Fuseren, maar dan anders

Onderzoeken naar resultaten van fusies schetsen onveranderlijk een somber beeld. Een kleine selectie ter illustratie. Volgens KPMG mislukt 85 % van alle geregistreerde fusies. De Hay Group stelt dat slechts één op de tien fusies succesvol is. Professor Schenk laat ons helemaal schrikken: ‘als een fusie slaagt dan is dat toeval’. Dit geldt voor het bedrijfsleven, maar is naar mijn ervaring net zo waar voor de non profit sector. Er is iets goed mis met de gangbare benadering van fusies. Verbetering begint met een andere manier van kijken naar fusies. Hier vindt u vijf aanbevelingen die behulpzaam kunnen zijn. Bij iedere aanbeveling  ziet u een toelichting en motivatie.

1. Zie fusie niet alleen als besluit maar vooral als proces
2. Zorg voor goede regie en fair play
3. Zoek balans tussen inhoud, belangen en mensen
4. Hanteer spanningsboog tussen uitdaging en veiligheid
5.Organiseer interactie en benut bestaande dynamiek
In kort bestek 

1. Zie fusie niet alleen als besluit maar vooral als proces

U ziet dat een fusie allerlei externe en interne belanghebbenden kent met een eigen perspectief op de gang van zaken. Zij laten zich ieder op hun eigen manier gelden bij de totstandkoming van het fusiebesluit, maar ook daarna bij de realisering van het besluit.  In een wisselende samenspraak van partijen krijgt de fusie steeds concreter vorm. De uitkomst is zelden identiek aan de oorspronkelijke doelstellingen van de fusie.

Op het moment van de intentieverklaring, of later bij het fusiebesluit, als het glas wordt geheven, gaat het uitsluitend over theorie, over kansen. Wat daarvan terecht komt, weet u pas aan de eindstreep. Identieke fusiebesluiten kunnen, afhankelijk van het verloop van het proces, tot verschillende uitkomsten leiden. Fusie is in mijn ogen dan ook veel meer dan een besluit, het is een proces. Een proces om in goede banen te leiden. Daar ligt de echte uitdaging bij fusie.

2. Zorg voor goede regie en fair play

Een fusieproces slaagt  alleen  als alle betrokkenen vertrouwen hebben in de goede afloop. Zonder vertrouwen geen goed resultaat. Dit geldt net zo goed voor de fase voorafgaande aan het besluit als daarna. Zorg daarom voor goede regie. Zorg ook voor regisseurs die vertrouwen genieten van de deelnemers.

Neutraliteit en Integriteit van de regie mogen nooit in het geding zijn. Denk aan openheid, oprechtheid, betrouwbaarheid. Denk ook aan geaccepteerde spelregels. Elk fusieproces behoeft fair play. Natuurlijk begrijpt iedereen dat bij een fusie moeilijke beslissingen onvermijdelijk zijn. Dan komt het aan op vertrouwen in de spelregels. Net als bij een sportwedstrijd krijgt u vooraf geen zekerheid over de uitslag, maar wel duidelijkheid over eerlijke spelregels.

3. Zoek balans tussen inhoud, belangen en mensen

Bij een fusie speelt meer dan rationele overwegingen die tot inhoudelijke voordelen zullen leiden. Natuurlijk gaat het om de inhoudelijke kwaliteit van argumenten, maar ook om verdelingsvraagstukken (invloed, positie, geld) en om chemie tussen mensen (cultuurverschillen, samenwerking, erkenning).  En dit alles werkt ook nog eens op elkaar in. Het fusieproces moet dus niet alleen inhoudelijk aan de maat zijn, maar ook rechtvaardig verlopen en mensen respectvol behandelen. Zoek daarom een balans tussen inhoud, belangen en mensen. Verstoring van deze balans schaadt het vertrouwen waardoor  deelnemers zich terugtrekken. Zoals in het volgende voorbeeld.

4. Hanteer spanningsboog tussen uitdaging en veiligheid

Veranderingen zoals fusies brengen onzekerheid met zich mee. Zoals u weet is niet iedereen daarvan gediend. Wie onveiligheid ervaart haakt af. Omgekeerd heeft verandering ook de aantrekkelijkheid van avontuur en van verbetering. Volledige veiligheid betekent stilstand en is dodelijk saai, volstrekte onzekerheid ontbeert elk houvast. Tussen deze uitersten is sprake van een spanningsboog waarbij het evenwicht niet voor ieder op hetzelfde punt te vinden is. De uitdaging is om de voortgang van een fusie niet alleen afhankelijk te maken van lineaire planningen, maar hierbij ook te letten op de spanningsboog van het proces. Elk proces heeft een eigen dynamiek. Forceren is onverstandig. Het is constructiever om na te gaan welke vorm van veiligheid geboden kan worden. Zekerheid vooraf over de afloop van het proces is zelden mogelijk. U kunt echter wel  duidelijkheid bieden over de fasering van het proces en zekerheid over ‘fair play”, de regels van het spel.

5.Organiseer interactie en benut bestaande dynamiek

In de gangbare benadering bij fusies heeft de leiding (bestuur, directie) de touwtjes in handen. Strak in handen. De leiding acht zich immers verantwoordelijk voor het behalen van het gewenste resultaat op een vooraf bepaald tijdstip. De uitkomst behoort  in deze benadering identiek te zijn aan het genomen besluit. Het is de taak van de leiding om het besluit lineair en zo mogelijk ongeschonden naar de eindstreep te loodsen. Daardoor ontstaat een immense noodzaak tot beheersing van het veranderproces en het uitsluiten van risico’s.

Consequentie van deze zienswijze is de passieve rol van de andere deelnemers. Voorbeelden daarvan zijn in het taalgebruik gemakkelijk terug te vinden. Leidinggevenden zoeken geen betrokkenheid maar draagvlak (voor hun eigen opvattingen), zij motiveren medewerkers (dat doen ze kennelijk niet zelf) en zien weerstand als negatief (afwijkende meningen verstoren immers de planning).

Maar doelmatigheid is niet af te dwingen, synergie in kennisgebieden evenmin. De realiteit is dat veranderingen niet  eenzijdig worden bepaald door de leiding maar tot stand komen door interactie. Veranderingen zijn organisch, non lineair en kennen altijd een eigen dynamiek. Regie is niet het overtuigend bepleiten van een fusievoorstel, maar het organiseren, faciliteren en bewaken van de voortgang van het proces. Richt energie daarom  niet alleen op het inhoudelijke voorstel maar op het begrijpen en benutten van de aanwezige dynamiek.  Eerst begrijpen, dan benutten. Anders krijgt u kortsluitingen.

Voorbeeld 6
Twee adviesbureaus met verschillende signatuur fuseren. De een is meer ambtelijk van aard en goed in implementatie, de ander meer ondernemend en vernieuwend. Gemakshalve spreekt men van ‘farmers’ en ‘hunters’. De organisaties worden samengevoegd zonder de adviseurs daarbij te betrekken. De ‘hunters’ storen zich aan de bureaucratie van de ‘farmers’ en kunnen niet wennen aan de beheerssystemen. Ze willen dat ook niet, want na korte tijd stapt de een na de ander op. Men is immers toch al gewend aan ondernemerschap. De fusiewinst die de farmers dachten te behalen loopt daarmee de deur uit.

Waar inzicht ontbreekt gaan oordelen overheersen. Over de fusiepartner die het proces vertraagt, een ondernemingsraad die nooit meewerkt of gebrek aan motivatie bij personeel.  Fusieprocessen glijden af als verwijten de boventoon krijgen in de communicatie.

In kort bestek

Overmatige aandacht voor het  besluit, de inhoudelijke aspecten en de rol van de leiding. Dat is de rode draad bij menige fusie. Terwijl succes een zaak is van alle deelnemers aan een fusie. Zowel vóór als na het fusiebesluit. Dus met inbegrip van (subsidiërende) overheden.

Fusie is ook niet zozeer een besluit maar een veranderproces. Integere en neutrale regie is nodig om een goed resultaat te behalen. Daarin moet niet alleen recht worden gedaan aan inhoudelijke overwegingen, maar vooral aan de balans tussen inhoud, belangen en mensen. Vanuit de visie dat elke verandering de uitkomst is van interactie.

Een fusie zie ik als succesvol als de oorspronkelijke doelstellingen worden gehaald. De achterliggende vraag naar het maatschappelijk rendement  van fusies – heeft de samenleving baat bij deze fusies – is daarmee nog allerminst beantwoord. Denk bijvoorbeeld aan de fusiegolven in het onderwijs en de gezondheidszorg. Deze vraag staat dus open voor debat.

De auteur: Jan Bultsma leidt en begeleidt verstrekkend veranderen in de non profitsector. Fusies vormen daarin een hoofdbestanddeel.