Channels

Casus: Autoritair gedrag bedreigend voor samenwerking

Een groot productiebedrijf stelde een multidisciplinair team samen onder leiding van een der directeuren. Met als doel ontwerpen en invoeren van een nieuw end-to-end bedrijfsproces. De gedreven directeur vond dat er goede voortgang was. Het team was weliswaar wat passief, maar met de managers en specialisten onder hen werd uiteindelijk een bedrijfsproces bepaald. Bij het plannen van de invoering merkte hij echter dat de rest van het team was afgehaakt. Vrijwel niemand wilde een rol spelen bij de daadwerkelijke invoering. Wat was er gebeurd?

Een inferieure oplossing en gebrekkig draagvlak voor invoering daarvan komt vaker voor dan we vermoeden. Oorzaak is vaak autoritair gedrag van een aantal teamleden en de passieve reactie van andere teamleden daarop. Autoritair gedrag is vaak een subtiel bijverschijnsel van verschillen in hiërarchische positie, specialisme, senioriteit, etc.

De oplossing moest er komen. En snel. Aan de gedreven directeur zou het niet liggen. Goed bedoeld gebruikte hij al zijn gezag om resultaat te halen. Hij dreef het team naar een oplossing, kapte langdurige discussies af en nam waar nodig de besluiten. Goed gebruik makend van zijn eigen kennis en ervaring. Hij miste daarbij wel de signalen …

Lees ook:

Maartje leert het ego van de directeur kennen.

Managers vertonen vaak autoritair gedrag, een onbewust gevolg van het command-and-control principe dat in managementland gebruikelijk is. Medewerkers verzetten zich niet openlijk, maar stiekem tegen dit gezag van leidinggevende. Ze worden vaak “saboteurs” door informatie achter te houden en hun inbreng tot een minimum te beperken.

Naar de specialisten in het team werd er wel geluisterd. De macht van hun kennis was groot. Ze zijn er ook gewend aan hun invloed maximaal aan te wenden. En laten zich zelden de mond snoeren. Ze voerden stevige inhoudelijke discussies op de vierkante meter. De rest zat erbij en keek ernaar …

Specialisten gebruik de macht van hun kennis om invloed uit te oefenen. Zeker de superspecialisten vertonen autoritair gedrag op basis van hun gezag. Hun “grote mond” in discussie heeft vaak een geringe inbreng van anderen tot gevolg. Andere teamleden voelen zich niet uitgenodigd mee te doen.

Van teamwork was in dit multidisciplinair team dus weinig terecht gekomen. De directeur had oog voor voortgang en inhoud, maar niet voor het proces. De specialisten hadden groot vertrouwen in eigen kennis en bestreden elkaar op assertieve, soms zelfs arrogante, wijze. De andere teamleden werden niet uitgenodigd een bijdrage te leveren. Ze voelden zich niet serieus genomen en boden stil verzet.

Autoritair gedrag leidt tot minimaal teamwork, met als effecten:

• Een gezamenlijke oplossing moeizaam tot stand komt.
• De oplossing vaak van lage kwaliteit is.
• Het draagvlak beperkt is.

Wat is de oorzaak?
De oorzaak is een grote gerichtheid op macht, autoriteit en gezag. Een cultuuraspect, dat veel voorkomt in organisaties met een command-and-control managementstijl. Het wordt versterkt in een specialistische context, waarin inhoud belangrijk is. Het draait dan om invloed en men beroept zich op formele positie, hiërarchie, kennis, etc.

Men wordt beloond voor stevig leiden, sturen en controleren van anderen (ondergeschikten). En voor rekening houden met de eisen van superieuren. Het wordt problematischer als het doorslaat, wat helaas vaak het geval is, naar overheersend en onderdrukkend gedrag. Het nodigt in ieder geval niet uit tot participatie van anderen in ideevorming, besluitvorming en invoering.

Wat te doen?

De uitdaging voor de directeur en specialisten was om meer ontvankelijk en open te zijn. Meer vertrouwen te hebben in anderen en het teamproces. Maar dat was niet gemakkelijk. Men was bang om als slap en toegeeflijk gezien te worden. Of als wil-, mening- of karakterloos bekend te staan.

Deze angst is groot. Een goede balans vinden is niet gemakkelijk, want er wordt wel gezag en doortastendheid van het management verwacht. Doorgaan op de huidige manier biedt het management dan vaak meer houvast dan een nieuwe manier van samenwerken.

Hoe is het doorbroken?
Het team maakte  pas op de plaats, onder deskundige begeleiding. De belangrijkste stappen in dit proces:
1. Kreeg inzicht in autoritair gedrag, inclusief het effect daarvan
2. Benoemde zichtbaar autoritair en passief gedrag van de verschillende teamleden
3. Maakte afspraken om elkaar te helpen in open en ontvankelijk zijn

Het ontwerpproces werd daarmee nieuw leven ingeblazen. Daarin werden nieuwe teamregels voor participatie en inbreng nageleefd. Men nam de tijd om ook samenwerking, inbreng, betrokkenheid en draagvlak te bespreken. Het leverde een beter procesontwerp en invoeringsplan op, inclusief een hoge betrokkenheid. Sommigen spreken zelfs van een heuse cultuuromslag …

Het is mogelijk om autoritair gedrag om te zetten in constructief gedrag. Als men over de eigen schaduw heen stapt en bestaande conditioneringen, overtuigingen en patronen loslaat. Als men constructieve, collegiale relaties minstens evenveel waardeert als stevige, inhoudelijke discussies.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x