“All’s fair in love and war”. And in mergers & acquisitions too, zouden we daaraan willen toevoegen. De liefde vormt een favoriete en communicatief prettige metafoor voor fusies en overnames. Wijzelf zien in onze adviespraktijk minstens evenveel voorbeelden die de minder politiek-correcte metafoor van oorlog rechtvaardigen.
- Daar gaan we weer...
- 1. Veroveren: Het integratieplan moet klaar zijn voordat de deal wordt gesloten
- 2. Beheersen: Na de deal in 100 dagen feitelijke beheersing verkrijgen
- 3. Oogsten: Na 100 dagen stap voor stap gaan oogsten
- Tot slot
In tegenstelling tot een goed huwelijk is er bij de meeste fusies geen liefde die alles overwint: de interne en externe omgeving zijn al snel na de aankondiging vijandig en het gevecht om macht en invloed is niet weg te denken. Zonder integratieplan sta je na een succesvolle verovering al snel net als de Amerikanen in minder dan geen tijd in Bagdad met de vraag: En toen....?
In dit artikel geven wij aan dat de basis voor elk integratieplan bestaat uit drie fasen: Veroveren, Beheersen en Oogsten.
Daar gaan we weer...
2006 is een topjaar in de waarde van fusies en overnames. Dat zal in 2007 misschien nog wel overtroffen gaan worden. Ook nu weer zullen er veel fusies en overnames worden aangekondigd, waarvan je je kunt afvragen of ze eigenlijk wel een goede match zijn. Zo liggen de mislukkingen van de vorige hausse, rond de eeuwwisseling, nog vers in het geheugen: Numico met GNC en Rexall Sundown, Ahold met US Food Service, KPN met Eplus, Hoogovens en British Steel, Getronics met Wang, Aegon met Transamerica...
Goede match of niet, zonder een zorgvuldige integratieaanpak zijn fusies en overnames gedoemd te mislukken. Je hebt de statistiek tegen je: ongeveer 70% van alle fusies en overnames creëert namelijk geen waarde, zo blijkt uit vele wetenschappelijke onderzoeken. Bedrijven als Sligro, Aalberts en DSM, tonen de laatste jaren aan dat een goede integratieaanpak loont en dat deze al begint in de fase van de verovering.
Drie belangrijke richtlijnen vergroten de kans op een succesvolle fusie of overname aanzienlijk:
- Het integratieplan moet klaar zijn voordat de deal wordt gesloten.
- Na de deal in 100 dagen feitelijke beheersing verkrijgen.
- Na 100 dagen stap voor stap gaan oogsten
1. Veroveren: Het integratieplan moet klaar zijn voordat de deal wordt gesloten
Veel fusies zijn vooral gebaseerd op vage strategische uitgangspunten of zelfs luchtkastelen. Legendarisch was de motivatie van de mislukte fusie tussen Bols en Wessanen: ‘Een jonge borrel met een blokje kaas!’ Zo wordt er wel meer onzin verkocht door bestuursvoorzitters die (uit liefde?, uit veroveringsdrang?) een fusie aankondigen als ‘a marriage made in heaven’ (Jürgen Schrempp, bij de fusie van Daimler-Benz en Crysler Corp.). Het realiteitsgehalte van de gedroomde fusie-synergie wordt pas duidelijk als je de integratie concreet plant. Dan blijkt vaak dat synergie helemaal niet bestaat, niet haalbaar is op korte termijn of ten koste zal gaan van de bestaande marktposities.
Ahold en Delhaize praten naar verluidt najaar 2006 met elkaar. Zonder een integratieplan is deze fusie niet te beoordelen. Welke kostenvoordelen kunnen worden bereikt? Wat moet daarvoor gebeuren in termen van winkelformules, huismerken, logistiek, ICT-systemen, het samenvoegen van hoofdkantoren, het centraliseren van inkoop. Wat gebeurt er in de Verenigde Staten, in Tsjechië en in de Benelux? Hoezeer een samenvoeging van supermarkten tot een chaos kan leiden als er geen doordacht plan aan ten grondslag ligt, heeft het drama Laurus overtuigend aangetoond en dat was nog maar op nationale schaal. Het vermijden van deze chaos betekent overigens nog niet dat er ook synergievoordelen worden behaald. In de pers overheerst het verhaal over machtsverhoudingen en persoonlijke achtergronden van de bestuurders. De synergie-analyse blijft onderbelicht, misschien omdat deze gewoon te ingewikkeld is. Journalisten kun je dat niet kwalijk nemen, maar bestuurders en aandeelhouders zouden voordat ze deze deal doorzetten een gedegen integratieplan moeten maken.
Bestuurders komen steeds minder vaak weg met ‘it looks good, it feels good and it adds up’. Er wordt steeds vaker door alle stakeholders van hen verwacht dat ze een overtuigend fusie- of overnameplan kunnen presenteren, waarin zij de strategische motivering voor de fusie of overname uit de doeken doen en concrete synergieën kunnen onderbouwen.
Een belangrijk, zij het minder publiek, onderdeel van het integratieplan is een analyse welke human dynamics te verwachten zijn. Hoe liggen de cultuurverschillen? Welke mensen hebben we voor een succesvolle integratie nodig? Hoe gaan we draagvlak bouwen?
Corus en Tata schijnen samen te willen gaan, maar hoe gaat een Indiaas familiebedrijf matchen met een veel groter, angelsaksisch aangestuurd bedrijf dat nog worstelt met de trauma’s van een vorige fusie? Accepteert het Engelse management Indiase overheersing? Wie moet verhuizen? Welke weerstand geeft het verplaatsen van werk? Wat is de roadmap en wat willen we daarover kwijt? Wat vertel je meteen en wat bewaar je tot de deal een feit is?
Veel fusies zijn het point of no return al voorbij voordat er een integratieplan ligt. Daarbij zijn dikwijls beperkende voorwaarden ingebouwd in de fusie- of overnameovereenkomst. Dit zien we relatief vaak terug bij fusies in de not-for-profitsector waarbij de besturen zich tijdens de onderhandelingen concentreren op het behoud van hun posities, het openhouden van vestigingen of het zelfstandig blijven van bepaalde onderdelen. Later blijkt in de integratie dat daardoor de mogelijkheden voor kostenbesparing of verbetering van de dienstverlening maar marginaal mogelijk zijn. Als je niet serieus naar een integratieplan kijkt vóórdat een besluit wordt genomen, is vaak de praktijk dat van de denkbare synergie in de eerste jaren bitter weinig terecht komt. Een tactische beslissing daarbij is hoe we de belangrijke eerste fase willen toonzetten: Geruststellend en voorzichtig of juist pro-actief en meeslepend. Dit hangt vaak af van het politiek klimaat waaronder de fusie tot stand komt. Wat de aanpak in de veroverfase betreft blijft ook de liefdesmetafoor toepasbaar. Wat verkies je: overdonderen of achterover leunen?
2. Beheersen: Na de deal in 100 dagen feitelijke beheersing verkrijgen
Na de deal is het zaak snel een effectieve besturing over het nieuwe geheel te installeren. Deze besturing bestaat uit een aantal elementen, waaronder startstructuur en benoemingen, bevoegdhedenverdeling, besturingsconcept, planning & controlcyclus, overlegstructuren, reviewprocedures, variabele beloning, en projectorganisatie. Als deze besturing niet in een maand of drie naar behoren functioneert is het momentum voorbij en vervalt het voordeel van de twijfel voor de directie die probeert het integratieproces te besturen. Er ontstaan crises, de lijken komen uit de kast en de organisatie wordt onzeker. Voorkom dit door de eerste 100 dagen goed voor te bereiden en slagvaardig uit te voeren.
Midden 2006 worden twee megafusies van zorgverzekeraars aangekondigd, die echter nog wel per 1 januari 2007 de nieuwe tarievenronde onder eigen merknaam in zullen gaan. Interessant is het dan om te zien hoe de verschuivingen in marktaandelen die hierdoor ontstaan, gaan uitwerken in de machtsbalans tussen de fusiepartners onderling. Een effectieve besturing over dat proces is voor de betrokken bestuurders prioriteit 1, want interne concurrentie bij pas gefuseerde partners is vaak minstens zo belangrijk voor betrokkenen als de externe concurrentie.
De cruciale vraag die hier speelt is: in hoeverre vertrouw je elkaar en in hoeverre controleer je elkaar? Machiavelli zei al: Je moet een veroverde stad ofwel onmiddellijk vernietigen, ofwel er zelf gaan wonen, ofwel laten besturen door een klein aantal bevriende personen die er voor zorgen dat het gebied met je bevriend blijft. De rollen moeten dus snel duidelijk worden. De portefeuilles van de directie dienen logisch verdeeld te worden met het devies in gedachten: Geen twee kapiteins op één schip.
Deze fase betekent ook kiezen voor de beste mensen, aangezien alles op alles gezet moet worden om een uittocht van goed personeel te voorkomen. Aanstormend talent bijvoorbeeld wil zich bewijzen en een belangrijk deel van de oude garde is nodig om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Wat doe je? Koop je de lastpakken onder de senioren af en ga je door met de constructieve types? Ga je verder met nieuwe sterren onder het firmament? Vergelijk het Nederlands elftal: ga je door met de oude rotten of verjong je drastisch? Als je niet duidelijk maakt wat je keuzes zijn blijf je zitten met de zwakste broeders en zusters. Headhunters zijn in opdracht van de concurrentie immers in verhoogde staat van paraatheid.
Een onmiddellijk aan te stellen integratiemanager moet snel de regie oppakken en het momentum helpen vasthouden dat door een deal ontstaat. Start de benodigde onderzoeken naar bijvoorbeeld de integratie van ICT of de arbeidsvoorwaarden. Laat het tempo niet vertragen door de OR, maar houd initiatief door een duidelijk spoorboekje en goed onderbouwde adviesaanvragen.
De integratiemanager is nodig als olie tussen de raderen en om snel te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Vergelijk dit met een oorlog: elk oorlogsplan kan na 1 dag de prullenmand in, maar je kunt niet zonder. Succesvolle overnemers, GE, private equity-spelers, Aalberts om er maar een paar te noemen, hebben zogenoemde 100 dagenplannen op de plank klaar liggen. Bedenk dus tijdig en in detail wat je gaat doen nà de champagne...
3. Oogsten: Na 100 dagen stap voor stap gaan oogsten
Synergie vergt vaak een meerjarige aanpak. Door het gewenste integratiemodel met tussenstappen te implementeren, wordt de continuïteit niet in gevaar gebracht. Synergie gaat niet zonder het opgeven van territorium. ‘Land voor Vrede’ geldt ook in fusies en overnames.
Neem bijvoorbeeld KPN dat Telfort heeft overgenomen, dat voorlopig volledig zelfstandig zegt te blijven doorgaan. Natuurlijk zal er een globaal plan voor verdere integratie zijn en wordt er op het daarvoor geschikte moment alsnog geïntegreerd. Vragen in dit plan zullen zijn: Hoe gaan we naar de markt toe, met één merk of meerdere? Met welke productmarktcombinaties en distributiekanalen gaan we verder? Voegen we processen en netwerken samen? Welk besturingsmodel verkiezen we? Ook zeer van belang aangezien ICT vaak een knelpunt is en veel tijd kost: hoe knopen we de computers aan elkaar?
Een nieuw gevoel van eenheid bouwen kost energie en afscheid nemen van een oude identiteit gaat niet ineens. Sterker nog, een nieuwe corporate identity heeft zijn tijd nodig, aangezien nieuwe tradities en rituelen pas na verloop van tijd waarde krijgen. In hoeverre moet je een nieuwe overkoepelende cultuur afdwingen? Moeten we verplicht inburgeren of naar elkaar toegroeien?
Onlangs heeft Deutsche Post besloten om al zijn overgenomen activiteiten verder te laten gaan onder de naam DHL. In Nederland is zo de merknaam Van Gend & Loos verdwenen na anderhalve eeuw. Dat heeft veel pijn gedaan, maar het is wel een noodzakelijke stap op weg naar een nieuwe corporate identity. Het zal alleen goed gaan als de organisaties ook daadwerkelijk één geïntegreerd geheel gaan vormen. Als Van Gend en Loos in wezen zijn eigen ding blijft doen, onder de nieuwe naam, dan zal deze nieuwe identiteit waarschijnlijk nooit geaccepteerd worden, tenzij DHL een supersterk merk wordt waar iedereen graag bij wil horen.
Een meerjarig programma is vaak nodig omdat het combineren van nieuwe producten, processen en ondersteunende systemen een behoorlijk complexe aangelegenheid kan zijn. Voor een substantieel integratietraject met zware IT-inspanningen is al gauw meer dan een jaar nodig. Maak hiervoor een fasering en gebruik logische momenten om het verandervermogen op de weg te houden. Stort jezelf ook niet te snel in weer een ander avontuur. Euronext bijvoorbeeld heeft eigenlijk nog niet eens de voordelen geoogst van het samenbrengen van de handelsplatformen in Amsterdam, Brussel en Parijs: Toch wordt er nu al weer gesproken van een mogelijke overname door de NYSE.
Tot slot
De drieslag ‘veroveren, beheersen, oogsten’ en termen als ‘100-dagenplan’ en ‘integratiemanager’ suggereren wellicht iets te veel dat fusies en overnames voorspelbaar zijn, dat elke samenvoeging met eenduidige richtlijnen en een uitgewerkt plan kan worden aangepakt. Dat is niet onze boodschap. We zijn er wel van overtuigd dat een goede voorbereiding en een gestructureerde aanpak het mogelijk maakt betere resultaten te bereiken. Helaas zijn er nog te veel fusie- en overnameprocessen waarin alleen de deal zelf goed wordt voorbereid en gestructureerd wordt aangepakt. Als dezelfde aandacht en energie zou worden geïnvesteerd in het voorbereiden en uitvoeren van de integratie, zou er al veel gewonnen zijn om dat hatelijke succespercentage van fusies en overnames van slechts 30% wat op te krikken...
Over de auteurs
Dit artikel is gebaseerd op ‘Het Fusiehandboek, maak fusies en overnames tot een succes’, Maikel Batelaan is strategie-adviseur. Fred van Essen is coach van topmanagers en hun teams. Zij zijn oprichters van Business Transformatie Groep, gespecialiseerd in het veranderen van de onderneming als geheel, met opdrachtgevers in de top van het bedrijfsleven en not-for-profit. Zij schreven eerder onder meer ‘Tien manieren om fusies te verknoeien’ en ‘Tien strategische wetten om aan de weg te zetten’ en spreken regelmatig op congressen en seminars.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Bij bedrijvenfusies lijkt een vergelijking met liefde en oorlog wel bijzonder op zijn plaats. Een manier waarop we de metaforen van liefde en oorlog kunnen gebruiken is door te kijken naar de meest gemaakte fouten. In je artikel heb je daarvan enkele aansprekende voorbeelden gegeven. De conclusie moet volgens mij zijn, dat het mislukken van fusies én huwelijken vaak is te wijten aan de destructieve rol van egocentrisme bij de initiatoren. Zij lijken zich niet zozeer te laten leiden door het belang van het grote geheel en wat daar aan waarde voor de individuele partners uit kan komen; ze lijken meer een slaaf te zijn van hun egocentrische zucht naar veroveren en beheersen om te kunnen oogsten. Een oriëntatie vanuit de waarde en waardigheid van de ander lijkt afwezig, evenals een visie op een opwindende gezamenlijke toekomst waarin het grote geheel en de behoeften en rechten van de partners op één lijn zijn gebracht. De mislukkingen bij fusies en huwelijken zijn meestal te wijten aan het ontbreken van een werkelijke behoefte tot integratie; de behoefte aan meer macht voor zichzelf is leidend. Er is geen wederzijdse bewondering, respect en vertrouwen. Er is geen behoefte aan gelijkwaardigheid. Kortom, het is allemaal zo liefdeloos. Kun je zo een huwelijk laten slagen? Waarom zou je zo een fusie dan wel kunnen laten slagen?
De voorbeelden van mislukte fusies die je in je artikel hebt gegeven kunnen we vrijwel één-op-één vertalen naar wat er in liefdesrelaties misgaat. Veel fusies die uiteindelijk mislukken, worden, net als mislukkende huwelijken, na de romantische fase geleefd vanuit het strijd- en overheersmodel. Daarbij past de benadering van "veroveren en beheersen om te kunnen oogsten". Ik geloof niet dat zoiets kan werken en ik geloof daarom ook niet dat de oplossing hoofdzakelijk ligt in het opstellen van een integratieplan vooraf. Zo'n plan is wel nodig maar gaat niet werken als de behoefte aan een goed huwelijk ontbreekt. Zouden veroveringsgezinde partners in het voorstadium een dialoog over een echte integratie aangaan, dan zouden ze waarschijnlijk in dat proces ook wel merken dat er onvoldoende basis is voor een succesvolle integratie. Waarschijnlijk voelen zulke fusiepartners dat zelf ook wel en is dat de reden dat ze ook niet op het idee van een integratieplan komen. Ze houden de voelbare mismatch onder de pet. Ziedaar de reden waarom het bij fusies later alsnog misgaat, net als bij zovele huwelijken. Sterker nog, de percentages mislukkingen komen behoorlijk overeen!
Een integratie - of het nou om een huwelijk of een fusie gaat - kan slechts werken als de betrokken partners eerst met elkaar afspreken dat zij gelijkwaardig aan elkaar als twee kapiteins op één schip zullen samenwerken. Immers, ik geloof niet dat er ook maar iemand is die graag in een huwelijk zou zitten waarin de ene partner de positie van kapitein zou opeisen en zou verlangen dat de ander voor scheepsmaat gaat spelen.
Het lijkt er op dat veel van de initiatoren van niet-effectieve fusies hun relaties aangaan en onderhouden langs het strijd- en overheersmodel in plaats van langs het harmoniemodel. Ik zie dat ook jij in je artikel gebruikt maakt van het strijd- en overheersmodel, wanneer je verwijst naar Machiavelli. Zijn leiderschapsvisie is gebaseerd op grootheidswaan, wantrouwen en onderdrukking. (Lees daar meer over op http://www.markensteijn.com/machiavelli.htm). Kun je geloven dat je vanuit zo'n wereldbeeld een huwelijk of een fusie kunt laten slagen?
Als je wilt weten hoe je een fusie kunt laten slagen, kijk dan eens naar de mechanismen van een gelukkig huwelijk. Een goed huwelijk - stabiel, wederzijds voedend en vertrouwend, gelijkwaardig, met vrijheid in verbondenheid, toekomstgericht) heeft twee kapiteins op één schip. Het wonder van een goed huwelijk is dat twee mensen zich gelijkwaardig opstellen en wederzijdse inmenging waarderen. De groei en voldoening die de partners hier uit halen is het cement van hun duurzame band. Ze zijn niet voortdurend bezig met het verdedigen of veroveren van hun individuele bewegingsruimte. Een geslaagd huwelijk kun je voorspellen door in de verliefdheidsfase te kijken of de twee elkaars inmenging waarderen en effectief omzetten in een groter, prachtiger en krachtiger geheel. Ik geloof dat je langs dezelfde criteria ook de slagingskansen van een fusie kunt voorspellen. Hoe zouden je klanten daar over denken?
Inmiddels heb ik twee fusies meegemaakt de derde fusie zit er in 2008 aan te komen, voor mij hoeft het niet er komt alleen maar ellende komt ervan. Er worden altijd zogenaamd overbodige werknemers weggestuurd met een sociaal plan. Bij de vorige fusies was ik een antal jaren jonger als nu, nu heb ik er geen vertrouwen in oudere werknemers zijn namelijk altijd de dupe nu ben ik 50 dus ik vrees het ergste. Terwijl ik me altijd voor 200 % in zet en altijd klaar sta om iets extra 's te doen, overwerken e.d.. We zullen zien wat de toekomst brengt maar voor mij hoeven die fusies absoluut niet, ik heb twee slechte ervaringen achter de rug en het betrof niet eens mijzelf maar andere collega s het is echt erg hoe ze het overbodige personeel soms behandelen.
met vriendelijke groet, mevrouw P. van Heijnigen
De metafoor van de liefde, hoe graag ook gebruikt, schiet te kort als het om fusies gaat. Juist daarom hebben we de metafoor van de oorlog er bij gehaald. Een belangrijk verschil met de liefde is dat een geslaagde fusie of overname uiteindelijk leidt tot een versmelting waarin de samenstellende delen niet meer herkenbaar zijn. Op de voorkant van ons Fusiehandboek zie je een foto van twee rivieren, de een blauw, de ander modderig geel die samenvloeien en na enkele meanders dezelfde groenige kleur hebben aangenomen. Bij een liefde blijven er altijd twee individuen over die wellicht wel aan elkaar gesmeed zijn, maar toch meer in symbiose leven dan geïntegreerd. Een tweede belangrijk verschil is dat een gelijkwaardige fusie of overname bijna niet voorkomt. Er is vrijwel altijd een partij met meer macht dan de ander. Evenredigheid is daarom een beter beginsel dan gelijkwaardigheid. En het belangrijkste verschil is natuurlijk dat liefde een positieve oerkracht is die mensen tot elkaar kan aantrekken, terwijl organisaties geen liefde kunnen voelen. Daarom kunnen de lessen uit de liefde niet onverkort worden toegepast op een fusie of overname. De oorlog, of het machtsspel is een belangrijke aanvullende vergelijking.
Wat Machiavelli is zijn boek De Heerser heeft omschreven is hoe het machtsspel er uitziet wanneer je het ontdoet van alle franje. Om twee redenen is dat leerzame kost voor wie zich met fusies en overnames bezighoudt. In de eerste plaats zijn veel van zijn adviezen niet controversieel en tot op de dag van vandaag uitstekend bruikbaar. In de tweede plaats zijn vele van de meer controversiële adviezen wel degelijk effectief en moet je er rekening mee houden dat je opponent in het machtsspel zich er van bedient. Als je Napoleon of Stalin wilt begrijpen, dan moet je je Machiaveli kennen. Inderdaad zijn sommige van zijn adviezen alleen bruikbaar voor iemand met absolute macht en kun je die maar beter niet opvolgen als je daarover niet beschikt.
Samengevat: wie alleen door een roze bril naar fusies en overnames kijkt komt van een koude kermis thuis. Een professionele aanpak van de integratie is noodzaak! Zie ook onze fusieblog op www.btg-consultants.com
Het is wel duidelijk vanuit welke invalshoek jij de zaak benadert. Machiavelli vormde zijn theorieën vanuit zijn drive tot absolute alleenheerschappij. Het leverde de moeder aller strijdmodellen op. Misschien kun je hiermee sommige directies overtuigen, maar dat zullen er steeds minder zijn, nu we in een tijdperk leven waarin de menselijke maat steeds meer leidend wordt. Het hele idee om als bedrijf (bijvoorbeeld in je eigen markt) de absolute heerser te willen zijn is toch eigenlijk te koddig voor woorden en niet meer van deze tijd. Het vereist, geheel in lijn met Machiavelli, een soort blindheid voor het menselijke en dat wordt vroeg of laat de ondergang van de alleenheerser.
De voorbeeldfiguren van wie jij graag inzichten leent, zijn allen treurig aan hun eind gekomen: Napoleon stierf eenzaam in ballingschap, Stalin werd vergiftigd en stierf een vreselijke dood, Machiavelli was politiek volledig uitgespeeld en stierf arm en zonder vrienden. Met Hitler en Sadam Hoessein liep het al even treurig af.
Ik ben het eens met de auteur van de site waarnaar ik reeds verwees, die stelt dat je de ideeën van Machiavelli niet als losse bouwstenen kunt gebruiken. Dat wil zeggen, het kan wel, maar leidt onherroepelijk tot vastlopen en nederlaag. Zijn ideeën en tactieken zijn zo in strijd met wat vrijwel alle mensen als goed en rechtvaardig accepteren dat je bij Machivelli's aanpak wel gedwongen bent, al zijn ideeën tot het bittere einde door te voeren, met harde hand en zonder terug te deinzen voor welk menselijk offer dan ook. Wie heerschappij-ambities heeft maar niet de consequenties daaraan verbindt die Machiavelli daaraan vebindt, komt van een kouwe kermis thuis. Hij zal op een punt komen dat de weerstanden de overhand krijgen. Actie = reactie, dit wordt steeds heftiger en wie het eerst opgeeft, verliest. Zo werkt dit strijdmodel. Daarom is het een enorme valkuil te stellen dat je de ideeën van Machiavelli selectief zou kunnen toepassen.
Je stelde verder dat de metafoor van de liefde niet zomaar toepasbaar zou zijn op fusies omdat organisaties geen mensen zijn en dus geen liefde kunnen voelen. Mijn vriend, ik zeg je, er bestaan geen organisaties, alleen maar mensen. Rekening houden met de kracht van het menselijke heeft niets te maken met kijken door een roze bril. Een sterk huwelijk gebaseerd op liefde heeft evenmin te maken met een roze bril. Het gaat er juist om, ALLE brillen, alle vooropgezette ideeën en filters af te zetten en te kijken naar de dingen zoals ze zijn. Dat vraagt moed en de wil om je vermeende gelijk op te geven. Wie die moed kan opbrengen en al die brillen afzet zal eindelijk de kracht van de menselijke passie zien en is niet langer van binnenuit blind. Als je vanuit die gedachte een fusie aangaat heb je een goede kans dat de bedrijven tezamer groter - en vooral ook grootser qua prestaties, waarde en betekenis - zullen zijn dan de oorspronkelijke onderdelen.
Het is altijd spijtig om te horen dat werknemers slechte ervaringen hebben bij fusies. Dit is ook vaak het geval bij reorganisaties of ingrijpende veranderingsprocessen. De negatieve consequenties vallen in individuele gevallen zwaar. We zullen het moeten zien als een fact of life. Waar wel iets aan te doen valt is de wijze waarop negatieve consequenties worden uitgevoerd en gecommuniceerd. Waar wij bij fusies of overnames altijd voor pleiten is een gedragscode, een stuk waarbij de regels van het fusiespel nog eens worden uitgelegd. Bijvoorbeeld:
• Begeleiding van werk naar werk, ontslagen worden tot een minimum beperkt
• Werknemers krijgen zo snel mogelijk informatie over hun positie
• Procedure en criteria op basis waarvan personeelskeuzes worden gemaakt
• Eerlijke verdeling en afspiegeling van personeel tussen en binnen de beide fusiepartners
• Begeleiding en ondersteuning van de hrm-discipline
• Een commissie waar men vermeende onrechtvaardigheden kan laten toetsen
Dit alles dient vervolgens concreet te worden uitgewerkt in een sociaal plan. Als deze koninklijke weg wordt gevolgd kan een maatregel op zich voor een individu of afdeling nog wel vervelend zijn maar wel te billijken, en daar gaat het om.
Lees meer op onze website: www.btg-consultants.com
Vandaag de dag is M&A bij grote ondernemingen geprofessionaliseerd en zijn er aan beide kanten meestal teams van interne en externe deskundigen maandenlang betrokken bij elke mogelijke deal. Governanceregels gebieden dat de besluitvorming zorgvuldig en stap voor stap wordt doorlopen door business managers, bestuurders, ondernemingsraden, commissarissen, aandeelhouders, mededingingsautoriteiten. Waardering, juridische structuur, fiscale aspecten, financiering, mededingingsaspecten: er wordt allemaal professioneel over nagedacht.
Wij pleiten er voor dezelfde professionaliteit te betrachten in de postfusie voorbereiding. Waarom zou je parallel aan de onderhandelingen geen integratieplanning kunnen doen? Toen HP Compaq overnam (onder het mom van een fusie) waren er nog vóór de allesbeslissende aandeelhoudersvergadering meer dan 600 mensen bezig met integratievoorbreiding.
Een tijdige en gedegen postfusievoorbereiding voorkomt niet alleen problemen in de integratiefase, het verbetert ook de besluitvorming over de wenselijkheid van de transactie vooraf, zoals wij vaak in onze praktijk zien. Immers praten over synergie is leuk, maar als er geen realisatieplan onder zit is elke transactie een schot in het donker...
Toezicht fusies moet korter op de bal
Theo van Iperen
Bij fusies en overnames moeten de toezichthouders veel korter op de bal zitten. Zowel tijdens de voorbereiding van fusieprocessen als in de integratiefase zijn activistische toezichthouders onmisbaar. Hun belangrijkste rol in de voorbereidingsfase is te bewaken dat de persoonlijke motieven van de directeur/bestuurder niet dominant en conflicterend zijn met de belangen van de organisatie.
Rest van artikel kan ik helaas niet terug vinden op http://www.fd.nl