Channels

Dienend leiderschap is een hot topic, maar als het gaat om hoe dit te ontwikkelen wordt vaak de plank misgeslagen. De discussie gaat vooral over wat een leidinggevende allemaal moet kunnen en doen. Waar volledig aan voorbij wordt gegaan is waarom hij dit überhaupt zou willen of doen.

Macht bepaalt

Mensen dienen in de eerste instantie hun belangen. In relaties bepaalt macht voor een groot deel waar je belang ligt. In moderne organisaties heeft de leidinggevende de macht. Hij doet de beoordeling en ongehoorzaamheid kan grond zijn voor ontslag. Voor zijn ondergeschikten is het in hun belang om naar hem te luisteren. De groep dient de leider. Bij natuurvolkeren zien we een omgekeerde situatie. Er zijn meestal geen machtsmiddelen die een leider in staat stellen een hele groep te controleren. De positie van de leider is hier afhankelijk van zijn waarde voor de groep. Hij zal de groep moeten dienen, anders verliest hij zijn positie. Dit is dienend leiderschap en dit type leiderschap was tot de opkomst van landbouw de norm voor mensen.

Omgekeerde beoordeling

Welke stijl een leider kiest, dominant of dienend wordt dus vooral bepaalt door wie, als het er op aankomt, de macht heeft. Dit is geen bewuste keuze en heeft weinig te maken met karakter. Het is een instinctieve keuze die elk van ons als leider automatisch en onbewust maakt. Een veelheid aan sociaal wetenschappelijk onderzoek laat zien dat wanneer we een iemand binnen de groep iets meer macht geven, dit direct tot meer dominant en minder sociaal gedrag leidt. Traditionele hiërarchische organisaties stimuleren zo dominant leiderschap. Investeren in opleidingen en selectie heeft weinig zin wanneer deze fundamentele dynamiek niet veranderd.

Een organisatie die het heeft aangedurfd machtsverhoudingen om te draaien is het Braziliaanse Semco. Werknemers beoordelen hier twee keer per jaar hun manager. Scoort een manager twee keer onvoldoende, dan vliegt hij er uit. Zijn belang ligt zo bij de mensen die hij leidt. Eigenaar Ricardo Semler beschrijft in Maverick (1993) welk een impact deze maatregel had op het gedrag van sommige managers. Een paar van de grootste horken werden spontaan echte people managers. En dat zonder op cursus te zijn geweest!

De hete brei

Recent woonde ik een symposium over leiderschap bij. Een aantal wetenschappers en leiders van grote organisaties spraken hier over dienend leiderschap. De wetenschappers lieten aan de hand van voorbeelden en experimenten zien dat de stijl van leidinggeven (dienend versus dominant) vooral bepaald wordt door de situatie (bijvoorbeeld schaarste of aanwezigheid van machtsmiddelen). De leiders vertelden op hun beurt over hoe zij in hun eigen organisaties luisterden naar hun mensen en zich ten dienste van de organisatie opstelden. In de paneldiscussie tussen de leiders ging het vooral over wat zo’n dienende leider allemaal moet kunnen en doen. Het punt dat de wetenschappers eerder maakten werd volledig genegeerd. Niet geheel onbegrijpelijk.

Machtsafstand kleeft

Wie macht heeft, heeft een fundamenteel (biologisch) belang hier aan vast te houden (iets wat nu mooi geïllustreerd wordt door de verschillende Arabische machthebbers). Dit simpele gegeven maakt het onwaarschijnlijk dat leiders echt doen wat noodzakelijk is om dienend leiderschap te realiseren. De meeste leiders sturen hun managers liever naar een cursus dan de machtsstructuren aan te tasten waar zij uiteindelijk zelf van profiteren. Wat nodig is voor dienend leiderschap daar wordt met een grote boog omheen gelopen.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooie column. Als je het nog niet hebt gelezen, kan ik je het boek van Otto Scharmer over Theory U aanbevelen. Centraal staat daarin de enige wijze waarop veranderingen een serieuze kans van slagen hebben: alleen als mensen, organisaties, volkeren vanuit hun “interior condition” werken. Dat vereist zelfreflectie en zelfrelativering en is dus moeilijk. Wat veranderingen betreft ben je als “leider” zelf misschien wel je grootste tegenstander. Want we worden ongemerkt vaak aangetrokken door de “Shadow Space of Social Pathology” en geven dan anderen, het systeem, de buitenwereld de schuld van het falen waaraan we zelf een grote bijdrage leveren. Om de “U Space of Social Emergence” te betreden moet je op zoek naar wat jou als persoon van binnenuit beweegt. Ik noem dat zelf altijd “Your Drive in Life”.

Over de primaire taak van leiders zegt Scharmer: “It is NOT creating vision, goals and direction, BUT to ENHANCE the individual and systemic capacity to SEE, to deeply attend to the REALITY that people face & enact.”

“Does resistance to change not stem from the fact that change is NOT expected to create any value for people themselves?”. En over de taak van leiderschap:
“Is it NOT people you have to change, but your RELATIONSHIP [as leadership] to them: how you could help THEM to become the SOURCE OF CHANGE themselves?”

Dat komt denk ik goed overeen met “Servant Leadership”. Veel succes!

“Mensen dienen in de eerste instantie hun belangen. In relaties bepaalt macht voor een groot deel waar je belang ligt. In moderne organisaties heeft de leidinggevende de macht. Hij doet de beoordeling en ongehoorzaamheid kan grond zijn voor ontslag. Voor zijn ondergeschikten is het in hun belang om naar hem te luisteren. De groep dient de leider.”

Ik ben het volstrekt oneens met het bovenstaande citaat. In die zin dat ik het ook niet geloof. Naast mijzelf ken ik nog meer mensen die niet in eerste instantie hun eigen belangen dienen. In mijn werk – als manager – dien ik het organisatiebelang en dat kan maar beter het klantbelang zijn, anders krijg je het met mij aan de stok. Dat is een. Twee is dat in Nederland het poldermodel zodanig plat is, dat macht van een leidinggevende hier inmiddels niets meer betekent. Een beoordeling met ontslag als gevolg? Dat kun je maar beter hebben laten voorafgaan door zeer degelijke dossiervorming wil je er bij de kantonrechter een ontslag uit krijgen. Of je moet het aan laten komen op een arbeidsconflict en dan kost het je ook veel tijd en geld en reputatie. Voor ondergeschikten in Nederland is er de medezeggenschap, waarmee men allerhande processen die door de top gewenst worden flink kunnen vertragen of zelfs definitief tegenhouden. De voorstelling van zaken die je hier schetst is in mijn ogen niet van deze tijd.

Natuurlijk is er zoiets als macht. Vaak is deze toegedicht. Niet omdat het in hun belang is maar omdat ze ménen dat het in hun belang is, luistert men naar ‘de baas’ en ik heb nog zelden anders meegemaakt dan dat men daarna het door de baas gezegde afschiet, bijstelt, boycot, uitvoert maar net wat anders, in alle mogelijke varianten. Autoritair leidinggeven heeft geen enkele zin (in Nederland).

Het heeft veel meer zin om idd dienend leiding te geven, waarbij je als faciliterend leider zodanig krediet verdient dat je beslissingen mag nemen die de hele groep aangaan en die men vervolgens ook als ‘eigen’ beschouwt. Daarmee een softie geworden? Welzeker niet.

O maar wacht, jij hebt het over de leiders boven de managers. Daar zit wel meer eigen belang, dat klopt, maar ook daar is de controle – in elk geval in mijn sector, de gezondheidszorg – dusdanig dat apenkooigedrag niet lang getolereerd wordt. Er is een kentering gaande dus. En ook daar zijn hele integere en dienende leiders te vinden. Je Braziliaanse voorbeeld spreekt ook boekdelen: daar moet het dienen van heel ver komen immers. Nogmaals: zo is het hier al lang niet meer.

Groet,
Anna M Vos

Ik kan me erg goed vinden in deze bijdrage en geloof echt, dat het tijdperk van Powermanagers voorbij is. Mijn advies is dan ook: Lees het handvest ” Nieuw Leiderschap”‘ dan valt alles op zijn plaats.

Ik ben het geheel met de schrijver eens dat macht nog steeds gekoppeld is aan autoritair gedrag. Gelukkig wordt het wel steeds beter.

Op het moment dat je een paar managers bij elkaar zet, vervallen ze meestal heel snel in hun oude patroon van haantjesgedrag. Het voorbeeld van het symposium waarbij managers gewoon negeren wat ze niet willen horen is heel herkenbaar.

Het gaat er om dat managers en ondernemers eerst aan hun persoonlijke ontwikkeling gaan werken. Ze hebben een bepaalde mate van persoonlijk meesterschap nodig om dienend te kunnen leidinggeven. Vanuit hun persoonlijk meersterschap groeit het besef wat hun rol eigenlijk is.

Dan wordt ook duidelijk dat het niet om hen gaat, maar om het effect dat ze teweeg kunnen brengen. Dat is waar leiderschap om draait. Als je in staat bent om het optimale uit je mensen te halen, als iedereen fluitend naar het werk komt, als iedereen graag wil samenwerken, dan denk ik dat je het als manager goed voor elkaar hebt.

Met voldoende ontwikkeld persoonlijk meesterschap en vrij van angsten groeit het besef waarom hij dienend leiding wil geven. Dan komt het van binnenuit.

Ik heb hier onlangs nog een blog over geschreven:
http://www.verheijdenconsult.nl/blog/dienend-leiderschap

Jos Verheijden
leiderschapscoach

Toon alle 4 reacties
x
x