voor een grotere productiviteit. De verandering van de probleemstelling gaf een belangrijke impuls aan het ideeënmanagement. Tegenwoordig worden er bij de Japanse multinational één miljoen ideeën per jaar geïmplementeerd!

Maak het persoonlijk
Een bekende Amerikaanse consultant deed eens de volgende uitspraak: ‘One of the most powerful ways to reframe a problem is to humanize it’. En dat geldt eens temeer voor het volgende voorbeeld:

Hoe krijgen we het voor elkaar dat donoren vaker bloed afstaan? En hoe krijgen we meer donoren? Met die vragen heeft men jarenlang geworsteld bij het Amerikaanse Rode Kruis. In eerste instantie was men van plan veel geld te stoppen in een wervingsactie, maar uit een pilot kwam naar voren dat dit weinig zoden aan de dijk zou zetten. Noodgedwongen roept men hulp van buiten in. Een bekend ontwerpbureau krijgt de opdracht om iets aan het probleem te doen. Zij kiezen van meet af aan voor een totaal andere aanpak. Ten eerste worden de locaties waar bloed wordt gegeven opnieuw ingericht. De vrijwilligers moeten zich door de aangepaste huisstijl veel beter op hun gemak gaan voelen. Daarnaast probeert men de persoon die achter de donor schuil gaat veel beter in beeld te krijgen. Dit doet men door posters bij het Rode Kruis van de donors op te hangen. Die zijn voorzien van een foto en een onderschrift waaruit duidelijk wordt wat de motivatie is geweest om te doneren. Dezelfde posters kom je nu ook tegen op de site van de organisatie. Deze persoonlijke aanpak heeft veel pr opgeleverd. Niet alleen is het aantal bloeddonoren toegenomen, maar komen gevers ook vaker langs om bloed af te staan.

Ons referentiekader heeft een grote invloed op onze waarneming. En bewoners uit de moderne stadsjungle zijn net zo verslaafd aan hun aannames als hun soortgenoten uit de jungle. Maar door problemen in het juiste kader te plaatsen, kunnen we het verschil maken, en met weinig middelen vaak veel vooruitgang boeken!

Bronnen
Dijkgraaf, Robbert, Blikwisselingen, Bert Bakker, Amsterdam.
Michalko, Michael, Cracking Creativity, The Secrets of Creative Genius, Ten Speed Press, New York.
Seelig, Tina, inGenius, A Crash Course on Creativity, HarperCollins, New York.
YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=Hzgzim5m7oU
YouTube: http://www.youtube.com/watch?v=1K5SycZjGhI

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De quote komt niet van Einstein. http://quoteinvestigator.com/2014/05/22/solve/
Spijtig, de auteur had best ook eerst 55 seconden onderzocht of die quote idd legitiem van Einstein is. Dat is spijtig voor een artikel dat zelf pleit voor een goed vooronderzoek. (eat your own dogfood) :-)

Aardig artikel. Maar 1 miljoen ideeën per jaar implementeren? Dat zijn er bij een zevendaagse werkweek dus ruim 2.700 per dag. Is dat zelfs voor een gigant als Toyota niet wat veel?
Een snel onderzoekje op internet leert dat Toyota gedurende 40 jaar 20 miljoen ideeën heeft gegenereerd. En dat er de laatste tijd tot 1 miljoen ideeën per jaar zijn. Dat is wel wat anders dan implementeren.

De schrijver (?) zou zijn eigen artikel wel wat beter mogen lezen/voorbereiden.

De les die we uit de reacties tot dusverre kunnen afleiden: “Geloof niet alles wat je op internet, via Google en andere zoekmachines vindt!”.
Zo kan je bijvoorbeeld vinden dat de 5 Why methode bedacht werd door een Toyota Manager (vind je ook als een techniek komend uit de Japanse kwaliteitswereld volgens Quality Consultant Peter Scholtes en geciteerd in het voortreffelijk ‘The Fifth Discipline Fieldbook’ van Peter M. Senge et. al. p.208).
Op internet vind je ondermeer: http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys. Ik beweer niet dat Toyota en andere auto constructeurs zoals vroeger Opel in Antwerpen de 5 whys niet gebruikten en dat niet naar Toyota kan gerefereerd worden. Ik beweer wel dat zinsneden als “The technique was originally developed by Sakichi Toyoda “ een brug te ver is.
Waarom? Omdat alle vaders in de ganse wereld grijs haar krijgen van de onophoudelijke ‘waarom?’ vraag stroom van hun kroost. Ik heb dit in m’n leven kunnen navragen in Indië, meerdere landen in Afrika en heel veel landen in Europa (west en oost). Overal stellen kinderen tussen 2 en 5 jaar te pas en te onpas de waarom? Vraag.
En wie heeft die kinderen geleerd die vraag te stellen De heer Sakichi Toyoda? Denk het niet. Die vraag wordt de kinderen meegegeven door het Creatief wisselwerkingsproces. Het universele en natuurlijke leerproces. Waar alle gezonde kinderen mee geboren worden en gebruiken totdat ze ‘opgevoed’ worden.
En omdat iemand een quote citeert die ‘toegeschreven’ wordt aan Einstein is het ook niet slim de tekst dan volledig te negeren. Ook dat is een brug te ver. Soms wordt daardoor het kind met het badwater weggekieperd.

PS als je meer wilt weten over het Creatief wisselwerkingsproces en diens toepassing gedurende ‘stevige babbels’ (aka cruciale dialogen) in de context van Leiderschap en Cultuur zak dan eens een vrijdagavond af naar Lembeke en geef jezelf een Sinterklaaspresentje: http://www.creativeinterchange.be/?p=235

Een erg betrouwbare bron op het gebied van innovatie bij Toyota is ‘The Elegant Solution’ van Matthew May. May is jarenlang adviseur geweest bij Toyota en kent als geen ander het bedrijf van binnen uit. Even een relevante quote uit zijn boek:

‘One million. That’s how many new ideas the Toyota organisation implements each year’

Iedereen die innovatie een warm hart toedraagt zou dit boek op de plank moeten hebben staan. En door het te lezen begrijp je pas goed hoe het mogelijk is dat 50.000 werknemers dit ieder jaar voor elkaar krijgen!

Advies: schaf eens een goed boek aan en baseer daar je conclusies op.

Wat (te vaak) fout gaat bij het omschrijven van een probleem is dat er in die omschrijving al een oplossing(-srichting) zit “verstopt”. Gevolg: wég creativiteit bij het zoeken naar oplossingen. Het voorbeeld van de spoorwegen waar Ton naar verwijst is daar een prachtig voorbeeld van: eerst zat de rails in de probleemschrijving verstopt en vervolgens werd dat het wiel. What’s next ? Wat zou er bedacht zijn als er niet al op voorhand in de probleemomschrijving gestuurd was in één bepaalde richting? Wat zou er dus, in de woorden van Ton, gebeurd zijn als het probleem in geen enkel perspectief zou zijn geplaatst?
Mijn pleidooi zou zijn om een probleem vooral in geen enkel perspectief te plaatsen en al zeker niet als het plaatsen in een perspectief synoniem is aan het verstoppen van een oplossing in een probleemomschrijving.

Toon alle 5 reacties
x
x