Deze week gaf ik een training aan leidinggevenden. Een van de dingen die me weer opviel, was hoe snel mensen in de adviesstand schieten. Iemand vertelt iets persoonlijks. Niet eens heel dramatisch, maar gewoon: “Hier loop ik tegenaan”, “dit vind ik lastig”, “ik weet even niet goed wat ik ermee moet.” En  onmiddellijk komt de ander met een oplossing.

“Dan moet je gewoon…” “Heb je al geprobeerd om…” “Wat bij mij altijd werkt…” Het gebeurt razendsnel. Vaak goedbedoeld. De adviseur wil helpen, meedenken, iets bijdragen. Maar in de praktijk zie je iets anders gebeuren...

Degene die net iets kwetsbaars deelde, trekt zich vriendelijk terug, maar laat dat niet zien. Het gesprek wordt eenzijdig. Niet omdat het advies per se slecht is, maar omdat het te vroeg komt. In trainingen onderbreek ik dan het gesprek en zeg: “Ik zie je een advies geven. Laten we eens kijken hoe dat ontvangen wordt.” Vervolgens vraag ik aan de ander: “Was dit waar je behoefte aan had?”

In negen van de tien gevallen is het antwoord: nee.  “Nee, eigenlijk wilde ik gewoon even vertellen wat er speelt.” Of: “Ik ben nog aan het zoeken.” Of: “Ik hoef nog geen oplossing, ik wil eerst begrijpen wat ik voel.” Dat is interessant, want het laat zien hoe vaak we in gesprekken niet aansluiten bij wat iemand nodig heeft. Veel mensen willen, wanneer ze iets lastigs vertellen, niet meteen gerepareerd worden. Ze willen eerst gehoord worden. Ze willen hun gedachten ordenen terwijl ze praten. Ze willen merken dat iemand bij hen blijft zonder het meteen over te nemen.

Luisteren is dan geen passieve houding, maar juist een actieve vorm van aandacht. Adviseren geeft de adviseur vaak het prettige gevoel dat hij iets doet. Luisteren voelt soms minder daadkrachtig. Zeker voor leidinggevenden. Die zijn gewend om richting te geven, knopen door te hakken, oplossingen te organiseren. Maar in menselijke gesprekken is snelheid lang niet altijd kwaliteit. Soms is het beste wat je kunt doen: vertragen.

Een goed advies op het verkeerde moment wordt zelden goed ontvangen. Dat komt omdat advies de aandacht vaak verplaatst. Eerst ging het over de ervaring van de ander. Na het advies gaat het ineens over jouw oplossing. Daarmee kan de ander onbedoeld het gevoel krijgen dat zijn verhaal te lang duurt, dat zijn gevoel opgelost moet worden, of dat hij iets over het hoofd ziet wat jij wel begrijpt.

Vragen stellen werkt vaak beter. Niet de ondervragende vragen waarmee je iemand richting jouw conclusie duwt, maar open vragen die helpen om het verhaal helderder te krijgen. “Wat maakt dit lastig voor je?” “Wat gebeurde er precies?” “Wat raakte je daarin?” “Wat heb je op dit moment nodig?” “Wil je dat ik meedenk, of wil je vooral dat ik luister?”

Die laatste vraag is misschien wel de belangrijkste. Want daarmee check je de behoefte voordat je gaat handelen. Je voorkomt dat je vanuit je eigen reflex gaat helpen terwijl de ander iets anders nodig heeft. Leidinggeven gaat niet alleen over weten wat er moet gebeuren. Het gaat ook over aanvoelen wat een gesprek nodig heeft. Soms is dat duidelijkheid. Soms is dat een grens. Soms is dat een besluit. Maar heel vaak is het eerst aandacht.

Een medewerker die zich uitspreekt over iets wat hem raakt, geeft niet automatisch een opdracht tot adviseren. Hij opent een deur. De vraag is dan: kan ik even blijven staan bij wat deze persoon probeert te zeggen? Dat vraagt zelfbeheersing. Want adviseren is verleidelijk. Het geeft controle. Het laat zien dat je ervaring hebt. Het voorkomt ongemak. Maar luisteren vraagt iets anders: de bereidheid om niet meteen centraal te staan in het gesprek. De bereidheid om niet onmiddellijk nuttig te willen zijn. De bereidheid om de ander zijn eigen woorden te laten vinden.

In veel organisaties wordt luisteren onderschat. Er wordt gepraat over eigenaarschap, veiligheid en vertrouwen, maar in de dagelijkse praktijk wordt de ander vaak al na drie zinnen onderbroken door een goedbedoelde oplossing. Dan moet je niet vreemd opkijken als mensen minder open worden. Wie beter wil leidinggeven, hoeft niet altijd meer te zeggen. Soms begint beter leidinggeven met minder zeggen. Met vragen. Met stiltes. Met samenvatten. Met checken of je de ander goed begrijpt.

Advies is niet verkeerd. Maar advies komt later. Eerst moet iemand ervaren dat zijn verhaal er mag zijn. Pas daarna ontstaat er ruimte om samen te kijken wat verstandig is. Misschien is dat wel een eenvoudige regel voor leidinggevenden: geef pas advies als je zeker weet dat de ander advies wil. Tot die tijd is luisteren meestal krachtiger.

www.bertoverbeek.com