Dienend leiderschap is een hot topic, maar als het gaat om hoe dit te ontwikkelen wordt vaak de plank misgeslagen. De discussie gaat vooral over wat een leidinggevende allemaal moet kunnen en doen. Waar volledig aan voorbij wordt gegaan is waarom hij dit überhaupt zou willen of doen.

Macht bepaalt

Mensen dienen in de eerste instantie hun belangen. In relaties bepaalt macht voor een groot deel waar je belang ligt. In moderne organisaties heeft de leidinggevende de macht. Hij doet de beoordeling en ongehoorzaamheid kan grond zijn voor ontslag. Voor zijn ondergeschikten is het in hun belang om naar hem te luisteren. De groep dient de leider. Bij natuurvolkeren zien we een omgekeerde situatie. Er zijn meestal geen machtsmiddelen die een leider in staat stellen een hele groep te controleren. De positie van de leider is hier afhankelijk van zijn waarde voor de groep. Hij zal de groep moeten dienen, anders verliest hij zijn positie. Dit is dienend leiderschap en dit type leiderschap was tot de opkomst van landbouw de norm voor mensen.

Omgekeerde beoordeling

Welke stijl een leider kiest, dominant of dienend wordt dus vooral bepaalt door wie, als het er op aankomt, de macht heeft. Dit is geen bewuste keuze en heeft weinig te maken met karakter. Het is een instinctieve keuze die elk van ons als leider automatisch en onbewust maakt. Een veelheid aan sociaal wetenschappelijk onderzoek laat zien dat wanneer we een iemand binnen de groep iets meer macht geven, dit direct tot meer dominant en minder sociaal gedrag leidt. Traditionele hiërarchische organisaties stimuleren zo dominant leiderschap. Investeren in opleidingen en selectie heeft weinig zin wanneer deze fundamentele dynamiek niet veranderd.

Een organisatie die het heeft aangedurfd machtsverhoudingen om te draaien is het Braziliaanse Semco. Werknemers beoordelen hier twee keer per jaar hun manager. Scoort een manager twee keer onvoldoende, dan vliegt hij er uit. Zijn belang ligt zo bij de mensen die hij leidt. Eigenaar Ricardo Semler beschrijft in Maverick (1993) welk een impact deze maatregel had op het gedrag van sommige managers. Een paar van de grootste horken werden spontaan echte people managers. En dat zonder op cursus te zijn geweest!

De hete brei

Recent woonde ik een symposium over leiderschap bij. Een aantal wetenschappers en leiders van grote organisaties spraken hier over dienend leiderschap. De wetenschappers lieten aan de hand van voorbeelden en experimenten zien dat de stijl van leidinggeven (dienend versus dominant) vooral bepaald wordt door de situatie (bijvoorbeeld schaarste of aanwezigheid van machtsmiddelen). De leiders vertelden op hun beurt over hoe zij in hun eigen organisaties luisterden naar hun mensen en zich ten dienste van de organisatie opstelden. In de paneldiscussie tussen de leiders ging het vooral over wat zo’n dienende leider allemaal moet kunnen en doen. Het punt dat de wetenschappers eerder maakten werd volledig genegeerd. Niet geheel onbegrijpelijk.

Machtsafstand kleeft

Wie macht heeft, heeft een fundamenteel (biologisch) belang hier aan vast te houden (iets wat nu mooi geïllustreerd wordt door de verschillende Arabische machthebbers). Dit simpele gegeven maakt het onwaarschijnlijk dat leiders echt doen wat noodzakelijk is om dienend leiderschap te realiseren. De meeste leiders sturen hun managers liever naar een cursus dan de machtsstructuren aan te tasten waar zij uiteindelijk zelf van profiteren. Wat nodig is voor dienend leiderschap daar wordt met een grote boog omheen gelopen.