Michel Platini gooit zijn kont tegen de krib

Afgelopen donderdag besliste de FA over doellijntechnologie. Ze kozen voor Hawk-Eye, bekend van het tennis, en in de zomer wordt het geïnstalleerd op Wembley en in de stadions van de twintig Premier League-clubs. De FIFA besloot eerder al om komend jaar doelpunttechnologie te gebruiken op het WK in Brazilië. Maar dit besluit is lang tegengehouden. Op topniveau was en is het UEFA-president Michel Platini nog steeds die zijn kont tegen de krib gooit.

Zijn kont tegen de krib gooien betekent 'dwars gaan liggen', 'rebels zijn', 'juist niet doen wat er van je gevraagd wordt', 'in de contramine zijn'.
www.onzetaal.nl

Een klein fragment uit de discussie van afgelopen week.
“Op donderdag is er een vergadering, ik verwacht dat de kogel dan door de kerk zal gaan”, zegt secretaris-generaal Alex Horne van de Engelse voetbalbond tegen de BBC. Horne is het niet eens met UEFA-president Michel Platini. De Fransman stelde dat het systeem veel te duur is om een fout die eens in de veertig jaar voorkomt te vermijden. “Alleen al dit seizoen zagen we al elf, twaalf incidenten in de Premier League. Maar de fouten in de knock-outcompetities zijn veel erger, dan wordt het niet tegen elkaar weggestreept”, stelt Horne.

Het is interessant om te lezen hoe beide partijen tegenover elkaar staan in hun standpunten. Horne maakt de beslissing feitelijk door concrete aantallen van incidenten te noemen. Platini gebruikt argumentatie die doorspekt is met emotionele lading, wat riekt naar persoonlijke voorkeur. Terwijl menig voetbalkijker legio concrete voorbeelden kan noemen van alleen het afgelopen jaar al waarbij scheidsrechters het vizier niet op scherp hadden, of wel op scherp, maar niet op hun fluitje durfden te blazen in angst voor gezichtsverlies om het doelpunt goed of af te keuren.

Defensief gedrag blokkeert probleemoplossing en besluitvorming

Het besluit rond doellijntechnologie is naar mijn mening kenmerkend voor veel taaie besluitvormingsprocessen binnen organisaties, geblokkeerd door persoonlijke voorkeuren van de decision makers en het defensieve gedrag om relevante informatie onbespreekbaar te maken. Verschillende auteurs hebben het werk van Chris Argyris (1996) rond defensief gedrag meer bekendheid gegeven in Nederland. De bekendste van de laatste tijd is uiteraard Arend Ardon met zijn populaire managementboek Doorbreek de cirkel (2011). Defensief gedrag zijn acties die erop gericht zijn om te voorkomen dat een of meer individuen gezichtsverlies leiden. Tegelijkertijd weerhoudt defensief gedrag mensen ervan om openlijk te leren en relevante informatie op tafel te krijgen, waardoor besluiten mogelijk aan rijkheid winnen.

Argyris beschrijft dat we handelen vanuit twee denkmodellen. Denkmodel 1 is erop gericht dat je de touwtjes strak in handen wilt houden om gedoe te vermijden en je denkt in termen als ‘ik win of ik verlies deze discussie’. Denkmodel 2 gaat er van uit dat de ander positieve intenties heeft, je mogelijk informatie mist waardoor je tot een andere conclusie komt, je alle informatie openlijk met elkaar deelt en van de ander kan leren. Juist als we onder druk worden gezet en in een spannende situatie zitten, schieten we in denkmodel 1 en handelen we defensief, vaak zonder dat we het zelf door hebben. Dat is de listigheid. Verstrikt in onze eigen web. En waarbij (de eigen) ineffectiviteit niet als bron wordt gebruikt om openlijk te onderzoeken en ervan te leren, maar onbespreekbaar wordt gemaakt.

De interpretatieladder

In het voorbeeld van Horne en Platini is dit mooi te zien. Platini reageert defensief door het argument van Horne te relativeren met de opmerking ‘doellijntechnologie is veel te duur voor een fout die eens in de veertig jaar terugkomt’. Wellicht heeft hij goede redenen achter die opmerking, maar dat blijft nu giswerk. Eén van de hulpmiddelen die Argyris bij denkmodel 2 aandraagt is de ‘ladder of inference’ (de interpretatieladder). Het doel is om in geval van defensief gedrag ‘laag op de ladder’ feitelijke informatie te delen, en ook de ander uit te nodigen laag op de ladder zijn informatie te delen. Horne maakt het gesprek feitelijk door laag op de ladder concrete aantallen van incidenten te noemen, waardoor hij vindt dat het besluit om doellijntechnologie in te voeren gerechtvaardigd is. Uiteindelijk kunnen ze in Engeland zonder bemoeienis van de UEFA-president hun besluit maken, en dat hebben ze dan ook gedaan.

Egovrij leiderschap

Naast de interpretatieladder, valt uit dit micromoment te leren dat de standvastigheid van Platini maar ook Horne ervoor zorgen, dat ze moeilijk nader tot elkaar komen. Wat helpt is iets dat ik ‘egovrij’ leiderschap noem. Deze term heb ik van de acteur Michael C. Hall die Dexter Morgan speelt in de populaire serie Dexter, en ooit een Grammy won en tijdens zijn speech sprak over ‘egofree leadership behind the scenes’.
Kortom, als je wordt geconfronteerd tijdens een werkoverleg met rebelse standvastigheden bij je collega’s, durf dan je eigen ego te parkeren, en vanuit een helikopterperspectief je standpunten te bekijken. Stel je eigen gelijk ter discussie en nodig de ander uit om datzelfde te doen om zo nieuwe informatie op tafel te krijgen, en tot minder welles-nietes discussies of de bal nu wel of niet de lijn is gepasseerd.

Bronnen:
Ardon, A.J., Doorbreek de cirkel: hoe managers onbewust verandering blokkeren. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact, 2011.
Argyris, C., Leren in en door organisaties: het hanteerbaar maken van kennis. Schiedam: Scriptum Books, 1996.