De paradox van optimisme

Na de jarenlange periode van recessie en daar nog eens bij opgeteld de gebeurtenissen van de afgelopen weken lijkt de zucht naar optimisme steeds groter te worden. En dat is te begrijpen. Optimisten zijn doorgaans opgewekt en gelukkig, een lach lokt vaak een lach uit waardoor optimisten eerder optimistische mensen tegen komen. Een positieve houding wordt gewaardeerd waardoor ze gemakkelijk vrienden maken. Optimisten waarderen zichzelf beter en presteren daardoor beter. Ze kunnen goed met teleurstelling en tegenslag omgaan, lopen minder kans op depressies, hebben een sterker immuunsysteem, letten beter op hun gezondheid, voelen zich ook gezonder dan anderen en hebben een langere levensverwachting. Wanneer je dus als optimist geboren bent dan hoeft niemand je te vertellen dat je bevoorrecht bent, dat voel je namelijk zelf al.

Optimisten spelen een belangrijke rol in onze maatschappij. Het zijn in de regel geen doorsneemensen. Het zijn de uitvinders, de ondernemers, de leiders. En dat bereiken ze door uitdagingen aan te gaan en de bereidheid om risico’s te nemen. Uit onderzoek naar starters van kleine ondernemingen komt naar voren dat deze ondernemers hoopvoller gestemd zijn over het leven in het algemeen dan midden managers (1). Het zijn kortom getalenteerde mensen.

Het hebben van succes, ook al speelt een dosis geluk hierin een rol, zal het vertrouwen in het eigen kunnen positief beïnvloeden. En dat vertrouwen in eigen kunnen wordt nog eens versterkt door de bewondering die ze van anderen oogsten.

Vaak echter onderschatten optimistische mensen de risico’s die ze lopen en doen ze ook te weinig moeite deze risico’s te onderzoeken. Omdat ze de risico’s verkeerd inschatten denken optimistische ondernemers en leiders dat ze voorzichtig zijn, maar dat is vaak niet het geval. Hun vertrouwen in succes en hun optimisme houdt een positieve instelling in stand die hen helpt de benodigde middelen te verkrijgen, hun personeel te motiveren en daarmee de kans op succes te vergroten. Kortom, wanneer actie geboden is, lijkt optimisme, zelfs als het een beetje veel is, geen slechte eigenschap.

De realiteit

Je hebt een optimistische kijk op kansen en mogelijkheden wanneer je de stap neemt een bedrijf te starten. Echter, uit onderzoek van de KvK blijkt dat van de bedrijven gestart in 2007 na 5 jaar slechts 54% nog bestaat. Deze overlevingskans neemt af naarmate een bedrijf langer bestaat, blijkt uit hetzelfde onderzoek 2.

Bij kostbare overnames en fusies neemt het management van grote ondernemingen soms enorme risico’s op grond van misplaatst optimisme omdat ze denken de kwaliteiten van een andere onderneming beter te kunnen benutten dan het zittende management. Een vorm van optimisme die gemakkelijk als overmoed zou kunnen worden bestempeld.

Uit onderzoek blijkt dat optimistische leiders zelfs bereid zijn buitensporige risico’s te nemen. Ze hebben daardoor de neiging te veel te betalen voor overnames en fusies die waardeverlies met zich meebrengen 3.

Hans Schenk, econoom en hoogleraar aan de Universiteit van Utrecht becijferde dat Europese bedrijven tussen 1995 en 2000 met inefficiënte overnames niet minder dan
€ 5000 miljard over de balk hebben gesmeten. Minstens net zo pijnlijk is de vaststelling, dat het gemiddelde slagingspercentage van fusies niet boven 15% uitkomt 4.

Remedie

Een groep is naar alle waarschijnlijkheid beter in staat een individu af te remmen dan het individu zelf. Een prima manier waarop dit kan geschieden is door is de zogenaamde premortem analyse (5). Deze relatief eenvoudige werkwijze is als volgt.

De premortem analyse
Vlak voor de belangrijke beslissing, de beslissing is nog niet officieel vastgelegd, kom je met een groep mensen bijeen die kennis hebben van het te nemen besluit. De instructie is als volgt: ‘’stel je voor, we zijn een jaar verder en het project is faliekant mislukt. Neem nu 10 tot 15 minuten de tijd om een korte geschiedenis van dit falen te beschrijven’’. Daarna gaat iedereen redenen aankaarten waarom het project mislukt is. Al de gevonden redenen zijn in potentie uitvoeringsrisico's en daarop moet in een projectplan geanticipeerd worden.

Een premortem analyse heeft twee belangrijke voordelen. Het overstijgt het ‘’groepsdenken’’ dat in veel teams de kop op steekt wanneer een besluit genomen lijkt te zijn en het stimuleert het kritisch denken van goed geïnformeerde en kritische individuen wat voor de broodnodige twijfel kan zorgen. De premortem analyse legitimeert deze twijfel en voorkomt dat kritiek als gebrekkige loyaliteit wordt gezien. Tot slot moedigt het zelfs de minder kritische denker aan te zoeken naar mogelijk bedreigingen die men niet eerder onder ogen had gezien.

1. Lowell W. Busenitz & Jay B. Barney, ‘’Differences Between Entrepreneurs and managers in Large Organizations’’, Journal of Business Venturing 12 (1997): 9 - 30
2. http://www.nrc.nl/carriere/2012/11/29/bijna-helft-startende-bedrijven-binnen-vijf-jaar-weer-gestopt/
3. Daniel Kahneman, Ons feilbare denken, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, pag.273
4. Bron: Het Financieele Dagblad 13 augustus 2007
5. Daniel Kahneman, Ons feilbare denken, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, pag.280