Channels

Door het grote aantal gevallen van fraude en zelfverrijking bij de overheid, banken en commerciële instellingen lijkt het alsof leiders in Nederland primair met hun eigenbelang bezig zijn. Het is dan ook begrijpelijk dat er veel aandacht aan dienend leiderschap wordt besteed. Binnen deze leiderschapsstijl handelt de leider in het belang van de groep. Voor hem heeft het organisatiebelang de hoogste prioriteit.

Het valt mij op dat velen de theorie begrijpen, maar er ook terughoudend over zijn. Ondanks het feit dat de theorie al in 1970 door Robert Greenleaf werd geïntroduceerd, hebben weinig leiders het ook echt in de praktijk gebracht. Waarom zitten we anders na al die jaren met een leiderschapscultuur waarin zo weinig van deze leiderschapsstijl is terug te vinden? Daarnaast zijn sommigen sceptisch over dienend leiderschap. Zij bekritiseren de softe benadering waarin kennelijk geen ruimte meer bestaat voor autoriteit. Alsof dienende leiders zich alleen nog maar richten op de belangen en de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers. In een bijdrage op MT Management Team van een jaar geleden beschrijft Peter van Lonkhuyzen dat hij “jeuk krijgt van dienend leiderschap”. Zo schrijft hij dat “dienende leiders zorgen dat hun medewerkers gelukkig zijn. Ze zorgen ervoor dat hun mensen gezonder wijzer, autonomer en meer zichzelf zijn. Het is alsof leiders geen leiding meer mogen geven. Ze stellen zich immers in dienst van het geheel op”. Hij sluit af met de conclusie dat ”dienend leiderschap als geroepen komt om de illusie van gelijkheid op te roepen; het voordeel is meteen dat we dan zelf geen richting meer hoeven aan te geven”.

Als je zo naar de theorie van Greenleaf kijkt is het wel erg eenzijdig mensgericht. Toch is het ook maar net hoe je de theorie definieert. Wildschut en van Vugt geven er in ‘Gezag’ toch een iets andere invulling aan. Zij zien dienend leiderschap niet alleen dienend aan het personeel, maar ook aan de opdracht. Dienende leiders zijn in hun ogen niet noodzakelijk aardig of het meest sociaal vaardig. Uit onderzoek blijkt dat er geen verband bestaat tussen hoe aardig iemand is en hoe goed of slecht hij leiding geeft. Bij dienend leiderschap gaat het volgens Wildschut en van Vugt primair om het stellen van prioriteiten. De dienende leider heeft niet zijn eigen gewin of eer als eerste prioriteit, maar het belang van de gemeenschap waar hij deel van uitmaakt. Daar zet hij zich voor in en offert hij zo nodig zijn eigenbelang voor op.

Lees ook:

De huidige crisis vraagt om sterk leiderschap

De interpretatie van Wildschut en van Vugt is voor een belangrijk deel gebaseerd op het Global Leadership and Organisational Behaviour Effectiveness (GLOBE) onderzoeksprogramma. Dit onderzoek, uitgevoerd aan de universiteit van Pennsylvania, heeft wereldwijd binnen 62 culturen de perceptie van gewenst en ongewenste leiderschapseigenschappen bestudeerd. Dit onderzoek wijst uit dat wij mensen instinctief lijken aan te voelen waar een goede leider aan moet voldoen. Wij hebben een voorkeur voor een combinatie van een transformationele en dienende leider. Een aantal eigenschappen van de transformationele en dienende leider worden zowel universeel als positief gezien. De eigenschappen integrity (goede leiders zijn betrouwbaar), inspirational (goede leiders brengen positieve energie) en visionary (goede leiders kunnen een wenselijke toekomst schetsen) scoren op deze schaal het hoogst. Gevolgd door de eigenschappen performance-oriented (goede leiders zijn resultaatgericht), team-integrator (goede leiders verbinden en dragen bij aan de prestaties van de groep), diplomatic (goede leiders gaan goed met conflicten om) en decisive (goede leiders zijn besluitvaardig en maken gedegen en tijdige keuzes). De ideale, dienende en transformationele leider moet in onze ogen dus meer kunnen dan uitsluitend het bevorderen van het gemeenschapsgevoel en het richten op de persoonlijke ontwikkeling van zijn medewerkers. Wij mensen vinden van hem dat hij ook besluiten moet nemen en resultaten moet halen. Met andere woorden, wij vinden dat hij ook dienend aan de opdracht moet zijn. En daarvoor zijn minder populaire besluiten onvermijdelijk.

Die verwachting sluit aan op de alledaagse praktijk. Niet al onze medewerkers of werknemers worden door dezelfde passie gedreven als de leider. Sommige medewerkers zien hun baan gewoon als een noodzakelijke inspanning om salaris te verdienen. Er zijn zelfs medewerkers in onze organisaties actief, die er de kantjes van aflopen. Of erger nog, structureel de regels en de afspraken aan hun laars lappen en de bedrijfsopvattingen over bijvoorbeeld dienstbaarheid en klantvriendelijkheid met voeten treden. Hoe vaak komt het daarnaast niet voor dat het ontbreekt aan eenheid van opvatting binnen het leiderschap van een organisatie over de te volgen koers? We hebben toch allen wel eens meegemaakt dat ondercommandanten, al dan niet achter de rug van de baas om, zijn besluiten ter discussie hebben gesteld of zich lijdzaam verzet tegen de gemaakte afspraken? In dit soort gevallen dient de leider door zijn verantwoordelijkheid te nemen en besluiten te nemen in het belang van de groep.

Colin Powell, de voormalige 4-sterren generaal, Chef van de gezamenlijke staven van de Amerikaanse strijdkrachten en voormalig Minister van Buitenlandse Zaken, brengt dit aspect van leiderschap in zijn presentatie ‘Colin Powell on Leadership’ vanaf het begin direct naar voren. ‘Being responsible sometimes means pissing people off’, is in die presentatie de eerste les voor de leider. Als je performance-oriented en decisive wilt zijn, is het onvermijdelijk dat niet iedereen het altijd met je eens zal zijn. Proberen om iedereen te vriend te houden, de moeilijke beslissingen uit te stellen of te vermijden wordt uiteindelijk door de groep als een teken van zwakte gezien. Het personeel verwacht van zijn leiders dat zij ruggengraat hebben en tonen. Een leider die probeert de lieve vrede te bewaren ondermijnt zijn geloofwaardigheid. Juist de personen die in de groep de kar trekken en vaak het meest productief zijn, zullen door dit risico-mijdende gedrag van een leider gefrustreerd worden. Zij zullen dit ‘pappen en nathouden’ als laf veroordelen.

Dienend leiderschap is niet soft, gaat niet over populariteit en stelt autoriteit niet ter discussie. Juist omdat hij in dienst van de groep optreedt stelt een dienende leider het groepsbelang centraal. Vanuit die positie geeft hij leiding en neemt hij de verantwoordelijkheid om op te treden als dat nodig is. Hij confronteert en corrigeert groepsleden die het groepsbelang uit het oog verliezen of in gevaar brengen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Vanwege de meervoudigheid, meerduidigheid en vervlechting van verschijnselen en vraagstukken in een turbulente en complexe wereld is er steeds meer behoefte aan een ander soort leiders. Leiders die om moeten kunnen gaan met onvoorspelbare situaties die niet tevoren in protocollen en plannen kunnen worden beschreven, waarbij overigens hun handen ‘gebonden’ zijn door formele regelgeving, protocollen en toedeling van bevoegdheden. Leiders moeten m.a.w. kenmerken van de ordebewaker en ordeverstoorder in zich verenigen, zodat zij onder condities van ordelijke chaos of chaotische orde sturend kunnen opereren.
In het artikel wordt door Otto van Wiggen terecht stilgestaan bij de combinatie van transformationeel en dienend leiderschap. Ik wil daar verbindend leiderschap aan toevoegen. Immers, in verbindend leiderschap prevaleert de horizontale, gemeenschappelijke en gezamenlijke aanpak boven de verticale directieven en heeft een dialoog de voorkeur boven de discussie. In deze leiderschapsstijl vormt tweerichtingsverkeer de basis en vindt interactie plaats op basis van vertrouwen.
De combinatie van transformationeel, dienend en verbindend leiderschap levert het volgende beeld op van de leider. Hij of zij is wijs en inspirerend, benaderbaar, integer (dus te vertrouwen), genereus (dus behulpzaam), eerlijk (dus rechtvaardig en betrouwbaar), diplomatiek (dus goed in het omgaan met conflicten en spanningen), besluitvaardig (dus in staat tot gedegen, tijdige inschattingen en keuzes, die getuigen van intelligentie) en visionair (dus in staat tot het schetsen van een wenselijke toekomst).

Robert,

dank voor je reactie.

Los van het feit dat we ieder onze eigen voorkeur voor leiderschapsstijl hebben, zijn wij er beiden van overtuigd dat leiders per definitie onder druk en chaos zich moeten bewijzen door daar de goede dingen te doen. Al dan niet op eigen initiatief dan wel door te luisteren naar de professionals om hen heen.

In een reactie op Linkedin geeft een collega van de Politie aan dat dienend leiderschap niet altijd de juiste leiderschapsstijl hoeft te zijn. Ik denk dat hij gelijk heeft, maar het ligt er ook aan welke definitie je voor dienend leiderschap hanteert. Ik vind het ‘servant leadership’ van Robert Greenleaf ook wat eenzijdig. Vandaar ook dat ik de theorie van van Vugt en Wildschut heb gebruikt die op basis van wetenschappelijk onderzoek tot natuurlijk leiderschap zijn gekomen.Persoonlijk herken ik me het meeste in hun definitie van natuurlijk leiderschap. Die komt in mijn optiek ook het beste overeen met de leiderschapsfilosofie die wij binnen de Landmacht hanteren.

Ondergetekende kwam een jaar of 12 geleden in aanraking met Servant-Leadership. Mijn eerste reactie was: “Noemen ze het zo”…. Feest der (h)erkenning dus. Inmiddels ben ik bijna 5 jaar Ambasadeur van de stichting Geenleaf center for Servant-Leadership Europe. Ik had de eer om met Dr. Inge Nuijten een stuk te mogen schrijven over Servant-Leadership. Vanuit de Amassadeursrol was ik lange tijd “Roomser dan de Paus” als het ging over wie de eerste dienende leider was. Daar schreef ik over:

(Dienend) Leiderschap -Wat doe je zelf?

De wereld waarin we met elkaar leven is aan het kantelen. Laat ik me voor het overzicht in deze column beperken tot Nederland. De problemen hier alleen al zijn groot genoeg. Eerst een bankencrisis en daarna een economische crisis zorgen er al vanaf 2007 voor dat overheden, bedrijven en instanties aan het zoeken zijn naar een nieuw evenwicht. De werkloosheid in Nederland blijft maar groeien. En natuurlijk is daar de ook al lange tijd durende milieuproblematiek. Het lijkt wel of mensen hun maatschappij opnieuw moeten uitvinden. Mijn vaste overtuiging is dat voor dit proces nieuwe leiders nodig zijn. Om gelijk maar klare wijn te schenken: dienende leiders!

Al hoewel ik nog volop in de running ben, heb ik mijn sporen in het leven wel getrokken. De rode draad in mijn leven is dat ik altijd services verleende. Eerst als dienaar en later als leider. Ik mag wel zeggen dat ik weet hoe de hazen lopen. Niets werkt zo inspirerend en effectief als een dienende leider. En waarom? Omdat deze vorm van leiding geven op mensen is gericht. Het beste in de mens komt zo naar boven. Maar de mens is in de afgelopen decennia zichzelf verloren. Winstbejag, ultiem comfort, meer en meer, en hoger en hoger hebben ertoe geleid dat mensen zich van elkaar vervreemdden. Mijn visie is dat het ontbreken van dienend leiderschap hier vooral debet aan is.

En juist deze persoonlijke inzichten zorgden er alweer jaren geleden voor dat ik de filosofie van het dienend leiderschap van Robert Greenleaf omarmde. Greenleaf introduceerde in 1970 het begrip ‘Servant Leadership’. Nou is dienend leiderschap zo oud als de mensheid zelf. Dat blijkt wel uit de geschriften van Jezus en later van Griekse wijsgeren als Socrates en Plato. Maar in de moderne tijd zette Greenleaf het Servant Leadership op de kaart. Greenleaf verstaat onder dienend leiderschap: ‘Het begint met het natuurlijke gevoel dat men in de eerste plaats wil dienen. Daarna maakt men bewust de keuze om te trachten te leiden. Het verschil met andere vormen van leiderschap is gelegen in de zorg die een dienaar ten eerste besteed aan het tegemoet komen aan de voornaamste prioriteiten van anderen. De beste test, welke moeilijk is uit te voeren, is: worden de mensen terwijl ze gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer, autonomer en zijn ze zelf meer in staat om dienaars te worden? En wat is het effect op degenen die het minst bevoorrecht zijn in onze maatschappij? Hebben zij er ook voordeel van, of tenminste, zullen zij niet nog meer achtergesteld worden?’ Hierin kon ik mij helemaal vinden en niet voor niets ben ik dan al sinds lang ambassadeur van de stichting Greenleaf Center for Servant Leadership Europe. Wel benadruk ik daar persoonlijk bij dat ieder mens moet dienen. Dan kom je tot de kern: Wat doe je zelf?

Op maandag 13 mei was ik daarom een meer dan aandachtig toehoorder op het congres ‘Investeren in leiderschap’. Ik werd op mijn wenken bediend en kreeg uitmuntende verhalen te horen van onder andere Joël Aarts, Henk Stoorvogel en Ben Tiggelaar. Goed was het verhaal van Henk Stoorvogel waarin hij vertelde over de kracht van de eenvoudige woordjes: dank-je-wel. Het is welhaast een ultieme uiting van genegenheid en is wat mij betreft symbool voor dienend leiderschap. Het congres was voor mij ook een feest van herkenning. Ben Tiggelaar sloot het congres humorvol af, en was ondubbelzinnig in zijn statement dat goed leiderschap de mens als vertrekpunt heeft.

Zo kom ik tot via dienend leiderschap en de mens uit bij mijn kernvraag: Wat doe je zelf? Wat laat je na? Wat is je rol daarbij? Hoe ga je met mensen om? Wat is je bijdrage aan een betere wereld? Een betere wereld die er, zoals ik mijn column begon, absoluut moet komen.

=====================================================================
Dienend- Leiderschap was de basis voor mijn eigen zoektocht. Ik ben er inmiddels achter dat het moetgaan om het inspelen op de trends en ontwikkelingenop het gebied van leiderschap. Voor uw gemak zet ik ze nog even op en rij:
Koos Groenewoud benoemt en beschrijft tijdens zijn lezingen en in zijn column vaak 7 trends, waaronder :

1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van power leaders naar servant-leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar (nieuw) leiderschap***
6: van shareholders naar stakeholders
7: van Angelsaksisch naar Rijnlands denken

***Van management naar (NIEUW) leiderschap vindt zijn grondslag in het “Handvest nieuw Leiderschap”.

Leiders moeten in hun gedrag een voorbeeld zijn voor anderen
Leiders sturen op vertrouwen en niet door middel van macht en controle
Leiders hanteren een balans tussen optimale groei van hun bedrijf en de belangen van verschillende stakeholders bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen

Beste Koos,

het is mooi om te zien als iemand met passie over zijn vak of overtuiging praat. In die zin had ik eigenlijk verwacht, en misschien ook wel gehoopt, dat je mijn indirecte kritiek aan het adres van Servant Leadership zou hebben weerlegd of met andere inzichten gecounterd. Er zaten nogal wat prikkelende stellingen in. Als je al 10 jaar lang Ambassadeur voor Servant Leadership bent, en weet dat deze leiderschapsstijl al sinds 1970 geïntroduceerd is, dan moet het toch ongemakkelijk aanvoelen als mensen aangeven dat ze ‘er jeuk van krijgen’ of dat ze sceptisch zijn door de vraag te stellen ‘waarom er dan zo weinig van terug is te zien’.

Ik heb de moeite genomen om een half uur op YouTube naar een voordracht van jou over Servant Leadership te kijken, in de hoop dat je me zou gaan vertellen waar die successen dan wel geboekt zijn. Helaas, het is net als met deze reactie, een herhaling van de theorie en geen antwoord op de vragen. Gemiste kans. Of is er ook gewoon geen succes?

Leiderschap is in essentie een proces waarin een individu een groep van individuen beïnvloedt om gezamenlijk een doel te bereiken. Niet meer en niet minder. Dat verandert niet door de nieuwe media, het jaar van de ontmaskering of de introductie van social media. De dienende dimensie uit de theorie van Servant Leadership begrijp ik en omarm ik. Maar door alleen dienend te zijn aan zijn aan je medewerkers ga je de opdracht, de doelstelling of welk einddoel je ook samen hebt gesteld, niet halen. Die overtuiging heb ik op basis van mijn eigen praktische ervaring van 33 jaar officier zijn op de werkvloer bij de Landmacht wel vastgesteld. Dat was voor mij ook zo herkenbaar aan de boodschap van Colin Powell.

Oftewel, alleen met hart gaat het niet lukken. Daar moet je af en toe ook hard voor zijn. Want ieder willekeurig mens verwacht van de leider dat hij de richting bepaalt, weet waar het heen moet en daarin voorgaat. Vandaar ook de titel ‘Leiderschap is meer dan alleen dienend zijn’.

Goed en geslaagd leiderschap betekent voor mij, dat je je na bijna 30 jaar nog praktisch dagelijks aan een echte leider kan herinneren. Een leider die door een directe en overtuigende manier van werken een grote groep kan inspireren en wezenlijke zaken voor het leven meegeeft.
Daar kan je als destijds ondergeschikte alleen maar dankbaar voor zijn tot in het einde der dagen.
Een groot leider was bijv. een zekere Compagniescommandant van de B-Cie 41 Painfbat Stoottroepen te Ermelo.

Hallo Peter,
Dat is lang geleden. Wat een mooie reactie. Mooi om te zien dat je diensttijd als dienstplichtig militair zo van waarde voor je is geweest. Zoals je ziet oriënteer ik me ook buiten Defensie. Over een maand of 18 is het voor mij ook einde oefening en ik was niet van plan om helemaal niets meer te gaan doen. Nog te veel energie en vooral ervaring.
Misschien is het goed om persoonlijk contact op te nemen via [email protected].
Groeten

Beste heer Otto van Wiggen,
Ja, dat is het ook, precies die waarde van destijds. En het fraaie is, dat ik daar niet alleen in sta. Gelukkig ken ik nog verscheidene collega’s van toen, en die denken er precies hetzelfde over. Zonder uitzondering hebben we allemaal een leeftijd bereikt dat je toch mag veronderstellen dat alles draait op levenservaring gecombineerd met eigen indrukken. En dat is ook goed zo. Er blijkt echter tevens, dat de vorming destijds tijdens de dienstplicht wel zeer degelijk van invloed is op het functioneren binnen de (sociale beleving en participatie van de) maatschappij daarna. Wij hebben het geluk gehad onder uw commando de zgn. parate tijd te beleven. Zelfs de meest “moeilijke” collega’s binnen de peletons heeft u op uw manier in het gareel gekregen en zijn afgezwaaid als “normale” gasten. Dat noem ik dus ook expliciet leiderschap. Zeker, uw harde en directe hand was beroemd/berucht. Maar dat schepte wel duidelijkheid en eerlijkheid. Daar moesten wij knulletjes wel even aan wennen natuurlijk. Aan de andere kant was u ook altijd de eerste om te vertellen wat er wél goed was gedaan of gelopen, en kregen mensen een pluim. En dat kwam over als een warme douche. Kan u zich nog herinneren aan de opkomst bij de zgn. “herhalingsoefening” van ons? De opkomst was > 100% ik meen te weten 100,6 of 100,8%. Dat kon natuurlijk theoretisch niet, maar er waren er 2 of 3 die niet werden opgeroepen, en vervolgens dodelijk beledigd tóch naar de kazerne zijn gekomen. Waaronder ondergetekende. Ook dat is leiderschap in mijn ogen: de leider roept, en de manschappen komen, uitgenodigd of niet.
Laten we tevens niet met elkaar wegstoppen of negeren dat leiderschap natuurlijk heeft te maken met charisma. Je hebt het of je hebt het niet. De mooiste woorden of spreuken of opdrachten kunnen door Jan-en-Alleman woorden geuit. Probleem is dat het wél moet overkomen. Daar heb je dus echte leiders resp. leiderschap voor nodig met charisma. En dat is onlosmakelijk weer individu-afhankelijk. Hoe jammer dan ook voor sommigen die graag een o zo groots leider zouden willen zijn; het komt niet aan of het komt niet over.

Het is jammer dat de dienstplicht niet meer bestaat naar mijn mening. Het heeft mij en vele, vele anderen zoveel goeds gedaan om b.g. redenen en meer dan dat. Maar dat is niet de kern van het onderwerp hier, en dus laat ik het daarbij. Hand in hand daarmee wil ik graag afsluiten met het volgende. Men kan discussiëren over leiderschap totdat men omvalt: alle theoriën ten spijt is mijn ervaring, dat het met name voor jonge jongens heel goed is om gedegen leiderschap te ervaren. Zoals voor ons destijds tijdens de dienstplicht. Je gaat erin als een lulletje en je komt eruit als een kerel. Mits je het geluk hebt een echte leider te treffen zoals de schrijver van dit topic.
En ik zal zeker en graag contact met u opnemen via canal deux.

Met deze definitie van Dienend Leiderschap kan ik uit de voeten: de leider opereert niet in zijn eigen belang, maar vanuit het belang van primair de organisatie en vervolgens van de medewerkers die aan die organisatie meebouwen. Prima.

Maar uit de reacties zie je al weer dat het begrip in de praktijk veel meer als 100% mens-georiënteerd wordt uitgelegd; en dan schiet het zijn doel volstrekt voorbij.

Toon alle 8 reacties
x