Hoe ontwikkel en realiseer ik een netwerkstrategie (ook te noemen alliantie-strategie) en waar moet ik op letten? Dit is een veelgehoorde vraag van ondernemers en managementteams. Misschien heeft u wel strategische allianties, maar heeft u ook een alliantie-strategie? Dit is niet zo maar een woordspelletje, maar een bewuste uitnodiging om een gefundeerde alliantie-strategie te bepalen voordat u een alliantie aangaat. Dit artikel biedt enige houvast met checks en belangrijke vragen. Ter illustratie en als leerervaring behandelen we een anonieme case van een energiemaatschappij en een verzekeraar.

Het ontwikkelen van een netwerkstrategie

Ondernemingen komen op verschillende manieren tot het vormen van allianties. Vaak vanuit persoonlijke relaties of op uitnodiging van de betreffende partner. Veel minder vaak vanuit een gericht zoekproces naar de juiste partners. Met die verschillende manieren is op zich niets mis. Waar het echter wel vaak mis gaat, is de beperkte aansluiting op de strategie van de onderneming. Wat is er nu immers leuker of belangrijker dan het opzetten van allianties? Zeker wanneer je als onderneming gevraagd wordt, of als directielid de kans krijgt of pakt om aan allianties te werken. Het enthousiasme kan dan te weinig verankering met de strategie hebben. Dit artikel gaat in op de onderdelen van het strategie-ontwikkelproces, welke vertaald zijn naar een aanpak voor de netwerkstrategie. Per onderdeel illustreren we met een fragment van een case hoe het mis, danwel goed kan gaan. De case wordt beschouwd door de bril van de auteur, die midden in het proces van ‘request for proposal’ gevraagd werd op het onderdeel business propositie mee te denken. Ondertussen was een team van 8 consultants samen met de verzekeraar actief met het uitwerken van de 124 paragrafen uit het ‘request for proposal’ …

Lees ook:

Innovatie van het businessmodel vaak broodnodig!

Het ontwikkelen van een netwerkstrategie is steeds meer een iteratief proces: rechtdoor, maar soms even terugrijden om de juiste weg te vinden in plaats van stug de verkeerde kant op gaan. Veel ondernemingen starten het proces bij de strategische analyse. In veel gevallen is het echter goed om te starten met het formuleren van de business proposities (wat leveren we de klant?). Een business propositie is een korte omschrijving van de oplossing die de onderneming haar klanten biedt, gegeven de wensen en behoeften van de klant. Een business propositie bestaat uit de volgende onderdelen:

  1. Omschrijving van de wensen, problemen en/of behoeften van de klant;
  2. De centrale oplossing van de aanbieder (de propositie);
  3. De bewijsvoering van de propositie in de vorm van;
  4. Een concretisering van datgene wat geleverd wordt;
  5. Een concretisering van de wijze waarop de producten/diensten geleverd worden (de werkwijze).

De business propositie kan goed als vertrekpunt dienen om nadere keuzes te maken. We doorlopen daarbij dan de onderdelen van het strategie-ontwikkelproces.

Bron: Pullens, Kerkhof, 2002.

De verzekeraar wordt benaderd door de energiemaatschappij om te bezien of zij mee wil doen in een ‘beauty contest’ om een verzekeringsproduct te leveren, welke via de energiemaatschappij vermarkt zal worden. De verzekeraar ziet deze uitnodiging als een grote kans door te breken in een markt, waarin zij slechts een beperkte rol speelt. Andere producten, markten en distributievormen zijn tot dusver belangrijker en bepalend voor de positionering. De verzekeraar besluit er toch ‘vol’ in te gaan … Dat betekent gedetailleerd antwoord geven op een ‘request for proposal’ van 124 paragrafen. Een team van 8 adviseurs wordt ingeschakeld, die dag en nacht werken aan het voorstel …

Strategische analyse: vanuit de markt kijken naar mogelijkheden voor positionering, competenties, producten en diensten en eventuele partners

Veel ondernemingen hanteren de bekende SWOT-analyse (sterkten/zwakten, kansen/bedreigingen) als vertrekpunt van hun strategie. Soms is het beter ontwikkelingen en kenmerken niet op voorhand in te delen in kans, bedreiging, sterkte of zwakte, maar deze in termen van mogelijkheden te beschrijven. Een manier om de mogelijkheden te beoordelen is weergegeven in schema 2.

Bron: Pullens, 2002.

Het team van adviseurs en medewerkers van de verzekeraar doet veel analyses en maakt ontwerpen voor nieuwe processen voor de eventuele samenwerking. Er is echter nog niet nagedacht over de business propositie: zowel die naar de energiemaatschappij toe, alsook naar de uiteindelijke consument. Het is dus ook moeilijk te beoordelen of het idee past binnen het bredere kader van de strategie. Niemand stelt zich deze vraag …

Strategische opties: steady as it goes of versnellen?

De strategische opties worden in eerste instantie bepaald door de uitgangspunten die bepalend zijn voor het succes van de onderneming (zie schema 2). De belangrijkste zijn de kerncompetenties en de perceptie van de positionering bij huidige en potentiële afnemers. Een duidelijke positionering, gebaseerd op herkenbare kerncompetenties, is bepalend voor de concurrentiepositie van een onderneming. Wat is de functie en waarin onderscheidt de onderneming zich? De gewenste positionering en kerncompetenties vormen dus het eerste vertrekpunt bij het bepalen van de strategische opties. Nieuwe producten, diensten en markten die in eigen beheer worden ontwikkeld, zullen moeten aansluiten op de kerncompetenties van de onderneming. Wat niet direct aansluit kan in aanmerking komen voor samenwerking middels een netwerkstrategie: nieuwe product-markt-distributie-combinaties kunnen zo versneld gerealiseerd worden.

Gelukkig wordt duidelijk dat de competenties van beide partijen mooi op elkaar aansluiten (product versus markt en distributie) en de positionering van de verzekeraar helder blijft. Het request for proposal van de energiemaatschappij geeft echter geen duidelijkheid in de beoordelingscriteria voor haar keuze voor een partner: gaat het om een kwalitatief hoogwaardig product, een standaard lage kosten product of een innovatief nieuw concept? Een telefonisch contact maakt duidelijk (?) dat het gaat om lage kosten, maar dat een innovatief nieuw concept een ‘winnaar’ zou kunnen zijn …

Het bepalen van de strategische opties voor groei kan bijvoorbeeld door deze in kaart te brengen via twee opeenvolgende matrices. De eerste betreft de Ansoff-matrix. Vervolgens kunnen de keuzes getoetst worden aan het ontwikkelen op eigen kracht, danwel samenwerking.


Bron: Ansoff, 1965.


Bron: Pullens, 2002.

Strategiekeuze: haalbaarheid en aantrekkelijkheid

De strategische opties worden beoordeeld op aantrekkelijkheid en haalbaarheid. Hiertoe worden de marktstrategische, organisatorische en de financiële consequenties van de verschillende opties in kaart gebracht.

De energiemaatschappij heeft haar huiswerk goed gedaan. Het op eigen kracht tegen acceptabel risico ontwikkelen van het verzekeringsconcept is niet doenlijk. Een ‘beauty contest’ kost weinig, maar levert veel op. Er zijn immers gelijktijdig 12 verzekeraars aan het meedenken. De verzekeraar in deze case echter, gedwongen door de onduidelijke beoordelingscriteria van de energiemaatschappij, maakt geen keuze. Het wordt een innovatief concept tegen (te) lage kosten …

Business proposities: wat brengt de klant in beweging?

Er dienen tenminste twee business proposities te worden ontwikkeld: één of meerdere gericht op de eindafnemer en één of meerdere gericht op de potentiële samenwerkingspartners. Een business propositie is, zoals eerder aangegeven, een concrete beschrijving van het onderscheidende en aantrekkelijke voordeel voor diegene aan wie het gericht is.

Het team van adviseurs ploetert door voor de verzekeraar; de 124 paragrafen moeten af! Veel analyses, veel teksten, maar geen grip op het proces met de energiemaatschappij. In een klein groepje wordt nagedacht over de strategie en de intenties van de energiemaatschappij. Hierop wordt een innovatieve en aantrekkelijke business propositie geformuleerd. Zowel voor de energiemaatschappij alsook voor haar klanten. Bij een presentatie door de verzekeraar aan de energiemaatschappij wordt de business propositie met veel enthousiasme ontvangen …

Partnerkeuze

Bij veel samenwerkingsverbanden wordt deze stap min of meer impliciet genomen, gewoon omdat de mogelijkheid van samenwerking zich nu eenmaal aandient. Omdat het gaat om belangrijke stappen in de verdere groei van de onderneming is het verstandig het proces van partnerkeuze gestructureerd aan te pakken. Een verkeerde keuze of verkeerde uitgangspunten bij de samenwerking kunnen immers blokkerend werken bij het aangaan van andere toekomstige samenwerkingen. Bovendien dient nagedacht te worden over de afspraken bij het uit elkaar gaan (exit-strategie).

Geen moment aarzelt het team van de verzekeraar over de unieke kans bij deze energiemaatschappij. Evengoed zijn er echter ook andere partijen met een dergelijke ‘marketingpower’. Hoe kijkt het team hier tegenaan? Hoe beschermen we onze goede ideeën? Er is geen tijd voor reflectie. Time is money, de deadline komt eraan en bovendien is de business propositie goed ontvangen …

Samenwerkingsovereenkomst

Een samenwerkingsovereenkomst kan het beste tot stand komen door het gezamenlijk formuleren van een businessplan. Dit is de beste (tevens juridische) basis voor samenwerking, omdat het uitnodigt tot concrete afspraken.

Het request for proposal van de energiemaatschappij straalde niets uit van een intentie voor een gezamenlijk businessplan, laat staan van een hechte samenwerking. Het was een tijdrovende, veelal niet terzake doende exercitie, waarop 12 verzekeraars zich gelijktijdig aan het stukbijten waren. Wie won? De goedkoopste! Maar dan wel onder de conditie dat hij de de business propositie van de verzekeraar uit deze case realiseert!

Doorvoering van de netwerkorganisatie

De wijze van doorvoering van de netwerkorganisatie volgt de actieplannen uit het businessplan. De praktijk leert dat het verstandig is in de doorvoering een gezamenlijke projectorganisatie te installeren. De projectorganisatie bestaat dan uit een stuurgroep die initiatieven opstart en beslissingen neemt over de voorstellen van werkgroepen. De werkgroepen kunnen worden ingedeeld op onderwerpen als productontwikkeling, marktbewerking, processen en systemen etc. Netwerken is in die zin ‘net werken’.

Ook na het bekend worden van de winnende verzekeraar zijn er weinig tekenen van een hechte onderlinge samenwerking. Bravo energiemaatschappij: op macht de enige winnaar! Wederom geslaagd in een traditionele klant-leverancier relatie. Jammer verzekeraars, ondanks nieuwe lessen in time- en projectmanagement, toch te weinig geleerd. Maar hoe dan wel, vraagt u zich af?

Lessen bij ‘beauty contests’ voor allianties

De belangrijkste lessen bij dit soort ‘beauty contests’ en ‘requests for proposals’:

  1. Neem eerst afstand en beoordeel of het past binnen de eigen strategie;
  2. Maak één of meerdere business proposities om te bezien of er een onderscheidend vermogen mogelijk is. Uitsluitend op de laagste prijs proberen te richten is vroeg of laat een doodlopende straat!
  3. Check de business proposities aan de eigen strategie;
  4. Stel vast of er andere (interessantere) partners te bedenken zijn;
  5. Stel een ‘non-disclosure’ en exclusiviteitscontract op, voordat u belangrijke ideeën zo maar weggeeft;
  6. Probeer samen met de beoogde partner de samenwerking uit te werken. Je gaat elkaar gaandeweg beter begrijpen en kunt hier dus beter op inspelen;
  7. Doorloop nooit zomaar de vragen uit een ‘requests for proposal’. Probeer er achter te komen wat echt van belang is;
  8. Werk indien mogelijk aan een concreet businessplan, waarbij de grote lijn van het toegevoegde waarde proces onderling helder te maken is. Maak het niet te gedetailleerd, maar benoem thema’s voor werkgroepen om verder uit te werken;
  9. Met de werkgroepen is de samenwerking begonnen; stuur bij via bijvoorbeeld een stuurgroep;
  10. Besef je dat elke presentatie of document een stap in het proces is en geen eindpunt en maak dit ook helder aan je netwerkpartner. Niets is statisch; netwerken is net werken!

Marktstrategisch vernieuwen met de netwerkorganisatie

De netwerkstrategie is een interessante optie voor veel ondernemingen om de groei te versnellen. Als alternatief voor ontwikkeling op eigen kracht of een fusie of overname is het zeer de moeite waard. Wie wil nu geen marktstrategische vernieuwing met behoud van autonomie en flexibiliteit? Beziet u het echter wel vanuit uw eigen strategie!?


Meer Informatie

Van dezelfde auteur verscheen al eerder in ManagementSite:

Netwerken en allianties krijgen regelmatig aandacht in ManagementSite, lees bijvoorbeeld:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het is goed dat er eindelijk eens een stuk als dit geschreven wordt over ‘bezint eer gij begint’. Gezien de vele mislukkingen in de wereld van samenwerkingen draagt het stuk van Michael zeker bij aan de terugkeer naar de hollandse nuchterheid (net werken!).

Zijn eerdere stukken geven blijk van een duidelijk markgerichte invalshoek. Dit geldt zeker ook voor de beschreven business proposities. Strategisch gezien werkt dit verhelderend daar meerdere partijen hetzelfde einddoel nastreven, naast de doelen vanuit hun eigen organisatie.

Het mislopen van samenwerkingsvormen zit veelal in het realisatietraject (openingsvraag), daar blijkt de mis-fit van het mechanisme ‘halen-brengen’. Dit mechanisme krijgt naar mijn menig een andere invulling bij allianties dan bij netwerken (meer ‘vrijheid’). Wat zijn nou eigenlijk de do’s and dont’s tussen vrijheid en vrijblijvendheid in het realisatietraject?

Voor veel nuttige infromatie en sheets en presentaites over dit onderwerp kijk op de website van Prof.dr. D.J.F. Kamman

http://www.bdk.rug.nl/medewerkers/d.j.f.kamann/

Beste Micheal,
Een artikel dat raakt aan waar wij nu mee bezig zijn zoals je weet, op kleine schaal welliswaar. Het was goed te lezen, interessant en just in time, bedankt !
Michiel Gersjes. Teurlings BV Oisterwijk.

Beste Michael,

In dit heldere artikel geef je een duidelijke boodschap. Een zeer herkenbare ook. Van dichtbij maak ik mee dat de verleiding om af te gaan op een formeel document zoals het RFI groot is. De strategische toets die je voorstelt kan evenwel lastig zijn wanneer de kans een nieuwe business betreft waarvoor binnen eigen organisatie de geesten moeten rijpen. De toets krijgt dan meer het karakter van een kruistocht.
Les nummer 10 vind ik een ijzersterke. Stapje voor stapje komen de partners dichter bij elkaar en krijgt de samenwerking meer vorm. Versnelling van dit proces heeft geen zin: het lijkt niet mogelijk om stappen over te slaan. De (persoonlijke) relaties tussen de stuurgroepleden bepalen het tempo. Aan die tafel krijgt de samenwerking feitelijk vorm. Op een lager niveau, in de werkgroepen, vinden mensen elkaar snel en is men constructief met elkaar aan de slag. Door de aandacht voor het gezamenlijke initiatief kan het belang van de eigen organisatie echter uit het oog verloren raken. Voortdurende interne afstemming is dan ook essentieel. Niet alleen het initiatief, maar ook de concretisering ervan verdient een strategische toets!

Groet, Bob van Wijngaarden

Netwerkstrategie is voor mij een proces gericht op het creeren van een stelsel van afspraken, voorzieningen en complexiteit hanteerbaar te maken.

Beste lezers en/of redacteuren van de Managementsite,

Ik las op deze pagina zojuist een interessant artikel over het opstellen van een alliantiestrategie geschreven door Michael Pullens.

Ik ben een derdejaars student bedrijfskunde uit Nijmegen en ben samen met een studiegenoot begonnen met het schrijven van mijn Bachelorthesis. Onze afstudeerrichting is strategie en het thema dat centraal staat is ‘samenwerken’. We zijn nu al enkele dagen aan het zoeken naar wat we precies willen. Dit artikel zette mij aan het denken. Is het hebben van een duidelijke alliantiestrategie tegenwoordig van zo’n groot belang? Vallen samenwerkingverbanden als die tussen Philips en Sara Lee of Philips en Nike ook tot een bepaalde vorm van samenwerken? Kunnen we hier namelijk spreken over een ‘brand-alliance’? Is het voorkomen van een ‘brand-alliance’ volledig nieuw (de wijze waarop de Senseo Crema op de markt is gezet lijkt een volledig nieuwe ontwikkeling te zijn aangezien het twee grote merken uit twee verschillende bedrijfstakken betreft die zeer intensief samenwerken en één product op de markt brengen).

Kortom: we zijn nog zoekende. Als U na het lezen van het bovenstaande denkt ons te kunnen helpen met literatuur, praktijkvoorbeelden of andere interessante informatie, dan horen we dit heel graag van U.

Met vriendelijke groet,

Pieter Heersink

PS
Naast relevante literatuur zijn wij tevens op zoek naar enkele bedrijven waar wij een diepgaander onderzoek aangaande dit onderwerp willen houden. Voelt U hier iets voor, mailt U dan gerust naar [email protected]!!!!

Beste Peter. Een zoek opdracht via het Googlezoekmachientje op [email protected]@gement verschaft bij de term ‘allianties’ 320 verwijzingen naar [email protected]@gement-artikelen. De term ‘netwerk’ geeft 369 verwijzingen. Daar zal vast iets bij zijn wat bruikbaar is voor jullie vragen. Succes!

alliantie-strategie, brand-alliance, stelsel van afspraken, kruistocht, feitelijk vorm, constructief, business proposities, realisatie-traject:

laten we terug gaan naar af, en het opnieuw proberen…

[…] Heeft u al een netwerkstrategie? […]

Toon alle 9 reacties
x
x