Channels

Innovatie is niet zozeer het bedenken van nieuwe producten en diensten, maar vooral het vermogen om nieuwe ideeën   om te zetten in waardeproposities die de potentie hebben om een business structureel te veranderen. Hoe kunnen we nieuwe businessmodellen ontwerpen en implementeren? Hoe kunnen we oude businessmodellen ter discussie stellen en transformeren? Vandaag de dag duiken er ontelbare  businessmodel-innovaties op. Nieuwe industrieën worden ontwikkeld, oude industrieën worden ontwricht. Nieuwe spelers dagen de gevestigde spelers uit, die koortsachtig proberen zichzelf opnieuw uit te vinden.

Businessmodelinnovatie is niet geheel nieuw. De schaal en snelheid waarmee nieuwe businessmodellen het economisch landschap veranderen is ongekend. Voor ondernemers, executives, consultants en academici is het hoog tijd om de effecten van deze evolutie te begrijpen. Op welke wijze kunnen ze businessmodel-innovatie methodisch voor hun organisatie en voor zichzelf laten werken? Uiteindelijk gaat businessmodelinnovatie over waardecreatie – voor organisaties en voor klanten – en over het vervangen van oude modellen.

Bouwstenen businessmodel

Een businessmodel kan het best worden beschreven aan de hand van negen bouwstenen die logisch weergeven hoe een organisatie denkt zijn geld te kunnen verdienen.

Lees ook:

Nieuwe media en innovatieve business modellen

Bij een businessmodel moet worden gekeken naar de geldstromen, de klant, de infrastructuur en wat de organisatie te bieden heeft. Het businessmodel dient als een zogenoemde blauwdruk voor een te implementeren strategie door middel van structuur, processen en systemen.

De negen bouwstenen
Klantsegment definieert verschillende groepen, personen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Voorbeelden van segmenten zijn mass-market (geen segmentatie), niche-markt en gediversifieerd.
Waardepropositie beschrijft de producten en services voor een specifiek klantsegment. Voorbeelden van elementen die waarde creëren zijn prijs, brand/status, ontwerp en kwaliteit.
Kanalen benadrukt hoe een organisatie communiceert en hoe de waardepropositie wordt geleverd. Voorbeelden van kanalen zijn persoonlijke verkoopteams, internet, winkels etc.
Klantrelatie verwijst naar de wijze waarop de organisatie de relatie met klanten onderhoudt. Voorbeelden zijn persoonlijke assistentie, automatisch (via internet), selfservice, cocreatie etc.
Verdienmodel representeert de cash die een organisatie van elk klantsegment genereert. Voorbeelden zijn abonnementen, licenties, advertenties, stukverkoop, gebruikersfee etc.
Key resources geeft de belangrijkste middelen weer die nodig zijn om een businessmodel uit te voeren. Voorbeelden zijn infrastructuur, personeel, intellectuele eigendom, financiën etc.
Key-activiteiten zijn de belangrijkste activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om het businessmodel te laten werken.
Kostenstructuur bestaat uit de kosten die nodig zijn voor het operationaliseren van het businessmodel. Voorbeelden zijn variabele kosten, cost-driven (kosten staan centraal), vaste kosten en schaal- en scopevoordelen.
Partnernetwerk is het netwerk van leveranciers en partners die invloed hebben op het succes van het businessmodel.

Tot slot: Om de slaagkansen te vergroten kan ‘out of the box’ denken helpen. Bijvoorbeeld:

  1. Leg de verbinding met een nieuwe en urgente vraag van klanten.
  2. Maak ongewone combinaties van materiedeskundigheid
De nieuwe media blijken een stimulans voor nieuwe business modellen. Er zijn de nodige ervaringen in de praktijk beschikbaar. Voor een compact overzicht van de toepassingen van de Social Media in bedrijven zie Social Media en Marketing. Zie ook de gerelateerde items bij dit bericht.

 

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (Bronnen:  Suzanne Verdonschot, Universiteit Twente,  Learning to Innovate. & Financieel Management: Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers & Challengers, by Alex Osterwalder, Yves Pigneur & 450 other). Kijk ook eens op TRIZLE

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Innovatie van het businessmodel vaak broodnodig?

Ja, en vaak is hier minimaal 1 x per boekjaar (as usual).
Maar in deze economische stroomversnelling wellicht 4 x per jaar
Toch?

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Absoluut mee eens. We zijn net gestart een overzicht te maken van lokale business model innovatie voorbeelden (uit Nederland en België):

http://www.businessmodelinnovatie.be/

Hebben jullie nog tips en lokale voorbeelden?

Dag,

Misschien een naïeve vraag, daar ik geen business developer ben, maar hoe zou je dit nou het beste kunnen doen als je naar een waarde propositie wilt waarin systeeminnovaties zoals bij duurzaamheid (dus mens,wereld,winst of people planet profit) centraal staan en waarbij de markt pas bereid blijkt (meer) te willen betalen als een product er is, niet als je het onderzoekt. Als je dus al die stappen die beschreven staan gaat doorlopen zal er vrijwel in het begin een no go worden gegeven omdat de investeringen vooralsnog niet opwegen tegen de opbrengsten. Hoe maak je daar businessmodellen voor als het doorlopen van die stappen er juist voor zorgt dat het niet mogelijk is (de technologische innovatie is dan bijvoorbeeld een gesloten kas die energie produceert (fijn voor de boer, hij kan ook nog een andere markt op op den duur met die energie; dat is pas echte innovatie, toch? want bijvoorbeeld keten doorbraak) maar de consument zal het worst wezen want de tomaten zijn niet super veel lekkerder en ook nog duurder vanwege de investeringen van de boer in die kas). Met andere woorden moet je dan niet veel inventiever te werk gaan dan alleen die stappen doorlopen? Omdat je dan misschien (onvoorziene) kansen mist, juist omdat je rechtlijnig de stappen doorloopt. Of zie ik het nu verkeerd. Ik ben heel benieuwd naar jullie reactie/suggestie. Het gekozen voorbeeld is er slechts een, kunnen ook andere zijn.

x
x