Vergaderen volgens de Lean filosofie

Herken je de situatie? De vergadering begint te laat, de agenda wordt ter plekke uitgedeeld en gedurende de eerste 10 minuten van de vergadering komen er nog deelnemers binnen lopen. Met als klap op de vuurpijl de voorzitter die de laatkomers nog even snel wil bijpraten over wat tot dusver besproken is. Verspilling van tijd, geld en mensen. En een hoge frustratie over het inefficiënte verloop van de vergadering. Kan dit niet beter? Natuurlijk wel. De principes van lean zijn breed door te voeren binnen organisaties ook op het vlak van vergaderen.

Je kunt kijken naar hoeveel verspilling er is binnen een organisatie door op een niet efficiënte manier te vergaderen. Als we vanuit een klant perspectief kijken is vergaderen binnen een organisatie niet iets waar men voor wil betalen. Vergaderingen zijn deels wel nodig, maar klanten ervaren het niet direct als een waarde toevoegende activiteit. Daarom is het nodig om ook verspilling als gevolg van vergaderen aan te pakken.

Het is belangrijk om op de volgende zaken te letten om verspilling als gevolg van vergaderingen tegen te gaan:

• Zorg als organisator voor een goede voorbereiding voor een vergadering door op tijd de agenda en de te bespreken stukken te verspreiden. Plan ook tijd in de agenda voor voorbereiding (zowel de organisator als deelnemers).
• De organisator start de vergadering op tijd en stop ook op tijd. Laatkomers zijn zelf verantwoordelijk voor het missen van een deel. Ga niet het gemiste deel herhalen voor laatkomers.
• Voor iedereen geldt: voeg alleen iets toe wat nog niet gezegd is. Wees alert en to the point.
• Kom actiepunten vanuit de vergadering na en volgt ze op.
• Spreek elkaar aan op ongewenst gedrag en geef aan wat de gevolgen zijn voor het overleg.
• Maak kosten van een overleg inzichtelijk wanneer het niet efficiënt verloopt.
• Evalueer kort het overleg.

Bovenstaande punten lijken universele punten, maar hoe kun je deze punten vanuit een Lean filosofie realiseren? Het invoeren van het Kort Cyclisch Sturen(KCS) kan hier een invulling aan geven. Met KCS bedoelen we dat we iteratief willen verbeteren met onze klant in gedachte met daarbij het realiseren van de gestelde doelstellingen. Door op deze basis te gaan sturen zorgen we ervoor dat vergaderingen in het teken staan van onze doelstellingen en de klant.

De volgende principes zijn leidend bij KCS

• Zorg voor visualisatie van actuele performance: De prestaties op de belangrijkste prestatie indicatoren (pi’s) van elk team worden visueel gemaakt op fysieke dan wel digitale borden. Hierbij wordt gekeken naar waar staan we nu en wat is onze gewenste doeltoestand. Welke delta’s zien we en hoe kunnen we zorgen dat we de doeltoestand gaan bereiken.
• Zorgen voor een koppeling met visie en strategie van de organisatie: Bij de ontwikkeling van elk bord met PI’s worden teams uitgedaagd en geholpen om de verbinding tussen de doelstelling van hun team en de strategie te verhelderen. Daarnaast wordt afstemming gezocht met teams waarmee veel wordt samengewerkt.
• De prestatiedialoog staat centraal, het bord is een tool om de dialoog te ondersteunen.
• Sturen op basis van feiten: up to date feiten (‘Fact based decision‘ making) vormen de basis voor een goede prestatiedialoog.
• Simplificatie en focus: Door keuzes te maken voor wat er wel en niet op het bord komt worden teams genoodzaakt te focussen.
• Streven naar perfectie (maar niet ermee beginnen): De dialoog en het bord worden voortdurend verbeterd. Er hoeft dus niet direct een perfect bord en dialoog te staan.

Als we deze KCS principes samen met het vergaderen zonder verspilling vertalen naar een praktische invulling zien we het volgende:

• Iedereen staat, wat de vergaderingen kort houdt.
• Agenda is zichtbaar voor iedereen (visual management) en belangrijke zaken zijn op afstand direct te herkennen (visual controls). Doordat de informatie altijd beschikbaar en zichtbaar is stimuleer je een actieve houding qua voorbereiding en opvolging bij de deelnemers.
• Doelen zijn vertaald naar afgeleide subdoelen met een maximale realisatie tijd van 3 maanden.
• Vaste moment(en) in de week om het bord te bespreken samen met de korte termijn subdoelen legt dit nadruk op kort cyclische sturen. Dit zorgt voor focus en energie om je doel te halen.
• Delta's van actuele performance ten opzichte van gewenste performance worden aangevlogen via Toyota Kata en verdiept met 5x waarom vragen.

Door het toepassen van de verbeter Kata, werk je iteratief naar een doeltoestand, in de richting van een visie, al lerende onderweg. Gebruik maken van Toyota Kata zorgt voor: focus op je doeltoestand (1), je actuele toestand (2), de obstakels (3), je volgende stap (4) en kijken naar wat hebben we geleerd (5).

‘Lean’ vergaderen dient dus in het teken te staan van een constante dialoog, over het behalen van helder geformuleerde, visueel gemaakte, korte termijn doelen.

Literatuur
Mike Rother, Toyota Kata, 2010

Noot Redactie: meer informatie over nieuwe vormen van besluitvorming.