Saboteren van verandering

Televisie en organisatieverandering. Van kijkcijferkanonnen als Keuringsdienst van Waarde, DWDD, 24 uur met… valt veel te leren als het gaat over organisatieverandering. Televisieprogramma’s bieden managers, adviseurs en professionals vele praktische handvatten om op een vernieuwende en inspirerende manier naar thema’s als cultuurverandering, talentontwikkeling en klantgerichtheid te kijken. Maar alleen anders kijken is niet voldoende; je moet er ook mee aan de slag kunnen gaan. Kortom van de televisie in de huiskamer naar de werkvloer! In dit verhaal dient Wie is de Mol? (WIDM) als voorbeeld om te laten zien hoe een televisieprogramma inzetbaar is als veranderinterventie.

Je voelt het in je onderbuik…

WIDM draait om een spel waarbij verschillende kandidaten moeten samenwerken om geld voor de pot te verdienen. Een van de kandidaten is echter de Mol en diegene probeert op alle mogelijke manieren het spel te saboteren. Hierdoor verloopt de samenwerking een stuk lastiger. Saboteren komt ook vaak terug bij het realiseren van organisatieverandering. Je voelt dan in je onderbuik dat ‘iets’ de verandering saboteert, maar je krijgt maar moeilijk de vinger erachter wat het dan is. WIDM is goed inzetbaar om dynamieken te herkennen die samenwerking en verandering saboteren, en hoe dit te doorbreken.

Voorbeeld uit de praktijk.

Recentelijk sprak ik een bestuurder van een grote onderwijsinstelling en hij vertelde over een geheimzinnige dynamiek. “Ik krijg er geen vinger achter. We hebben goede strategische discussies met de faculteitsdirecteuren en dan heb ik het idee dat er draagvlak en commitment is.” Maar bij de realisatie van de strategie is er iets wat tegenwerkt, waardoor het keer op keer niet lukt. “De strategiediscussies die we met elkaar voeren, lijken daardoor een soort toneel- spel. Op het toneel spelen we allemaal onze rol en gaan we vrolijk mee in het spel. Echter, op het moment dat de show over is en het doek is gevallen, is er achter de coulissen weer een andere realiteit. Een realiteit waar andere belangen en drijfveren een rol spelen. En het blijft ongrijpbaar wat het is en hoe we het moeten doorbreken. Erg frustrerend.”

Herken de Mol

Binnen organisaties zijn er voorbeelden te over waarin Mol-gedrag te herkennen is. Soms is de Mol een stille saboteur, die ongemerkt je eigen gedrag ondermijnt. Het kan ook voorkomen dat de organisatieverandering wordt gesaboteerd door bepaalde individuele of afdelingsbelangen. Voorbeelden waaruit je kunt afleiden dat er een saboterende Mol is:

• besluitvorming die vertraagt;
• veel wandelgangenpolitiek;
• ]gedoe onder tafel;
• verlies aan greep op het veranderproces;
• ja zeggen, maar nee doen.

Kortom soms ondergraven conflicterende belangen en personen de verandering, dan weer gaat het om een saboterende dynamiek door sluimerend gedoe, of dat men achter de coulissen informeel verzet biedt aan het strategische beleid. Er zijn twee belangrijke oorzaken voor sabotage: professionele ongehoorzaamheid en mollende structuren. Er zijn natuurlijk verschillende oorzaken aan te wijzen voor sabotage op de werkplek, hieronder worden drie sabotages toegelicht: professionele ongehoorzaamheid, je innerlijke mol en mollende structuren.

Professionele ongehoorzaamheid

Een belangrijke oorzaak die verandering saboteert is professionele ongehoorzaamheid. Dit betekent dat je je professioneel opstelt naar de klant, maar ongehoorzaam bent naar ‘de organisatie’, de baas en/of het beleid. Professionele ongehoorzaamheid komt in organisaties voor langs twee uitingsvormen:

1. Zorg dat de baas niet ziet wat jij doet, zodat de baas het ook niet kan waarnemen en er niets over kan zeggen.
2. Geef de baas altijd gelijk en complimenteer hem met zijn visie, maar doe daarna weer waar je zelf zin in hebt. Dit is een typisch geval van ‘ja zeggen en nee doen’.

In beide gevallen draait het om het creëren van een rookgordijn om daarmee de ongehoorzaamheid aan het zicht te onttrekken. Professionele ongehoorzaamheid ontstaat bij (te veel) gebruik van hiërarchie en bij (heftige) meningsverschillen en onvoldoende dialoog. Veel professionals hebben de mogelijkheid om delen van hun werk onzichtbaar te maken en hun eigen koers te varen. En dat doen ze als ‘de organisatie’ dingen van ze vraagt of eist waar ze zelf niet achter staan. In wezen wordt dan de deur dichtgegooid ten aanzien van een open werkrelatie. Als mensen in een organisatie veel ongehoorzaam zijn, komt de top steeds meer los te staan van de werkvloer, en komt er steeds minder feedback van beneden naar boven, en tussen teams en afdelingen. Langzaam broeit het dan onder de oppervlakte en mensen trekken zich steeds meer terug op hun eigen eilandjes. Professionele ongehoorzaamheid is zo een ‘stille saboteur’ die verandering ondermijnt.

Mollende structuren

In WIDM draait het om samenwerkende deelnemers. Bij een saboteur denk je al snel aan een saboterend individu of aan disfunctionele samenwerkingsrelaties. Maar wat vaak blijkt is dat niet eens de samenwerking het probleem is, maar de (organisatie)structuren waarlangs de samenwerking is georganiseerd. Doordat de structuren de samenwerking niet versterken, of aansluiten op de strategie, ontstaat er een mol-effect. Bijvoorbeeld dat mensen worden beloond voor het behalen van doelen die niet overeenstemmen met de kernwaarden, of dat het werkproces functioneel is ingericht, maar de klantwensen juist om een ketenproces vragen. De Mol is dan niet een persoon of belang, maar een ontwerpfout in de structuur. Hierdoor zit er ‘tegendraadsheid’ in de organisatie, wat effectieve samenwerking en realisatie van de doelen saboteert. Als dat het geval is, is het een signaal om terug te keren naar het ontwerp van de organisatie, en te onderzoeken waar de saboterende blokkades zitten en hoe een en ander anders kan worden ontworpen.

Aan de slag met 'Wie is de Mol?'

‘Leuk zo’n patroon van stille saboteurs en mollende structuren,’ denk je wellicht, ‘maar hoe doorbreek ik dit of – nog beter – hoe voorkom ik dit?’ Veranderexperts zoals Hans Vermaak en Arend Ardon beschrijven in hun werk krachtige principes om dergelijke patronen te doorbreken. Aansluitend en aanvullend op hun werk staan hieronder twee tips om een doorbraak te realiseren.

1. Stimuleer het conflict. Als je het gevoel hebt dat een veranderproces lastig verloopt en het je niet lukt dit gevoel concreet te maken, stel dan in je team de vraag: “Wie of wat loopt er hier te mollen? Of ben ik met mijn eigen gedrag de Mol?” Verder niets. De antwoorden zullen tot nieuwe inzichten leiden.
2. Ontregel de structuur. Kijk naar het organisatieontwerp om na te gaan hoe de samenwerkingsrelaties matchen met de onderliggende structuren. Een recent praktijkvoorbeeld: een internationaal adviesbureau kwam erachter dat hun one firm kernwaarde (kort gezegd: vanuit verschillende vakgebieden vanuit een gezamenlijke propositie samenwerken naar de klant toe) geblokkeerd werd door een beloningsbeleid dat gericht was op de individuele prestaties van haar partners, waardoor kruisbestuiving tussen de vakgebieden van de fiscalisten en de consultants werd belemmerd.

Alles begint met herkenning: herkenning van de Mol en van het feit dat iets de verandering op geheimzinnige wijze saboteert. Heb je het sluimerende gevoel dat iets het realiseren van de doelen dwarsboomt? In negen van de tien gevallen is dat dan ook zo.

Dit artikel is gebaseerd op het zojuist verschenen managementboek De organisatie draait door: televisieprogramma’s als inspiratiebron voor organisatieverandering met als auteurs Simon van der Veer, Tamira Nicolai-van Vught en Wouter Hendrikx. In De organisatie draait door lees je hoe negen populaire televisie-programma’s helpen om met een andere bril naar organisatieverandering te kijken en er praktisch mee aan de slag te gaan.