Door het grote aantal gevallen van fraude en zelfverrijking bij de overheid, banken en commerciële instellingen lijkt het alsof leiders in Nederland primair met hun eigenbelang bezig zijn. Het is dan ook begrijpelijk dat er veel aandacht aan dienend leiderschap wordt besteed. Binnen deze leiderschapsstijl handelt de leider in het belang van de groep. Voor hem heeft het organisatiebelang de hoogste prioriteit.

Het valt mij op dat velen de theorie begrijpen, maar er ook terughoudend over zijn. Ondanks het feit dat de theorie al in 1970 door Robert Greenleaf werd geïntroduceerd, hebben weinig leiders het ook echt in de praktijk gebracht. Waarom zitten we anders na al die jaren met een leiderschapscultuur waarin zo weinig van deze leiderschapsstijl is terug te vinden? Daarnaast zijn sommigen sceptisch over dienend leiderschap. Zij bekritiseren de softe benadering waarin kennelijk geen ruimte meer bestaat voor autoriteit. Alsof dienende leiders zich alleen nog maar richten op de belangen en de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers. In een bijdrage op MT Management Team van een jaar geleden beschrijft Peter van Lonkhuyzen dat hij “jeuk krijgt van dienend leiderschap”. Zo schrijft hij dat “dienende leiders zorgen dat hun medewerkers gelukkig zijn. Ze zorgen ervoor dat hun mensen gezonder wijzer, autonomer en meer zichzelf zijn. Het is alsof leiders geen leiding meer mogen geven. Ze stellen zich immers in dienst van het geheel op”. Hij sluit af met de conclusie dat ”dienend leiderschap als geroepen komt om de illusie van gelijkheid op te roepen; het voordeel is meteen dat we dan zelf geen richting meer hoeven aan te geven”.

Als je zo naar de theorie van Greenleaf kijkt is het wel erg eenzijdig mensgericht. Toch is het ook maar net hoe je de theorie definieert. Wildschut en van Vugt geven er in ‘Gezag’ toch een iets andere invulling aan. Zij zien dienend leiderschap niet alleen dienend aan het personeel, maar ook aan de opdracht. Dienende leiders zijn in hun ogen niet noodzakelijk aardig of het meest sociaal vaardig. Uit onderzoek blijkt dat er geen verband bestaat tussen hoe aardig iemand is en hoe goed of slecht hij leiding geeft. Bij dienend leiderschap gaat het volgens Wildschut en van Vugt primair om het stellen van prioriteiten. De dienende leider heeft niet zijn eigen gewin of eer als eerste prioriteit, maar het belang van de gemeenschap waar hij deel van uitmaakt. Daar zet hij zich voor in en offert hij zo nodig zijn eigenbelang voor op.

De interpretatie van Wildschut en van Vugt is voor een belangrijk deel gebaseerd op het Global Leadership and Organisational Behaviour Effectiveness (GLOBE) onderzoeksprogramma. Dit onderzoek, uitgevoerd aan de universiteit van Pennsylvania, heeft wereldwijd binnen 62 culturen de perceptie van gewenst en ongewenste leiderschapseigenschappen bestudeerd. Dit onderzoek wijst uit dat wij mensen instinctief lijken aan te voelen waar een goede leider aan moet voldoen. Wij hebben een voorkeur voor een combinatie van een transformationele en dienende leider. Een aantal eigenschappen van de transformationele en dienende leider worden zowel universeel als positief gezien. De eigenschappen integrity (goede leiders zijn betrouwbaar), inspirational (goede leiders brengen positieve energie) en visionary (goede leiders kunnen een wenselijke toekomst schetsen) scoren op deze schaal het hoogst. Gevolgd door de eigenschappen performance-oriented (goede leiders zijn resultaatgericht), team-integrator (goede leiders verbinden en dragen bij aan de prestaties van de groep), diplomatic (goede leiders gaan goed met conflicten om) en decisive (goede leiders zijn besluitvaardig en maken gedegen en tijdige keuzes). De ideale, dienende en transformationele leider moet in onze ogen dus meer kunnen dan uitsluitend het bevorderen van het gemeenschapsgevoel en het richten op de persoonlijke ontwikkeling van zijn medewerkers. Wij mensen vinden van hem dat hij ook besluiten moet nemen en resultaten moet halen. Met andere woorden, wij vinden dat hij ook dienend aan de opdracht moet zijn. En daarvoor zijn minder populaire besluiten onvermijdelijk.

Die verwachting sluit aan op de alledaagse praktijk. Niet al onze medewerkers of werknemers worden door dezelfde passie gedreven als de leider. Sommige medewerkers zien hun baan gewoon als een noodzakelijke inspanning om salaris te verdienen. Er zijn zelfs medewerkers in onze organisaties actief, die er de kantjes van aflopen. Of erger nog, structureel de regels en de afspraken aan hun laars lappen en de bedrijfsopvattingen over bijvoorbeeld dienstbaarheid en klantvriendelijkheid met voeten treden. Hoe vaak komt het daarnaast niet voor dat het ontbreekt aan eenheid van opvatting binnen het leiderschap van een organisatie over de te volgen koers? We hebben toch allen wel eens meegemaakt dat ondercommandanten, al dan niet achter de rug van de baas om, zijn besluiten ter discussie hebben gesteld of zich lijdzaam verzet tegen de gemaakte afspraken? In dit soort gevallen dient de leider door zijn verantwoordelijkheid te nemen en besluiten te nemen in het belang van de groep.

Colin Powell, de voormalige 4-sterren generaal, Chef van de gezamenlijke staven van de Amerikaanse strijdkrachten en voormalig Minister van Buitenlandse Zaken, brengt dit aspect van leiderschap in zijn presentatie ‘Colin Powell on Leadership’ vanaf het begin direct naar voren. ‘Being responsible sometimes means pissing people off’, is in die presentatie de eerste les voor de leider. Als je performance-oriented en decisive wilt zijn, is het onvermijdelijk dat niet iedereen het altijd met je eens zal zijn. Proberen om iedereen te vriend te houden, de moeilijke beslissingen uit te stellen of te vermijden wordt uiteindelijk door de groep als een teken van zwakte gezien. Het personeel verwacht van zijn leiders dat zij ruggengraat hebben en tonen. Een leider die probeert de lieve vrede te bewaren ondermijnt zijn geloofwaardigheid. Juist de personen die in de groep de kar trekken en vaak het meest productief zijn, zullen door dit risico-mijdende gedrag van een leider gefrustreerd worden. Zij zullen dit ‘pappen en nathouden’ als laf veroordelen.

Dienend leiderschap is niet soft, gaat niet over populariteit en stelt autoriteit niet ter discussie. Juist omdat hij in dienst van de groep optreedt stelt een dienende leider het groepsbelang centraal. Vanuit die positie geeft hij leiding en neemt hij de verantwoordelijkheid om op te treden als dat nodig is. Hij confronteert en corrigeert groepsleden die het groepsbelang uit het oog verliezen of in gevaar brengen.