6 misverstanden in fusiemanagement

Fusies en overnames brengen hoge risico's met zich mee, zeker in een turbulent en onzeker zakenklimaat.

1. Groeipijn
Het is een fabeltje dat het aankopen van een groeiend bedrijf de beste manier is om verder te groeien. Grote bedrijven gebruiken deze factor vaak om investeerders te interesseren. Maar groeipotentieel is van veel groter belang dan actuele, gerealiseerde groei: ook een lelijk eendje dat voldoet aan geen van de conventionele criteria, kan een revolutie veroorzaken.

2. Gehele overname
Een andere halve waarheid is de opvatting dat overnames beter zijn dan gedeeltelijk eigenaarschap. Uiteraard is een complete overname cleaner en eenvoudiger dan het tot stand brengen van een joint venture of het kopen van een minderheidsaandeel in het bedrijf. Maar de keerzijde is dat overnames een veel groter commitment vereist dan voor alle partijen aangenaam of noodzakelijk is.

3. Snelle winst?
Het is niet verstandig is om investeerders binnen korte tijd grote winsten in het vooruitzicht te stellen. Indruk maken op investeerders is noodzakelijk, maar dat kan ook door het houden van niet-opbrengstgebonden beloftes. Maar zelfs daarbij moet worden gewaarschuwd voor te grote ambities.

4. Masterplan?
Het idee dat een gedetailleerd masterplan essentieel is voor een succesvolle integratie van de twee bedrijven na een fusie of acquisitie, wordt door de auteurs ontmaskerd als halve waarheid. Zij stellen dat een over-all plan weliswaar nodig is, maar dat de functie ervan vaak overschat wordt en de noodzaak tot voortdurende herziening onderschat.

5. Synergievoordelen afdwingen?
Renjen en Allen betogen dat eenzijdig hameren op het bereiken van synergievoordelen niet verstandig is. In de vroege fase van een fusie of aankoop is de uitdaging veelmeer om de verkoop en de service voor klanten in de lucht te houden. Het handhaven van het niveau van de opbrengsten is geen kleine prestatie in een veranderende organisatie.

De menselijke factor
Fusieprocessen richten zich met name op de fase van voorbereiding, de 'dealmaking'. De implementatie krijgt beduidend minder aandacht. De menselijke factor vormt een groot struikelblok voor veel fusies en overnames. Zo lopen veel overnames stuk omdat er geen consensus is over de toekomstige richting van de organisatie; wegens cultuurbotsingen; onzekerheid onder werknemers; het verlies van key talents en de
complexiteit van het hr-beleid.

Succesvolle fusies of overnames worden gedaan door ondernemeingen die reeds naar de hr-aspecten hebben gekeken tijdens de pre-deal en due diligence fase. Er zijn verschillende redenen waarom het management niet of te laat aandacht besteedt aan de menselijke aspecten van een deal. Veel managers denken dat hr te soft, te weinig tastbaar en te langzaam is; er is geen consensus over het belang van de menselijke aspecten binnen het proces en er is vaak geen model beschikbaar hoe om te gaan met de hr-issues.

De rol van hr binnen een fusie en overname is vaak wel duidelijk, maar wordt zelden goed opgepakt. Juist in de fase voorafgaand aan een deal kan hr een belangrijke rol spelen en het human capital (hc) van de kandidaat-organisatie beoordelen als onderdeel van een due diligence. Relevante vragen in deze zijn: hoe ondersteunt hc de business? Welke cultuur heeft een organisatie en wat is de invloed van hc op de performance?

Gerelateerd artikel:
Fusie: liefde of oorlog?
Integreren als veroveren, beheersen en oogsten
door: Maikel Batelaan en Fred van Essen
Slechts 30% van de fusies zijn geslaagd. De deal zelf wordt meestal goed voorbereid en aangepakt. De integratie krijgt bij lange na niet dezelfde aandacht. Geen wonder dat het zo vaak misgaat. Maar hoe dan wel? De auteurs schetsen een aanpak van 3 fasen met de nodige aansprekende voorbeelden.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Kluwer Management)