Channels

Zou bij bedrijven waar in de afgelopen jaren zaken ernstig zijn misgelopen – o.a. banken, accountantsbureaus, offshore bedrijven en woningcorporaties – een rol spelen dat de leiding te weinig ervaring had met de kern van het werk? Hoe belangrijk is het bijvoorbeeld dat bij het Ministerie van Justitie de managers een juridische achtergrond hebben? Onlangs werd in een krantenartikel over het Ministerie van Veiligheid en Justitie (NRC, 9 juli 2015) gemeld dat er sprake is van ‘de-juridisering’ van de top. En dat is vragen om problemen voor een departement dat aan de lopende band wetten produceert, zo werd gesteld. Wat is de rol van ervaringskennis waarover managers kunnen beschikken bij de kwaliteit van de besluitvorming?

John de Mol en zijn collega Van den Enden hebben succesvolle entertainmentbedrijven opgericht. Ze bemoeiden zich met de details van de uitvoering (bron NRC 31 maart 2015). Dat zij konden bogen op veel ervaringskennis speelt mijns inziens zeker een rol bij het succes van hun bedrijven. Een andere recente casus is die van de nieuwe bestuursvoorzitter Wiebe Draijer van de Rabobank. Draijer is opgeleid als werktuigbouwkundige en heeft een achtergrond in de consultancy. De laatste twee jaren was hij voorzitter van de SER. Draijer heeft dus geen ervaring met het bankwezen. Dat is een risico voor een dergelijke rol in zo’n grote en complexe organisatie. Draijer doorloopt wel een zeer intensief inwerkprogramma, maar dat zal zijn gebrek aan ervaring slechts gedeeltelijk kunnen compenseren. Ik hoop voor de Rabobank dat Draijer naast het inwerkprogramma een project in de kern van het primaire proces uitvoert of een kredietaanvraag behandelt, eventueel als ‘schaduwadviseur’. Ik adviseer nadrukkelijk dit niet te beperken tot de startperiode maar het gedurende de gehele loopbaan te blijven doen. De stap van HTM-directeur Jaap Bierman om af en toe aan de slag te gaan als buschauffeur, acht ik een wijze. De ervaringskennis die wordt opgedaan door een bus te rijden zal mijns inziens de kwaliteit van beslissingen bij in dit geval HTM verbeteren. Onder andere omdat besluiten die genomen worden door managers die ervaring hebben met het primair proces op meer draagvlak kunnen rekenen en beter aansluiten bij de werkpraktijk.

Nadelen
Kan veel ervaringskennis bij de manager misschien ook een negatief effect hebben? Bijvoorbeeld teveel bemoeienis en teveel aandacht voor de details van de zijde van de manager? De bedrijven van John de Mol en Van den Enden zijn goed lopende bedrijven ondanks of juist dankzij hun bemoeienis met de uitvoering. Maar het risico van te sterke bemoeienis is niet denkbeeldig.
Volgens mij is dit risico echter goed te beperken. Onder andere door de verhouding te bewaken van de tijd en energie tussen typische managementactiviteiten enerzijds en uitvoerende werkzaamheden in het primaire proces anderzijds. Reserveer maximaal 5 % van de werktijd, minder dan een dagdeel per week (rekenend met een meer dan 40 –urige werkweek) voor het op peil brengen en houden van ervaringskennis met het primaire proces.

Lees ook:

De intuïtie van de leider. Oh jee!

Een ander voor de hand liggend bezwaar kan zijn dat u als manager geen tijd meent te hebben voor dergelijke ‘uitvoerende’ taken. Als een manager geen tijd kan vrijmaken voor opdoen van ervaring met het primaire proces, is het de vraag of de prioriteiten juist bepaald worden en/of er voldoende gedelegeerd wordt. Vaak wint de korte termijn, de waan van de dag, het van de lange termijn. Mensen zijn nu eenmaal niet goed in het objectief afwegen van laten op de korte termijn tegen baten op de langere termijn. Het gaat er in ieder geval niet om dat een manager gedurende vele uren per week bijv. kredietaanvragen gaat behandelen of zelf een theaterproductie gaat regisseren. Om ervaringskennis met kernprocessen op te doen kan een paar uur per week al volstaan. Een mooie gelegenheid om een gesprek aan te gaan met uw belangrijkste ‘succesfactor’: de medewerkers.

Gevoel en intuïtie
Het advies van de managementgoeroe Covey – volg je gevoel – is in zijn algemeenheid een slecht advies. Het wordt niet door wetenschappelijk onderzoek geschraagd, net als veel van wat Covey beweert. Wat we wel weten uit onderzoek is dat ‘het gevoel’ ook wel aangeduid als ‘intuïtie’ ons in veel situaties op het verkeerde been zet. Ervaringskennis op een specifiek terrein blijkt randvoorwaardelijk voor effectief op ‘gevoel’ afgaan (zie Het feilbare denken, D. Kahneman). In het leven moeten we het echter vaak stellen zonder ervaringskennis, laat staan eenduidig te interpreteren onderzoeksbevindingen. In veel situaties moeten we varen op het eigen oordeel en vaak betekent afgaan op ons gevoel bij gebrek aan ervaringskennis. Maar daar is dus wat aan te doen. Vraag u eens af: wat zou het effect zijn op de kwaliteit van managementbesluiten die klanten raken, als u ervaringskennis had van het primaire bedrijfsproces? Een tweede vraag: zou het banken helpen het risico te verlagen om opnieuw klantbelangen ernstig te schaden?

drs. G.W. Westen, registerpsycholoog A&O NIP

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik ben afgelopen zomer afgestudeerd aan de AOG School of Management met een (klein) onderzoek naar: of voor de medewerker de vakinhoudelijke kennis van zijn manager een rol speelt in het vertrouwen van de medewerker in de manager.
Heel interessant: medewerkers koppelen vakinhoudelijke kennis aan people-manager kunnen zijn. Of te wel: als de manager mijn vak begrijpt kan hij voor mij een betere sparringpartner zijn en geeft hij mij eerder ruimte mijn werk goed te doen.
Als je dat weet en je weet dat vertrouwen de basis is voor goede resultaten van een bedrijf dan zeg je: Manager, leer een vak!

x
x