Crisis stimuleert allianties

Strategische samenwerking alternatief voor kapitaalintensieve investeringen of overnames
Ondanks dat het kapitaalverkeer tussen banken weer langzaam op gang komt, zullen veel ondernemingen en ondernemers het de komende jaren moeilijk krijgen om geld bij hun bank los te weken, zeker waar het gaat om risicovolle uitgaven als een overname of het investeren in nieuwe producten. Maar om bij een dreigende recessie enkel te werken aan kostenreductie is ook niet aantrekkelijk. Strategische samenwerking is een te overwegen alternatief.

Winst maken in een moeilijke markt
In een groeiende markt kan bijna iedereen wel winst maken, in een dalende markt zul je je als bedrijf moeten onderscheiden. Kostenleiderschap is daarbij een gevaarlijke weg. Productieprocessen en leverancierskeuzes zijn gemakkelijk te kopiëren en winst moet per definitie komen uit volume, niet uit de marge die je overhoudt.
Aantrekkelijker is het om je te onderscheiden in de kwaliteit of functionaliteit van je product of dienst of in de relevantie van het aanbod dat je levert. Specifieke technologie, patenten, klantkennis, distributiekanalen of merkbekendheid zijn veel beter te beschermen. Dit soort concurrentievoordelen kun je over het algemeen niet exclusief inkopen en zul je dus ofwel zelf moeten opbouwen, ofwel met een bedrijf mee overnemen ofwel door middel van een partnership verkrijgen.
Zelf opbouwen is tijdrovend, en zie maar eens aan de juiste mensen te komen. Daarnaast: gaat een bank dit financieren? Datzelfde geldt voor overnames: de grote bedrijven op de beurs zijn weliswaar een stuk minder waard, maar de gemiddelde MKB-er die zijn bedrijf wil verkopen wacht gerust nog even tot de recessie voorbij is als hij nu geen goede prijs kan krijgen. Het zoeken van een strategische samenwerkingspartner ligt dan voor de hand.

De 3 B’s van allianties
Waar moet je op letten in zo’n partnership? Grofweg de 3 B’s. Allereerst het Businessmodel: levert samenwerken daadwerkelijk meer op dan alleen doorgaan? Dat hangt vooral af van in hoeverre competenties van bedrijven op elkaar aansluiten. Het tweede aspect is de contractuele Basis: kies je voor een joint venture, minderheidsbelang of een contractueel geregelde samenwerking? Dit hangt af van je tijdshorizon, doelstellingen en ieders inbreng. De derde B is van Balans: zijn partijen aan elkaar gewaagd en ontstaat er ook vertrouwen?
Natuurlijk zitten er ook nadelen aan een samenwerking. Een partnership kenmerkt zich door gedeelde zeggenschap en vaak een aantal open einden in het contract. Door de doelstellingen van beide partijen als kader te benoemen voor eventuele onvoorziene situaties kan al veel geregeld worden. Daarnaast moet het contract de juiste stimulansen bevatten voor beide partijen om er echt een succes van te maken. Het groter maken van de taart moet belangrijker zijn dan vechten om wie welk stuk krijgt.

Beperken van risico’s
De paradox met samenwerken is dat je het toch zelf moet leren. Nederlands onderzoek heeft uitgewezen dat die leercurve tot ongeveer de zesde samenwerking flink stijl is. Goede interne evaluaties, advies op het operationele niveau van de samenwerking en vooral training van alle betrokkenen helpt om de curve sneller te doorlopen. Risico’s blijven er altijd bestaan, maar vergissingen op alliantiegebied zijn vaak minder kostbaar dan mislukte investeringsprojecten of overnames. Wellicht maar goed dat er even geen kapitaal te krijgen is.

Alfred Griffioen is auteur van het boek ‘Het Senseo-effect’ en partner bij Alliance experts, bemiddelaars en adviseurs in allianties, www.allianceexperts.com