De intuïtie van de leider. Oh jee!

Ole van der Straaten is een voormalig topman wiens carriere in het slop is geraakt. Na een glansrijke carriere bij Unilever werd hij rond het jaar 2000 CEO bij Laurus. Laurus was, voor wie het niet weet, de vermaarde supermarktketen die onder andere de Super de Boer in zijn portfolio had. Van der Straaten sloeg behoorlijk op de tamtam toen hij aantrad. Hij opende met veel zelfvertrouwen de aanval op Albert Heijn. Laurus noemde zijn supermarkten vanaf dat moment allemaal Konmar.

Iedereen binnen Laurus omarmde de ideeen van Van der Straaten, die overigens iedere ervaring met supermarkten miste. Slechts één man was kritisch. Ene Koetloe; vakbondsman van een klein bondje. Koetloe werd genegeerd en zelfs door vakbondscollega’s uitgelachen. Die van der Straaten had een geweldig CV en wist immers echt wel wat hij deed.

Het pakte anders uit...

Binnen een jaar lag de boel bij Laurus op zijn gat en werd van der Straaten aan de kant gezet. De leider had binnen 9 maanden enorme kosten gemaakt die in de richting gingen van de 2 miljard en de inkomsten bleven achter. Konmar, lees: Laurus, werd een noodlijdend bedrijf dat de klap nooit meer te boven kwam en in 2009 overgenomen werd door Jumbo.

Het is niet mijn bedoeling mee te doen aan de jarenlange hetze die vervolgens is gevoerd in de pers tegen Van der Straaten. Shit happens en CEO’s zijn ook maar mensen. Wel valt er van de fouten van Van der Straaten te leren. In mijn recente Het Flitsbrein  zet ik een aantal typische fouten op een rij die bij besluitvorming kunnen ontstaan. Hier zijn ze:

• De intuitie van Van der Straaten werkte niet goed, ondanks zijn ervaring en grote kwaliteiten.
• Van der Straaten straalde veel zelfvertrouwen uit, waardoor zijn omgeving zijn woorden ten onrechte voor onbetwistbaar aannam.
• Uit de reactie op Koetloe blijkt dat we hier te maken hebben met een flink staaltje group-think.

Intuitie en deskundigheid

Intuitie werkt slecht als je op een bepaald gebied niet deskundig genoeg bent, ook bij mensen met grote kwaliteiten.

Hoe dan wel? Ik citeer uit 'Het Flitsbrein':

• Volg je hart en intuitie, maar de kans dat dit je de goede kant uitstuurt is het grootst wanneer je ergens deskundig en ervaren in bent.
• Toets je intuïtie bij anderen, die wel deskundig zijn.
• Als je snel iets wilt besluiten op een gebied dat je niet beheerst, kan je het beste gebruik maken van de intuitie van deskundige anderen.
• Evalueer voor jezelf regelmatig besluiten die je zonder al te lang nadenken nam. Doorgrond hoe je tot het besluit kwam. Zet het in stappen op papier, en stel vast wat het effect was.

Heel veel mensen, waaronder Steve Jobs en Pablo Picasso, denken dat hun intuitie ‘altijd klopt’. Dit is een typische menselijke eigenschap. We overschatten onze inschattingen van situaties. En daarmee ook onze intuitie. Uit de voorbeelden in mijn boek blijkt dat verrassende en treffende intuïtieve ingevingen hoofdzakelijk voorkomen bij mensen die deskundig op het betreffende gebied zijn.
Van der Straaten was niet deskundig. Niet op het gebied van supermarkten. Hij had zijn ideeën dus moeten toetsen. En niet alleen bij de mensen die in hem geloofden, maar ook bij de criticasters, zoals Koetloe die als enige inroeide tegen de stroom van het groepsdenken dat bezit nam van Laurus.  Mensen zijn kuddedieren. Onderzoek wijst uit dat ongeveer 5% een eigen baan trekt, en dat de rest hen volgt. Onze behoefte aan hiërarchie en leiders bewijst keer op keer dat dit een fundamentele menselijke eigenschap is. Koetloe behoorde tot de 5% die voor zijn eigen richting ging. Waarvoor hij complimenten verdient.

De illusie van zelfvertrouwen

Waarom volgde de organisatie Van der Straaten? Dit heeft te maken met het zelfvertrouwen dat hij uitstraalde. Twee citaten  uit 'Het flitsbrein'.
‘We hebben vertrouwen in mensen die zelfvertrouwen uitstralen. Dat dit op primitieve instincten gebaseerd is, maakt voor ons niet uit. Iemand die zelfvertrouwen uitstraalt geeft ons de illusie dat de situatie veilig is, dat het goed komt, dat er controle mogelijk is. Wereldleiders worden op zo’n uitstraling gekozen. Soms in een flits van een televisiedebat.
In de politiek maar ook in bedrijven zie je dat zelfverzekerde mensen hoog in de organisatie eindigen. Hoewel bekend is uit onderzoek dat de positieve resultaten van bijvoorbeeld CEO’s meestal niets te maken hebben met de kwaliteiten van die CEO’s, geloven we dat toch. (…)’
En:
‘Als je zelfvertrouwen hebt, geeft het je het gevoel dat je alles aan kan. En ook dat je gelijk hebt in de dingen die je denkt. Dat straal je uit en daar zijn mensen gevoelig voor. Maar Chabris en Simons leggen zeer goed onderbouwd uit dat je zelfvertrouwen geen enkele garantie is voor juiste inschattingen.
Het blijft dus aanbevelenswaardig om –zeker bij besluiten- kritisch naar je ideeen, ingevingen en plannen te kijken. En naar de ideeen van je team. Zelfverzekerdheid moet in relatie staan tot betrouwbaarheid. En iets zeker weten betekent nog niet dat het zo is. Dus al die zelfverzekerdheid is geen garantie voor een goed besluit. Je kunt beter eerlijk zijn, en duidelijk maken of je ergens deskundig in bent of niet. En deskundigheid betekent niet altijd dat je een titel moet hebben. Ervaring kan zelfs meer waard zijn.’

Dus...

Al met al kun je de conclusie trekken dat bij Laurus veel ellende voorkomen had kunnen worden. Ik herhaal daarvoor twee tips die ik eerder in deze column gaf:

• Toets je intuïtie bij anderen die wel deskundig zijn.
• Als je snel iets wilt besluiten op een gebied dat je niet beheerst, kan je het beste gebruik maken van de intuitie van deskundige anderen.
  Wees niet de alfaman die geniet van het voorop lopen. Gebruik je team en durf naar ze te luisteren bij belangrijke besluiten die veel geld kosten.