Onderzoeken naar resultaten van fusies schetsen onveranderlijk een somber beeld. Een kleine selectie ter illustratie. Volgens KPMG mislukt 85 % van alle geregistreerde fusies. De Hay Group stelt dat slechts één op de tien fusies succesvol is. Professor Schenk laat ons helemaal schrikken: ‘als een fusie slaagt dan is dat toeval’. Dit geldt voor het bedrijfsleven, maar is naar mijn ervaring net zo waar voor de non profit sector. Er is iets goed mis met de gangbare benadering van fusies. Verbetering begint met een andere manier van kijken naar fusies. Hier vindt u vijf aanbevelingen die behulpzaam kunnen zijn. Bij iedere aanbeveling  ziet u een toelichting en motivatie.

1. Zie fusie niet alleen als besluit maar vooral als proces
2. Zorg voor goede regie en fair play
3. Zoek balans tussen inhoud, belangen en mensen
4. Hanteer spanningsboog tussen uitdaging en veiligheid
5.Organiseer interactie en benut bestaande dynamiek
In kort bestek 

1. Zie fusie niet alleen als besluit maar vooral als proces

Eerst maar een voorbeeld
De besturen van twee  fuserende instellingen zijn weliswaar betrokken bij het voornemen tot fusie maar toch beducht voor verlies van identiteit. De subsidiërende overheid stimuleert schaalvergroting, maar had in dit geval liever meer deelnemers gezien. De directies zijn warme voorstanders van de fusie, maar er is ook rivaliteit om de leiding van de nieuwe organisatie merkbaar. De uitvoerende medewerkers zijn zeer ongerust:  “als de hoofdlocatie verhuist dan verlies ik mijn baan.” De bonden stellen als eis dat er geen gedwongen ontslagen mogen vallen, een eis die zich moeilijk verdraagt met de gewenste doelmatigheidswinst. Een van de ondernemingsraden vindt dat de fusiepartner zich teveel opstelt als overnemende partij. De professionals begrijpen heel goed dat fusie voordelen heeft, maar reageren toch afhoudend want: “we worden nergens bij betrokken”.

U ziet dat een fusie allerlei externe en interne belanghebbenden kent met een eigen perspectief op de gang van zaken. Zij laten zich ieder op hun eigen manier gelden bij de totstandkoming van het fusiebesluit, maar ook daarna bij de realisering van het besluit.  In een wisselende samenspraak van partijen krijgt de fusie steeds concreter vorm. De uitkomst is zelden identiek aan de oorspronkelijke doelstellingen van de fusie.

Voorbeeld 2
Jaren na het fusiebesluit is de organisatie nog steeds verdeeld in zogeheten bloedgroepen met een hang naar het verleden. De veronderstelde synergie door combinatie van verschillende competenties is nooit op gang gekomen. Ondertussen zijn wel extra kosten gemaakt voor verhuizingen, integratieprogramma’s en nieuwe beheerssystemen. De goede bedoelingen van de start zijn inmiddels verdampt. Voor de medewerkers is het wel duidelijk: “deze fusie is een gedwongen huwelijk”.

Op het moment van de intentieverklaring, of later bij het fusiebesluit, als het glas wordt geheven, gaat het uitsluitend over theorie, over kansen. Wat daarvan terecht komt, weet u pas aan de eindstreep. Identieke fusiebesluiten kunnen, afhankelijk van het verloop van het proces, tot verschillende uitkomsten leiden. Fusie is in mijn ogen dan ook veel meer dan een besluit, het is een proces. Een proces om in goede banen te leiden. Daar ligt de echte uitdaging bij fusie.

2. Zorg voor goede regie en fair play

Een fusieproces slaagt  alleen  als alle betrokkenen vertrouwen hebben in de goede afloop. Zonder vertrouwen geen goed resultaat. Dit geldt net zo goed voor de fase voorafgaande aan het besluit als daarna. Zorg daarom voor goede regie. Zorg ook voor regisseurs die vertrouwen genieten van de deelnemers.

Voorbeeld 3
In een fusie tussen twee kleine en een grote partner worden de drie directeuren aangewezen als stuurgroep. De directeur van de grote organisatie vindt het logisch dat hij voorzitter wordt.  Dit roept onmiddellijk bij de medewerkers van de kleine organisaties de reactie op dat hier geen sprake is van fusie maar van een overname.

Neutraliteit en Integriteit van de regie mogen nooit in het geding zijn. Denk aan openheid, oprechtheid, betrouwbaarheid. Denk ook aan geaccepteerde spelregels. Elk fusieproces behoeft fair play. Natuurlijk begrijpt iedereen dat bij een fusie moeilijke beslissingen onvermijdelijk zijn. Dan komt het aan op vertrouwen in de spelregels. Net als bij een sportwedstrijd krijgt u vooraf geen zekerheid over de uitslag, maar wel duidelijkheid over eerlijke spelregels.

3. Zoek balans tussen inhoud, belangen en mensen

Bij een fusie speelt meer dan rationele overwegingen die tot inhoudelijke voordelen zullen leiden. Natuurlijk gaat het om de inhoudelijke kwaliteit van argumenten, maar ook om verdelingsvraagstukken (invloed, positie, geld) en om chemie tussen mensen (cultuurverschillen, samenwerking, erkenning).  En dit alles werkt ook nog eens op elkaar in. Het fusieproces moet dus niet alleen inhoudelijk aan de maat zijn, maar ook rechtvaardig verlopen en mensen respectvol behandelen. Zoek daarom een balans tussen inhoud, belangen en mensen. Verstoring van deze balans schaadt het vertrouwen waardoor  deelnemers zich terugtrekken. Zoals in het volgende voorbeeld.

Voorbeeld 4
Bij de vorming van een ROC kiest de Raad van Toezicht voor een open sollicitatie voor de functie van bestuursvoorzitter. Interne kandidaten moeten publiekelijk hun sollicitatie kenbaar maken. Deze procedure leidt tot afvallers, die verwezen worden naar hun oude of min of meer vergelijkbare functies. Maar de procedure betekent ook gezichtsverlies, dat de betrokkenen maar heel moeilijk verteren. Hun inzet om de fusie te doen slagen neemt vanaf deze gebeurtenis aanzienlijk af. Uiteindelijk ontstaan er conflicten die de organisatie in een negatieve spiraal brengen.

4. Hanteer spanningsboog tussen uitdaging en veiligheid

Veranderingen zoals fusies brengen onzekerheid met zich mee. Zoals u weet is niet iedereen daarvan gediend. Wie onveiligheid ervaart haakt af. Omgekeerd heeft verandering ook de aantrekkelijkheid van avontuur en van verbetering. Volledige veiligheid betekent stilstand en is dodelijk saai, volstrekte onzekerheid ontbeert elk houvast. Tussen deze uitersten is sprake van een spanningsboog waarbij het evenwicht niet voor ieder op hetzelfde punt te vinden is. De uitdaging is om de voortgang van een fusie niet alleen afhankelijk te maken van lineaire planningen, maar hierbij ook te letten op de spanningsboog van het proces. Elk proces heeft een eigen dynamiek. Forceren is onverstandig. Het is constructiever om na te gaan welke vorm van veiligheid geboden kan worden. Zekerheid vooraf over de afloop van het proces is zelden mogelijk. U kunt echter wel  duidelijkheid bieden over de fasering van het proces en zekerheid over ‘fair play”, de regels van het spel.

Voorbeeld 5
Er zijn grote zorgen bij de ondersteunende diensten over uitwerking van doelmatigheid, een van de doelstellingen van de fusie. Voordat het fusiebesluit op de agenda komt, wordt eerst overeenstemming gezocht over een sociaal plan. In het plan  wordt werkgelegenheid gegarandeerd. Plus een evenwichtige procedure voor mobiliteit. Dit alles blijkt voldoende om het proces te kunnen vervolgen.

5.Organiseer interactie en benut bestaande dynamiek

In de gangbare benadering bij fusies heeft de leiding (bestuur, directie) de touwtjes in handen. Strak in handen. De leiding acht zich immers verantwoordelijk voor het behalen van het gewenste resultaat op een vooraf bepaald tijdstip. De uitkomst behoort  in deze benadering identiek te zijn aan het genomen besluit. Het is de taak van de leiding om het besluit lineair en zo mogelijk ongeschonden naar de eindstreep te loodsen. Daardoor ontstaat een immense noodzaak tot beheersing van het veranderproces en het uitsluiten van risico’s.

Lees ook:

De noodzaak van gemeenschappelijke thema's bij fusie of overname

Consequentie van deze zienswijze is de passieve rol van de andere deelnemers. Voorbeelden daarvan zijn in het taalgebruik gemakkelijk terug te vinden. Leidinggevenden zoeken geen betrokkenheid maar draagvlak (voor hun eigen opvattingen), zij motiveren medewerkers (dat doen ze kennelijk niet zelf) en zien weerstand als negatief (afwijkende meningen verstoren immers de planning).

Maar doelmatigheid is niet af te dwingen, synergie in kennisgebieden evenmin. De realiteit is dat veranderingen niet  eenzijdig worden bepaald door de leiding maar tot stand komen door interactie. Veranderingen zijn organisch, non lineair en kennen altijd een eigen dynamiek. Regie is niet het overtuigend bepleiten van een fusievoorstel, maar het organiseren, faciliteren en bewaken van de voortgang van het proces. Richt energie daarom  niet alleen op het inhoudelijke voorstel maar op het begrijpen en benutten van de aanwezige dynamiek.  Eerst begrijpen, dan benutten. Anders krijgt u kortsluitingen.

Voorbeeld 6
Twee adviesbureaus met verschillende signatuur fuseren. De een is meer ambtelijk van aard en goed in implementatie, de ander meer ondernemend en vernieuwend. Gemakshalve spreekt men van ‘farmers’ en ‘hunters’. De organisaties worden samengevoegd zonder de adviseurs daarbij te betrekken. De ‘hunters’ storen zich aan de bureaucratie van de ‘farmers’ en kunnen niet wennen aan de beheerssystemen. Ze willen dat ook niet, want na korte tijd stapt de een na de ander op. Men is immers toch al gewend aan ondernemerschap. De fusiewinst die de farmers dachten te behalen loopt daarmee de deur uit.

ArrayWaar inzicht ontbreekt gaan oordelen overheersen. Over de fusiepartner die het proces vertraagt, een ondernemingsraad die nooit meewerkt of gebrek aan motivatie bij personeel.  Fusieprocessen glijden af als verwijten de boventoon krijgen in de communicatie.

In kort bestek

Overmatige aandacht voor het  besluit, de inhoudelijke aspecten en de rol van de leiding. Dat is de rode draad bij menige fusie. Terwijl succes een zaak is van alle deelnemers aan een fusie. Zowel vóór als na het fusiebesluit. Dus met inbegrip van (subsidiërende) overheden.

ArrayFusie is ook niet zozeer een besluit maar een veranderproces. Integere en neutrale regie is nodig om een goed resultaat te behalen. Daarin moet niet alleen recht worden gedaan aan inhoudelijke overwegingen, maar vooral aan de balans tussen inhoud, belangen en mensen. Vanuit de visie dat elke verandering de uitkomst is van interactie.

Een fusie zie ik als succesvol als de oorspronkelijke doelstellingen worden gehaald. De achterliggende vraag naar het maatschappelijk rendement  van fusies – heeft de samenleving baat bij deze fusies – is daarmee nog allerminst beantwoord. Denk bijvoorbeeld aan de fusiegolven in het onderwijs en de gezondheidszorg. Deze vraag staat dus open voor debat.

De auteur: Jan Bultsma leidt en begeleidt verstrekkend veranderen in de non profitsector. Fusies vormen daarin een hoofdbestanddeel. Sites: www.focusopfusie.nl, www.jb-management.nl en www.fusiesindezorg.nl.

ManagementSite en haar partners verschaffen u alle mogelijke informatie over fusies.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat ik mis in de overigens nuttige wenken van Bultsma is een klemtoon op de menselijke factor. Elke organisatie heeft een uniek collectief menselijk karakter, voortkomend uit groepsdynamica. Een organisatie als geheel kun je dus zien als een mens. En een fusie als een huwelijk tussen twee mensen. Wat twee mensen doen als ze elkaar leren kennen, is het vergelijken van hun passies en hun karakters. Waar vullen ze elkaar aan? Waarin zijn ze hetzelfde? Wat delen ze? Wat absoluut niet? Succes in fusies heeft veel minder te maken met complementaire activiteiten of marktgebieden dan met de match tussen twee collectieven van mensen.

Leg medewerkers in organisaties karaktereigenschappen voor, vraag ze op een zevenpuntsschaal in hoeverre het collectief over die eigenschappen beschikt en er volgt een vrijwel eensluidend oordeel. De uitkomsten van een dergelijk onderzoek bij beide partijen in een fusieproces kunnen een heel exacte voorspelling geven van complementariteit, identiciteit en mogelijke pijnpunten. Ik werk er al jaren mee en het heeft
links en rechts veel kwaad voorkomen en goeds doen ontstaan.

Daarnaast is het uitwisselen van verhalen in fusies een machtig instrument. Fusies zorgen voor gevoelens van onveiligheid. De andere partij is op menselijk vlak immers vaak onbekend en onbekend maakt onbemind. Door medewerkers van beide partijen persoonlijke verhalen te laten uitwisselen kan een proces in werking worden gezet dat van verkenning naar herkenning naar erkenning gaat.
De andere partij krijgt een menselijk gezicht, blijkt ook onzeker en in staat tot fouten, heeft humor en misschien nog wel veel meer.

In een fusie draait alles om het vermogen van mensen om zich open, kwetsbaar en ontvankelijk op te stellen. Dat te stimuleren is meer dan alles van belang voor het welslagen.

Tot zover!

Mooi verhaal, maar wanneer kom je nu ‘integere en neutrale regie’ tegen?
Het artikel houd geen rekening met politiek, belangen en het management-riool.
Tis allemaal erg keurig en organisatie-steriel

Deze opsomming over fusies vind toch nog altijd zeer tot de verbeelding spreken:

Tien manieren om een fusie te verknoeien
1. U weet niet wat u gaat doen na de champagne
2. U overschat de overlap
3. U integreert ‘gelijkwaardig’ wat niet gelijkwaardig is
4. U integreert twee instabiele organisaties
5. U benoemt niet de juiste persoon op de juiste plaats
6. U laat de cultuurverschillen escaleren
7. U onderschat de IT-integratie
8. U laat de integratiekosten uit de hand lopen
9. U laat de tijd tegen u werken in plaats van voor u
10. U gaat verkeerd om met lijken in de kast

bron: Batelaan en van Essen

beste Ewald, het draait om mensen, dat is denk ik de kern van je reactie. Daarin kan ik me wel vinden. Om de match te laten slagen zijn er overigens wel wensen in het geding van heel verschillende orde. Het gaat om herkenning en erkenning, jazeker, maar ook om de inhoudelijke logica en de mate waarin recht wordt gedaan aan belangen. Een fusie moet niet alleen verstandig zijn, maar ook rechtvaardig en respectvol. De nadruk ligt doorgaans op het eerste, maar in jouw reactie vooral op het derde punt. In alle gevallen bepleit ik een goede balans om te zorgen dat vertrouwen in de gang van zaken niet wordt beschadigd. Want verlies van vertrouwen is een garantie voor problemen.

Interessant verhaal en goeie reacties.

Wat ik niet begrijp is waarom er nog steeds zoveel fusies mislukken? De meeste succes- en faalfactoren zijn toch allang bekend? Of zijn de meeste managers van nature onrealistisch optimistisch?

De reactie van Gerard is begrijpelijk. Als we al zo lang weten wat er fout kan gaan met fusies, waarom leren we daar niet van? Een vraag die vaker wordt gesteld, bijvoorbeeld als blijkt dat historische drama’s zich steeds weer herhalen. Naar mijn mening gaat het ook niet om kennis maar om de manier van kijken naar deze kennis. We zijn opgegroeid met een toenemende nadruk op het begrip management, dat draait om het in de hand houden van een groeiend aantal ontwikkelingen. Hoe groter de onzekerheden hoe groter de investeringen in management en managementtechnieken. Terwijl er grenzen zijn aan de mogelijkheden om de werkelijkheid van bovenaf te besturen. Maar daarvan lijkt het management zich niet altijd bewust. Zoals bij fusies.

Het realiseren van fusiewinst is veel meer dan het nemen van besluiten en veronderstellen dat de geplande winst er volgens een lineaire planning ook wel zal komen. Fusiewinst is er pas bij de eindstreep en je hebt er erg veel deelnemers voor nodig om dit te realiseren. Het is de interactie die het resultaat bepaalt en niet alleen het fusiebesluit. De dynamiek die dit oplevert vergt andere kwaliteiten dan waarmee vele managers zijn opgevoed.

Fusies zijn doorgaans geen groot succes. Niet omdat we niet weten hoe dat komt maar omdat sprake is van overschatting van management en onderschatting van organisatieprocessen. Dit gaat over optiek. De kennis is er wel maar je moet het wel kunnen zien.

jan bultsma

Toon alle 5 reacties
x
x