Van vechtfusie tot vruchtbaar experiment

'We leggen een harnas van hiërarchie en bureaucratie op mensen, terwijl we hen vragen om flexibel te zijn. Dat is niet logisch. We zijn vergeten dat het om mensen gaat.'

De ontwikkelingen en vernieuwingen in onze samenleving volgen elkaar in een razend tempo op. Er ontstaat een hele nieuwe wereld en niemand weet hoe die wereld er precies uit komt te zien. Het internet werkt hierbij als katalysator. 'Door de instant toegang tot informatie neemt onze behoefte aan snellere dienstverlening toe en wordt onze afkeur tegen procedures en bureaucratie groter.' Aan het woord is Johan de Jager, voorheen bekend als gemeentesecretaris van Bodegraven-Reeuwijk. Drie jaar geleden begon hij in deze gemeente met het geloof dat de manier van organiseren in deze veranderende wereld ook anders kan: de mens centraal in plaats van het systeem. Een van zijn inspiratiebronnen is Johan Cruijff, daarom begint iedere alinea met een wijsheid van deze voetbalheld.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Al decennialang worden gemeenten, net als veel andere organisaties, op een traditionele manier ingericht. Er wordt gedacht vanuit beleidsplannen, afdelingen, managers, functies, overlegstructuren, functionerings- en beoordelingsgesprekken, et cetera. Johan vraagt zich af waarom we dat doen. 'Hier gaat enorm veel tijd en energie naartoe, die niks concreets bijdragen aan de bedoeling van de organisatie. We leggen een harnas van hiërarchie en bureaucratie op mensen, terwijl we hen vragen om flexibel te zijn. Dat is niet logisch. We zijn vergeten dat het om mensen gaat.' De oplossing die vandaag de dag steeds vaker wordt gekozen is het terugbrengen van het aantal managers en het werken in zelfsturende teams. Daar gelooft Johan niet in. 'Vaak is dit niet meer dan een systeemtechnische aanpassing en dat werkt eerder beknottend dan bevrijdend. Als de top van een organisatie afscheid neemt van een managementlaag en top-down, zelfsturende teams invoert, dan wordt de hiërarchie juist in stand gehouden. Bovendien stimuleert dit eilandvorming in plaats van dat er netwerkstructuren ontstaan. Dat staat haaks op de bedoeling van zelfsturing en de ontwikkelingen in de samenleving.'

Volgens Johan is er veel meer nodig dan het wijzigen van de structuur. 'De kunst is juist om de structuur los te laten. Het oude leiderschap heeft de neiging om aan hun positie vast te houden, terwijl ze zich zouden moeten afvragen wat hun toegevoegde waarde is en wat er gedaan moet worden. Het nieuwe leiderschap gaat niet langer over hiërarchie, status, positie en carrièredrift, maar om het benutten en ontwikkelen van de kracht die mensen in zich hebben. Dit leiderschap zit in mensen zelf. Om het aan te wakkeren moet je ruimte maken en de hiërarchie doorbreken.'

Daarom hebben ze bij de gemeente Bodegraven-Reeuwijk de manier van werken omgedraaid. In plaats van te denken vanuit het systeem en daar de juiste mensen bij te zoeken, starten ze nu met de medewerkers en hun talenten. Het werk wordt hieromheen georganiseerd. Johan: 'Als gemeente willen we iets betekenen voor de samenleving, maar dat wordt vaak niet zo ervaren door inwoners. Daarom hebben we besloten om van buiten naar binnen te gaan werken. Als je iets voor iemand wilt betekenen, is het belangrijk om de verbinding aan te gaan. Dat begint met nieuwsgierigheid naar de leefwereld van mensen en naar waar ze behoefte aan hebben.' Daar heeft de burger profijt van.

Een medewerker legt het verschil uit: 'Vroeger moesten inwoners een e-mail sturen en allerlei procedures volgen als ze bijvoorbeeld een vraag hadden over hun uitbouw. We stuurden hen allemaal informatie toe, maar een antwoord op hun vraag kregen ze niet. Nu gaan we het gesprek aan, geven we antwoord op hun vragen en werken we samen aan oplossingen.'

Niet het systeem, maar de mensen centraal

Bij een mechanische manier van organiseren ligt op de combinatie tussen producten of diensten en de markt. Daar zet je vervolgens winstdoelstellingen bij, dan creëer je een organisatiestructuur, richt je processen in en bedenk je functieomschrijvingen die aansluiten bij deze processen. Als laatste plaats je de juiste mensen in deze functies. In dit organisatiemodel staan de medewerkers ver weg van de markt, die gescreend wordt door de (account-)manager. Hierdoor vervreemden medewerkers automatisch van klanten. De structuur of het systeem is opgezet om te kunnen controleren vanuit wantrouwen. Bovendien is het uitgangspunt dat de oplossing er reeds is. De uitdaging is alleen nog om het plan uit te voeren.

Een organische manier van organiseren werkt precies anders­om. De nadruk ligt op de combinatie tussen de mensen en de markt. Het uitgangspunt is hier: doordat medewerkers hun talenten kunnen inzetten, zullen zij floreren en exploratief gedrag vertonen. Ze passen hun handelen aan waar dat nodig is door actief te luisteren en de omgeving goed aan te voelen. In dit organisatiemodel staan medewerkers dicht bij de markt. Vanuit deze verbinding met klanten kunnen bestaande producten of diensten worden verbeterd en nieuwe producten of diensten ontstaan. Er is geen externe structuur die of systeem dat vooraf bepaalt hoe je moet handelen. De struc­tuur komt op, ontwikkelt zich als proces en volgt op de relaties. Het uitgangspunt is dat de oplossing nog gevonden moet worden. Hiervoor ga je met elkaar op weg en toets je de stappen die je zet aan de gekozen richting.

Voetballen is simpel, maar simpel voetballen is het moeilijkste wat er is

De nieuwe manier van werken ontstaat in 2014, na een moeizame fusie tussen de gemeentes Bodegraven en Reeuwijk. Zoals vaker gebeurt bij een herindeling komt de samenwerking tussen de ambtenaren van beide organisaties niet goed op gang. De vechtfusie blijkt een vruchtbare bodem voor een succesvol experiment: een gemeente zonder afdelingen, functies, managers, hiërarchie en alles wat daarbij hoort. De schotten worden weggehaald en de medewerkers gaan vanuit rollen werken en niet langer vanuit functies. In wisselende teams werken ze aan de diverse gemeentelijke opgaven. Ze doen wat echt waarde toevoegt voor de inwoners en het bestuur, door met elkaar in gesprek te gaan in plaats van te verzanden in verplichte overleggen, procedures en het heen en weer sturen van brieven of mailtjes. De inhoud is daarbij bepalend.

Zo krijgt de gemeente signalen dat er in de binnenstad overlast wordt veroorzaakt door medewerkers die niet uit Nederland komen. Tegelijkertijd leunen bedrijven in de omgeving sterk op deze mensen. Strategisch adviseur Joost van der Wal: 'Dat roept de vraag op: hoe gaan we hiermee om?' Het is een complex vraagstuk omdat er naast de gemeente ook pandjesbazen, uitzendbureaus, werkgevers, buitenlandse medewerkers en burgers bij betrokken zijn. En die hebben allemaal zo hun belangen. 'Normaliter zou je bij zo'n nieuw vraagstuk met zes afdelingshoofden van de gemeente moeten praten, maar die hebben hun jaarplannen al geschreven en hun budget aangevraagd, dus de kans is groot dat dat verzandt in de structuur.' Daarom besluit Joost om een open en eerlijk gesprek te voeren met de betrokkenen.

Dit leidt ertoe dat er wordt samengewerkt aan de realisatie van nieuwe huisvesting, op een manier waar alle betrokkenen zich in kunnen vinden. 'Om het college mee te nemen in het proces hebben we een praatplaat gemaakt waarin de stappen visueel zijn weergegeven.' Volgens Johan is het eigenlijk heel simpel: 'Veel organisaties zijn zo ingericht, dat ze je het lastiger maken om dingen voor elkaar te krijgen. Daar zijn we mee gestopt. Het werk wordt niet langer onnodig ingewikkeld gemaakt. We hebben gewoon werk te doen, dat is niet anders dan voorheen. En we hebben mensen die het werk uitvoeren. Daar heb je echt geen managers of directie voor nodig. Dit kunnen medewerkers prima zelf, want dat doen ze naast het werk ook.' Onder het motto 'We doen het gewoon' gaan ze aan de slag. De structuur is niet langer leidend, maar volgend.

Het lukt niet van de ene op de andere dag om het harnas van de hiërarchie af te leggen en het werk volkomen anders uit te voeren. 'We zijn eraan gewend geraakt dat iemand anders ons vertelt wat we moeten doen', observeert Johan. 'Thuis waren dat onze ouders, op school waren dat de leraren en op ons werk is het de manager.' Het kost tijd en moeite om deze aangeleerde hulpeloosheid af te leren, maar inmiddels regelen medewerkers het werk onderling. 'Door te denken in functies creëer je veel belemmeringen en stimuleer je hokjesvorming. De opmerking “Daar ga ik niet over” is daar een bekend voorbeeld van. Dat zeggen mensen bij ons niet meer.'

De nieuwe, netwerkachtige werkwijze creëert een nieuwe impuls in de organisatie. Medewerkers hebben meer plezier in hun werk, de sfeer in het gebouw is veel positiever, het ziekteverzuim is zeer laag en de betrokkenheid bij de organisatie is toegenomen. Naar schatting is de kwalitatieve output tussen de 40 en 50 procent gegroeid, terwijl de gemeentelijke bezetting flink lager is dan bij gemeenten van vergelijkbare grootte. Daarnaast is er meer verbinding tussen mensen en minder ruis in de processen. Dat scheelt kostbare tijd en energie.

Elk nadeel heb z'n voordeel

Wat de omslag lastig maakt, is dat sommige medewerkers een duidelijk carrièrepad voor ogen hebben, terwijl je nu geen hiërarchische promotie meer kunt maken. Joost raakt zo in de war van alle veranderingen, dat hij in een burn-out terecht komt. 'Mijn ambitie was om te groeien naar een formele leiderschapsfunctie en ik heb ermee geworsteld toen ik dat in duigen zag vallen. Mijn hele carrière heb ik stevige leidinggevenden gehad die mij vertelden wat ik moest doen. Johan deed precies het tegenovergestelde. Daar wist ik me eerst geen raad mee. Ik vond hem maar een rare snuiter.' Joost zit een paar maanden overspannen thuis. Als hij weer naar zijn werk gaat om met Johan te praten gebeurt er iets dat hij niet verwacht. 'Ik had dit gesprek tot in de puntjes voorbereid samen met mijn coach. Als Johan dit zou zeggen, dan zou ik dat zeggen, et cetera. Mijn verwachting was dat Johan me zou vertellen wanneer ik weer moest beginnen en hoe belangrijk het was om weer te gaan opbouwen.' Tot Joost zijn verbazing is er tijdens het gesprek helemaal geen sprake van hiërarchie. 'Johan zei zoiets als: “Goed om je weer te zien, hoe gaat het met je?” Toen ik dat had verteld zei Johan: 'Ik vind het jammer dat je er niet bent, wanneer kom je weer terug?' Dat stond helemaal niet op mijn lijstje. Het was verfrissend om een gesprek van mens tot mens te voeren.'

Omdat Johan zichzelf is, ervaart Joost ook ruimte om zichzelf te zijn. Hij begint na te denken over vragen zoals: Wie ben ik? Wat kan ik? Waar ligt mijn kracht? En hoe zet ik dat in voor de organisatie? 'Hierdoor is mijn focus verlegd van wát ik ben naar wíé ik ben', vertelt Joost. Dit schept ruimte om zijn talenten in te zetten. ‘Ik houd me onder andere bezig met ruimtelijke ordening. Toen ik hoorde dat er een omgevingswet aankomt, heb ik me afgevraagd hoe ik dit onderwerp zo kan aanvliegen dat het leuk is voor burgers en waarde voor hen toevoegt.'

Vroeger zou hij zijn begonnen met een beleidsplan of een budget, nu organiseerde hij lunches waar geïnteresseerden in gesprek raakten over het thema. 'Na afloop van elke lunch stelde ik de vraag: wie wil er meedenken? Het enthousiasme was zo groot dat ik mensen soms moest afremmen in plaats van dat ik aan het duwen en trekken was.' De mensen centraal stellen in plaats van het systeem vraagt om een andere manier van leidinggeven dan we gewend zijn, realiseert Johan zich. 'Veel leidinggevenden vinden het lastig om dingen los te laten, maar het woord “loslaten” veronderstelt dat je eerst iets vastpakt of naar je toe trekt. Waarom zou je dat doen? Ik houd me bezig met duwtjes geven en zaken in beweging brengen.'

Auteur: Ronald van der Molen, eigenaar van Transformatio en auteur van het boek De kracht van organisch leiderschap.