De noodzaak van gemeenschappelijke thema's bij fusie of overname

De Nederlander heeft geleerd initiatieven en verantwoordelijkheid te nemen in zijn werk en zich te ontplooien. Op basis daarvan maakt hij het verschil en kan hij iets toevoegen aan het bedrijf of de klant. Dat is niet in alle Europese landen zo. Als we naar het oosten of zuiden van ons kijken, komen we meer hiërarchische verhoudingen tegen in het bedrijfsleven. De baas bepaalt en de werknemer wacht op instructies en voert zijn werk volgens de strakke richtlijnen uit. Met één economisch Europa is het niet vreemd dat twee bedrijven met deze twee verschillende bedrijfsculturen samengaan door overname of fusie. Op papier levert het samengaan blijkbaar meer op dan de som der delen.

Als alle financiële en juridische zaken zijn geregeld, kan het vernieuwde en grotere bedrijf worden ingericht. Als de inrichting is voltooid en alle medewerkers zijn geïnformeerd over de nieuwe organisatievorm en hun plek daarin, kan het bedrijf in bedrijf. En dan begint het feitelijke integratieproces op de werkvloer. In de praktijk blijkt dat geen sinecure.

Onderling blijkt dat de medewerker van een tak van het bedrijf meer verdient dan een minstens zo gelijkwaardige medewerker van de andere tak. Een manager moet ineens verantwoordelijkheid afleggen aan iemand die in zijn ogen nog niet in zijn schaduw kan staan. Een manager verwacht van zijn medewerker initiatieven die hij niet heeft geleerd om te nemen. Een medewerker neemt initiatieven die niet worden gewaardeerd door zijn manager. Waar je vroeger zo binnen kon lopen bij jouw manager moet je nu een afspraak via de secretaresse maken, die heeft geleerd dat een medewerker niet zomaar met de manager kan praten. Nieuwe richtlijnen over hoe we met elkaar omgaan, wordt door een tak van het bedrijf logisch gevonden en prettig omdat het duidelijk is, terwijl de andere tak zich met handen en voeten gebonden voelt. Op de werkvloer ontmoet het hiërarchische systeem het zelfmanagement systeem en beide hebben oordelen over elkaar. Hoe moet dat ook op de werkvloer één synergetisch bedrijf worden?

Ik heb ooit Chris van Breugel meegemaakt bij CapVolmac die dat probleem met visie oploste. Hij had al wel bedacht dat de Capgeministen zich meer en beter voelden dan de Volmaccers en andersom. Wie zou zich aan wie aanpassen? Dat gaat een hoop energie kosten en gaat weinig winst opleveren, zal hij hebben gedacht. Zijn vondst was eenvoudig en effectief. Hij koos voor een nieuw HRM-model, waarin een aantal uitgesproken uitgangspunten voor beide takken van het bedrijf nieuw waren. ‘Up or Out’, was zo’n uitgangspunt, wat zowel bij de Capgeministen als de Volmaccers tot beroering leidden. Er werd een nieuw beoordeling- en beloningsysteem geïntroduceerd. Loopbaanpaden werden heringericht. Hij werd hierbij geïnspireerd en geholpen door HRM-expert Anne-Marie Ruiter. Eerst mochten de managers kennismaken met het nieuwe HRM-model. Chris wist dat dit niet direct goed zou gaan, maar alleen door ervaring leert men, zal hij hebben gedacht. Ze mochten hun fouten maken. Stap voor stap, in een toch zeer overzichtelijke periode, was CapVolmac één bedrijf.

Als twee bedrijven met behoorlijke omvang samengaan, is het belangrijk dat de werknemers niet tegenover elkaar komen te staan door hun verschillende achtergronden. Dat kost onnodige interne energie en levert eerder verlies dan winst op en dat was toch eigenlijk het oorspronkelijke doel van het samengaan van de twee bedrijven. Geef ze beide iets nieuws dat past bij de visie van het nieuwe bedrijf. Dan moeten ze samen daaraan wennen, zich aanpassen, hun weg in vinden en dan kunnen ze samen op pad gaan en synergetisch bijdragen aan dat ene succesvolle bedrijf. Er zijn thema’s genoeg: maatschappelijke betrokkenheid, duurzaamheid, diversiteit, nieuwe werken, klantintimiteit, zingeving of waar je samen ook voor wilt staan. Ik zou de kracht van ontmoeting aanbevelen.

Ton de Baaij is werkzaam bij De Baaij Authentikos (www.authentikos.nl)