Channels

In de meeste markten zijn verzadiging en hyperconcurrentie sleutelwoorden. De broodnodige groei is niet zo eenvoudig als voorheen te realiseren. Eén van de wegen die naar vernieuwde groei kunnen leiden is het samenwerken met andere bedrijven.

wat is een netwerkorganisatie

Een expliciet of impliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties . Door gebruik te maken van elkaars kerncompetenties en specifieke positioneringen ontstaat er meerwaarde voor de gezamenlijke klantenkring .
Meestal is er een organisatie in het netwerk die het belangrijkste product levert of de sterkste relaties met de markt heeft. Dat is de kern van het netwerk. Ook bij fusies en overnames kan er sprake zijn van een netwerkorganisatie. Het is een kwestie van afspraken die men maakt. Essentieel is de flexibiliteit in het samenwerkingsverband tussen autonome organisaties die ieder hun eigen kerncompetenties en specifieke positioneringen hebben.

Lees ook:

Uitbesteden? Samenwerken!

vier vormen van samenwerking

Het samenwerken met andere organisaties in een netwerk kan op vier manieren worden vormgegeven.

pullens1.gif (13576 bytes)

Allereerst kan er aan de achterkant worden samengewerkt. Dat wil zeggen een onderneming creëert met zijn leveranciers een netwerk. Belangrijke kenmerken van zon netwerk zijn: inkoopgericht, leveranciersmanagement en co-makership. Goed uitgewerkt kan een dergelijk netwerk zon 5 tot 10% verbetering van het resultaat opleveren. In de industrie zien we dergelijke netwerkorganisaties bij onder andere VW-Audi, DAF, Philips, Océ van der Grinten. Maar ook handelsbedrijven zoals Ceteco en Technische Unie en retailorganisaties als Ahold en KBB hebben een achterwaartse netwerkorganisatie opgezet.

De tweede vorm is een nieuwe, gezamenlijke organisatie voor een nieuw doel, de zogenaamde joint venture . Onderneming A besluit om samen met onderneming B iets compleet nieuws te ontwikkelen. Beide organisaties zouden het alleen niet kunnen en starten dus een joint venture. Deze vorm zien we vooral als er zeer grote investeringen gedaan moeten worden, er pas op langere termijn resultaat te verwachten is en er maar weinig aanbieders zijn die de benodigde capaciteit bijeen kunnen brengen. Airbus is een mooi voorbeeld voor grote vliegtuigen. In de agrobusiness zien we joint ventures voor het ontwikkelen van nieuwe rassen groenten en fruit.

De derde vorm betreft een distributie-concept : de franchise-onderneming. Er is één franchisegever die een bepaalde formule heeft ontwikkeld. De franchisenemers binden zich aan de formule. Meestal worden de inkoop, de marketing en de logistiek centraal door de franchise-gever georganiseerd. Voorbeelden: Albert Heijn, McDonalds, De Hypotheker en Apotheek Extra. Het resultaat kan door deze vorm verbeteren van 5 tot zon 20%.

De meest interessante en sterkst groeiende vorm van netwerkorganisaties is relatief nieuw: netwerken aan de voorkant waardoor het marktpotentieel sterk wordt vergroot. Onderneming A heeft haar eigen klanten en door een samenwerking met onderneming B met haar eigen klanten (en zelfs met onderneming C) kunnen beide partijen meer halen uit de gezamenlijk groep klanten. Meestal omdat het assortiment van beide partijen wordt verbreed en/of verdiept (wederzijdse inkoop) en cross selling mogelijk wordt. De potentiële resultaatverbetering kan oplopen van 10 tot wel 300%! In retailland kennen we: Boedelbak en BP, Shell en Albert Heijn en wellicht in de toekomst Ahold en ABN-AMRO. In de financiële dienstverlening zijn tal van voorbeelden waarbij specialisten het assortiment van generalisten aanvullen. Te denken valt aan Bouwfonds Hypotheken die aan verschillende verzekeraars hypotheekproducten levert en ONVZ Zorgverzekeraar die een aantal verzekeraars voorziet van het ziektekostenproduct.

wanneer kiezen voor een netwerkorganisatie?

Er zijn tenminste vier belangrijke strategische situaties waarin een keuze voor een netwerkorganisatie zinvol kan zijn. Situaties waarin de keuze althans extra aandacht verdient:

  1. Keuze voor specialisme versus generalisme
  2. Keuze voor functieverbreding/-verdieping
  3. Keuze voor het al dan niet instappen in nieuwe geografische markten
  4. Keuze voor het ontwikkelen van vraag- of aanbodgedreven themas.

pullens2.gif (14802 bytes)

specialisme versus generalisme

Wie kent het dilemma niet? Moet ik me volledig specialiseren op één product of dienst en dé specialist in de markt worden? Of moet ik de aanbieder in de markt worden die juist een heel breed assortiment heeft, de generalist? Het ontwikkelen of versterken van het specialisme heeft de volgende voordelen:

  • focus op één of slechts enkele kerncompetenties, die makkelijker verder te ontwikkelen zijn
  • versterking van een duidelijke positionering
  • vereist relatief weinig investeringen, die ook nog eens een snellere pay back hebben en meestal een hoger rendement

Daar tegenover staan de nadelen van specialiseren:

  • het marktbereik blijft beperkt, ondanks de toegenomen concurrentiekracht
  • de afhankelijkheid van distributiepartners en eindafnemers wordt niet verkleind, waardoor de ondernemersrisico’s in de loop der tijd niet afnemen
  • de potentiële winstbijdrage per klant wordt niet optimaal benut

Gedeeltelijk gespiegeld biedt de keuze voor generalisme de volgende voordelen:

  • het marktbereik kan aanzienlijk worden vergroot door de toename van het aantal product-marktcombinaties
  • het ondernemersrisico kan worden verlaagd als de afhankelijkheid van distributiepartners en eindafnemers wordt verkleind
  • de winstbijdrage per klant kan worden geoptimaliseerd door de mogelijkheid van cross-selling

Nadelen:

  • het ontwikkelingstraject duurt aanzienlijk langer en daardoor komt het positieve resultaat ook pas op langere termijn
  • er zijn bij aanvang dikwijls hoge inversteringen vereist
  • garanties voor het succesvol ontwikkelen van het generalisme zijn er niet

Welk van de twee u ook kiest, de gevolgen zijn ingrijpend voor uw hele organisatie en dat maakt de afweging er niet eenvoudiger op.

De netwerkorganisatie kan voor dit dilemma een oplossing zijn. Allereerst formuleert u duidelijk wat uw specialisme is en welke kerncompetenties daaraan bijdragen. Vervolgens bepaalt u welke positionering van de onderneming u kunt en wilt bereiken. Sprongen die te ver afgaan van uw positionering zijn moeilijker te realiseren. De combinatie van uw kerncompetentie en de gekozen positionering maken duidelijk welk pakket van producten en/of diensten u kan gaan aanbieden. De kerncompetenties zijn richtinggevend voor wat u zelf moet aanbieden en de gewenste positionering geeft aan welke producten en/of diensten u zult moeten inkopen om het assortiment compleet te maken. Welke partijen in aanmerking komen om in het netwerk deel te nemen is de laatste stap in de richting van de definitieve netwerkorganisatie.

Er was eens een hypotheekverstrekker gespecialiseerd in hypotheekfinanciering. De kerncompetentie werd omgeschreven als: het ontwikkelen en beheren van de financieringsproducten. De klanten vonden de hypotheekfinanciering alleen niet voldoende. Een hypotheek dient immers niet alleen om het huis te financieren, maar is ook een bron om vermogen te ontwikkelen en soms om andere zaken te financieren. Als specialist kon de hypotheekverstrekker niet meer doen dan geld verstrekken. De klant was veel meer op zoek naar een generalist die naast het geld ook advies over kopen/verkopen, verzekeringen enzovoorts kon bieden. Kortom, over allerlei aspecten van wonen in een eigen huis. De hypotheekverstrekker besloot om zijn specialisatie hypotheek te verbreden naar wonen via de opzet van een netwerkorganisatie. Haar eigen product werd verbeterd. De benodigde aanvullingen (vermogensproducten, verzekeringen, enzovoorts) werden in huis gehaald bij business-to-business partners. Omgekeerd werd bekeken welke van deze partners de hypotheekfinanciering van de hypotheekverstrekker het beste kon cross sellen aan hun klantenbestand.

functieverbreding en/of -verdieping

Elke onderneming vervult een eigen functie in de waardenketen. In de zoektocht naar groei en met veranderende omstandigheden komt de vraag op: is die functie nog steeds voldoende of moet hij worden uitgebreid. En zo ja, hoe? Moet een producent bijvoorbeeld ook de groothandels- of zelfs de retailfunctie gaan vervullen of niet?

Net als bij de strategische keuze hiervoor gaat het om het behalen van strategische voordelen als:

  • het vergroten van de macht in het distributiekanaal
  • het vergroten van het aantal product-markt-combinaties
  • het optimaler benutten van de kerncompetenties

Ook hier speelt de afweging van het management om de functieverbreding geheel zelfstandig of via een of andere vorm van samenwerking te realiseren. In een groeiend aantal markten blijken de investeringen te hoog, de time-to-market te hoog en dus het rendement te laag om te kiezen voor de eerste optie.

Er was eens een producent die uitstekend wist hoe hij kunststof baden en douchebakken moest produceren en vermarkten. Er was ruimte in de markt om het assortiment uit te breiden met stoom- en saunacabines. De stap zou de positionering verbeteren. Bijkomend voordeel van die uitbreiding was nog dat de grip op het distributiekanaal zou worden verbeterd. Het enige probleem leverden de kerncompetenties. Deze sloten onvoldoende aan bij wat er nodig was om de nieuwe stap te maken. En dat betekende dat er nauwelijks een rendement op redelijke termijn viel te behalen als de producent deze stap op eigen kracht zou zetten. Samenwerking in de vorm van een netwerkorganisatie bleek de enige goede optie om op korte termijn de kansen te grijpen.

instappen in nieuwe geografische markten

Ook voor deze keuze staat menig ondernemer die op zoek is naar nieuwe groei. Veelal gaat deze optie samen met de ontwikkeling van nieuwe producten. Het voorbeeld illustreert dit het best.

Er was eens een verhuurder van de zogenaamde toiletgroepproducten, zoals linnen handdoekautomaten, zeepdispensers, toiletrolhouders en luchtverfrissers. Om de concurrentie voor te blijven en tegelijkertijd groei te realiseren leek het zinvol het assortiment uit te breiden en te vernieuwen. Hij kon geen gespecialiseerde producenten vinden voor de vertaling van de wensen van de markt in nieuwe producten. Hij werd dus min of meer gedwongen om zelf zeer grote investeringen te doen om de juiste producten te ontwikkelen. Maar de thuismarkt was te klein om die investeringen te rechtvaardigen. Gelukkig vond hij in meerdere Europese landen vergelijkbare verhuurders die mee wilde investeren. Daarbij werd per partner gekeken welke speciale producten zij in het Europese netwerk in konden brengen. Gevolg: de investeringen per partner waren beperkt, terwijl het marktbereik aanzienlijk toenam.

ontwikkelen van vraag- of aanbodgedreven thema’s

Dit is een titel die niet helemaal voor zich spreekt, maar geef mij even de ruimte om hem uit te leggen. Netwerkorganisaties ontstaan dikwijls rond een specifiek centraal thema. In de financiële dienstverlening zijn dit bijvoorbeeld “Employee Benefits” en “Persoonlijke Financiële Planning”. Het zijn oplossingen voor bestaande of latente problemen, wensen of behoeften in de markt. Dergelijke themas vragen om integrale concepten die ingevuld moeten worden met een uitgebreid assortiment aan producten en diensten. En daar zit dikwijls het knelpunt om de concepten alleen te ontwikkelen. Om bij de financiële dienstverleners te blijven: deze hebben in de jaren tachtig strategische business units (SBUs) georganiseerd rond bepaalde product/marktcombinaties. Juist deze SBUs schieten nu tekort bij het invullen van de oplossingen voor de spelende themas. Samenwerking is weer geboden.

Er was eens een zorgverzekeraar die het centrale thema Employee Benefits in zijn markt wilde invullen. Als zorgverzekeraar is het lastig om je te positioneren als inkomensverzekeraar. Door nu een pakket van ziektekosten, ziekenfonds, arbeidsongeschiktheid en ziektewet samen met andere specialisten te integreren tot een Zorg Employee Benefits Pakket zag hij kans het pakket vanuit de zorg te positioneren in plaats van inkomen. Kortom, ook hier geldt weer dat de mogelijkheden van wederzijdse inkopen en cross-selling met en door netwerkpartners interessanter kan zijn dan ontwikkeling op eigen kracht.

conclusie

Het ontwikkelen van een netwerkorganisatie is een interessante optie die veel ondernemingen eens onder de loep zouden moeten nemen. De voordelen van een netwerkorganisatie in vergelijking met de meer traditionele organisatievormen zijn:

  • een breder marktbereik door toegang tot de klanten van de samenwerkende partners
  • een versterking of vernieuwing van de business proposities naar de klant door het aanbod van meerdere producten en diensten
  • een versterking van de specifieke positionering van de samenwerkende partners
  • het behoud van autonomie van de partners
  • het behoud van het aanpassingsvermogen aan de veranderende omgeving
  • de relatief lage investeringen
  • de versnelling van innovatie
  • de snellere return-on-investments
  • lagere risicos

In een volgend artikel ga ik in op een aanpak om hiertoe te komen.

Michael W.J.M. Pullens MBA, MMC is mede-oprichter en firmant van de Strategic Development Group, Management consultants. Hij is actief op de terreinen van nieuwe vormen van strategie- en organisatie-ontwikkeling bij ondernemingen. Hij is bereikbaar via [email protected].

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Michael Pullens besluit het artikel met de opmerking dat hij in een volgend artikel ingaat op de aanpak van bovenstaande. Mijn vraag is eigenlijk of dit artikel al is geschreven en zo ja, of dit artikel ook ergens beschikbaar is? Ik hoop dat jullie mij hierbij kunnen helpen. Bij voorbaat dank.

De auteur heeft erg duidelijk en simpel de trends en de noodzaak tot een netwerkorganisatie beschreven. Echter, er zijn naast de genoemde voordelen, ongetwijfeld nadelen van de netwerkorganisatie. Daar heb ik geen woord over gelezen.

Wat zijn zoal de belangrijkste nadelen?

met vriendelijke groet,

A.Coskun

In het kader van dit onderwerp kan ik u melden dat binnen het nederlandstalig taalgebied medio 2002 het boek ‘Managen van een netwerkorganisatie’ uitgegeven wordt bij uitgeverij Garant. Dit boek stelt een managementsmodel voor in de benadering van een netwerkorganisatie dat een synthese is van bedrijfskunde, systeemtheorie en complexiteitstheory. Meer informatie:
[email protected]’ of
[email protected]
http://www.netwerkorganisatie.net

[…] het artikel ‘De winst verdriedubbelen met de netwerkorganisatie’ op managementsite.nl (http://www.managementsite.nl/215/strategie-bestuur/winst-verdriedubbelen-netwerkorganisatie.html) staat prachtig beschreven wat wordt verstaan onder een netwerkorganisatie en wat voor type […]

Toon alle 5 reacties
x
x