Er zijn van die namen die meteen iets oproepen. Nijenrode. INSEAD. Harvard. IMD. London Business School. Je hoeft er maar één keer over te beginnen en er hangt meteen een sfeer omheen van boardrooms, internationale netwerken, strategie, leiderschap en mensen die weten hoe de wereld werkt. En laat ik duidelijk zijn: dat is niet niks.

Goede opleidingen kunnen mensen echt optillen. Ze leren je kijken voorbij je eigen afdeling, voorbij het incident van de dag, voorbij de laatste escalatie in het managementteam. Je krijgt taal voor patronen. Je leert denken in systemen, belangen, markten, cultuur, macht, governance en strategie. Voor wie alleen maar is opgegroeid in de praktijk kan dat een enorme verrijking zijn. Ineens zie je verbanden die je eerder alleen maar voelde.

Maar er is meer. We leven in een samenleving waarin de kloof tussen groepen groter lijkt te worden. Niet alleen financieel, maar ook mentaal, cultureel en taalkundig. Mensen begrijpen elkaars werkelijkheid steeds minder. De ene groep praat over bestaanszekerheid, werkdruk, onbetaalbare woningen en publieke voorzieningen die piepen en kraken. De andere groep spreekt over transities, ecosystemen, governance, purpose, strategische herpositionering en stakeholder alignment.

Dat laatste klinkt geleerd. Maar soms vraag ik me af: brengt het ons dichter bij de werkelijkheid, of juist verder ervan af? Een topopleiding is namelijk meer dan een opleiding. Het is ook een sociale omgeving. Je ontmoet mensen met ambitie, invloed, taalvaardigheid, geld, positie en netwerk. Je leert niet alleen modellen, je leert ook een manier van spreken. Een manier van kijken. Een manier van jezelf presenteren. Je wordt onderdeel van een wereld waarin abstract denken normaal is en waarin de praktijk vaak via cases, modellen en simulaties wordt besproken.

Daar zit de kracht. En daar zit precies ook het risico. Want abstract denken is prachtig, zolang het verbonden blijft met de werkelijkheid. Een goede leider moet kunnen uitzoomen. Hij moet kunnen zien dat een conflict tussen twee afdelingen niet alleen over twee lastige managers gaat, maar misschien over verkeerde prikkels, onduidelijke verantwoordelijkheden, de sociale dynamiek in een team of een strategie die nooit goed is vertaald naar de werkvloer. Zonder abstractievermogen blijf je hangen in symptoombestrijding.

Maar abstractie kan ook een schuilplaats worden. Een elegante manier om niet meer te hoeven voelen wat er werkelijk gebeurt. Dan heet angst ineens 'weerstand'. Dan heet onzekerheid 'gebrek aan veranderbereidheid. Dan heet een te hoge werkdruk 'een implementatievraagstuk'. Dan wordt pijn verpakt in beleidswoorden. En dat is riskant. 

Mensen kunnen na zulke opleidingen slimmer gaan praten, maar minder goed gaan luisteren. Ze kunnen beter worden in presentaties, maar slechter in contact. Ze kunnen indrukwekkend spreken over cultuurverandering, terwijl ze niet meer aanvoelen hoe het is om als teamleider met te weinig mensen, te veel regels en een onduidelijke opdracht de dag door te moeten komen.

Dan ontstaat er iets wat je intellectuele isolatie zou kunnen noemen. Niet omdat iemand dommer wordt, integendeel. Juist slimme mensen lopen misschien dit risico. Ze gaan in hun hoofd wonen. Ze gaan denken in modellen en netwerken. Ze gaan de werkelijkheid benaderen als een strategisch vraagstuk, terwijl die werkelijkheid voor veel mensen gewoon bestaat uit moe zijn, niet gehoord worden, onzekerheid over hun baan, of frustratie over besluiten die ver boven hun hoofd worden genomen.

Dat maakt zulke opleidingen dubbelzinnig. Ze kunnen mensen wijzer maken, maar ook wereldvreemder. Ze kunnen leiders helpen om breder te kijken, maar ook bevestigen dat zij tot een bijzondere klasse behoren. Een klasse van mensen die 'het overzicht' hebben. Die 'integraal' denken. Die complexiteit kunnen dragen. Dat klinkt nobel, maar het kan ook een subtiele vorm van verheffing worden.

En verheffing heeft altijd een schaduw, namelijk die van neerkijken. Niet altijd bewust. Vaak juist niet. De moderne elite kijkt zelden openlijk neer op anderen. Ze gebruikt warme taal. Inclusie. Diversiteit. Psychologische veiligheid. Mensgericht leiderschap. Maar ondertussen kan er wel degelijk afstand ontstaan. Want wie alleen nog maar praat met mensen die dezelfde managementtaal spreken, krijgt een smaller beeld van de werkelijkheid. Zelfs als die mensen uit verschillende landen komen. Een internationale bubbel is nog steeds een bubbel.

Daarom is de vraag niet of top-opleidingen goed of slecht zijn. Die vraag is te makkelijk. De echte vraag is: wat doen ze met iemands werkelijkheidscontact? Word je na zo’n opleiding beter in het voeren van een gesprek met een medewerker die geen enkele boodschap heeft aan jouw model? Kun je nog luisteren naar iemand die krom formuleert, maar wel gelijk heeft? Kun je nog verdragen dat iemand uit de praktijk jouw strategische verhaal in drie zinnen lek prikt? Kun je schakelen tussen de boardroom en de kantine zonder in de ene ruimte te slijmen en in de andere ruimte te acteren?

Daar wordt het interessant.

Een goede leiderschapsopleiding zou niet alleen je denkkracht moeten vergroten, maar ook je vermogen om te aarden. Niet alleen omhoog, naar strategie, maar ook omlaag, naar gedrag. Naar de concrete werkelijkheid van mensen die het werk moeten doen. Naar de spanning in een vergadering. Naar de grap bij de koffieautomaat. Naar de cynische opmerking die eigenlijk een noodsignaal is. Naar de medewerker die zegt: “Mooi verhaal, maar zo werkt het hier niet.” Dat zijn de momenten waarop leiderschap begint. Niet in het model, maar in de ontmoeting tussen model en werkelijkheid.

Ik heb zelf veel met theorie. Ik hou van modellen, van taal, van verbanden. Zonder abstractie blijven we hangen in losse indrukken. Maar ik heb in organisaties ook vaak gezien hoe hoogopgeleide mensen zichzelf verliezen in ingewikkelde taal. Ze maken de werkelijkheid niet helderder, maar mistiger. Ze lijken dieper te denken, maar soms vermijden ze gewoon de eenvoud van wat er gezegd moet worden.

Bijvoorbeeld: “We hebben te veel beloofd.”
Of: “We hebben niet geluisterd.”
Of: “De mensen vertrouwen ons niet meer.”
Of: “Dit plan klopt op papier, maar niet in het werk.”

Dat zijn zinnen die je zelden op een mooie slide ziet. Maar ze zijn vaak waardevoller dan een hele middag strategische herijking. De psychologische opgave voor leiders is daarom niet: word abstracter. De opgave is: leer schakelen. Kun je opstijgen zonder weg te vliegen? Kun je analyseren zonder te ontmenselijken? Kun je strategisch denken zonder morele taal kwijt te raken? Kun je macht begrijpen zonder haar te verpakken in nette woorden?

Want ook dat kan een risico zijn van topopleidingen: morele vervreemding. Je leert kijken naar belangen, posities, scenario’s en reputatierisico’s. Dat is nuttig. Maar ergens moet iemand blijven vragen: is dit eerlijk? Is dit fatsoenlijk? Doen we mensen hiermee recht? Niet als sentimentele toegift, maar als kern van goed bestuur. In een kloof-samenleving hebben we geen leiders nodig die nog beter leren praten met andere leiders. We hebben leiders nodig die grenzen kunnen oversteken. Tussen hoog en laag. Tussen beleid en uitvoering. Tussen bestuur en burger. Tussen spreadsheets en levens. Tussen strategie en vakmanschap.

Daar kunnen topopleidingen aan bijdragen. Maar alleen als ze hun eigen risico serieus nemen. Alleen als ze deelnemers niet alleen leren hoe je op afstand naar een systeem kijkt, maar ook hoe je opnieuw nabij komt. Alleen als ze niet alleen cases bespreken, maar mensen leren ruiken waar de praktijk schuurt. Misschien zou iedere leiderschapsopleiding daarom een eenvoudige toets moeten hebben. Niet alleen een paper, presentatie of business case, maar een praktijktest.

Ga een dag meelopen met iemand zonder macht in jouw organisatie. Niet als observator met een notitieboekje. Gewoon meelopen. Luisteren. Je mond houden. Vragen stellen. Geen adviezen geven. Geen verbeterprogramma bedenken. Alleen proberen te begrijpen hoe de werkelijkheid eruitziet vanuit die plek. Daarna mag je pas weer over strategie praten. Want strategie zonder werkelijkheidscontact is luchtfietserij met een duur diploma. En leiderschap zonder verbinding met de praktijk is geen leiderschap, maar een hoogopgeleide vorm van vervreemding.

De beste leider is niet degene die het mooiste model kent. De beste leider is degene die het model kan gebruiken zonder de mens kwijt te raken. Die in de boardroom overeind blijft, maar in de werkplaats niet belachelijk wordt. Die abstract kan denken en concreet kan luisteren. Die groot kan kijken en klein kan waarnemen. Misschien is dat de echte opdracht voor topopleidingen in deze tijd. Niet nog meer leiders afleveren die boven het systeem hangen. Maar leiders die diep genoeg denken om het systeem te begrijpen, en dichtbij genoeg blijven om de mensen erin niet te verliezen.

bertoverbeek@icloud.com