We hebben behoefte aan krachtige leiders om ons door de crisis te loodsen. Directief besluiten is uit, maar mensen te veel ruimte geven werkt ook niet. Veel leiders hebben een gering besef in wat voor tijd wij leven. Ze denken dat de crisis van voorbijgaande aard is. Dat is niet zo. De tijd van helden en gelukzoekers (lees leiders die bonussen op konden strijken) is voorbij. Het klassieke leiderschapsmodel voldoet niet meer. De voorspoed en zekerheid zijn voorgoed voorbij en dat schreeuwt om nieuw vorm van leiderschap.
"De rol van de leider is ingrijpend aan het veranderen", schrijft Deborah Hopen in een artikel in de Journal for Quality and Participation. Hopen signaleert twee fundamentele veranderingen, die zich eind vorige eeuw hebben voorgedaan op het gebied van leiderschap:
- de overgang van de command-and-control stijl naar een democratischer manier van leidinggeven en
- de opkomst van het zogeheten servant leadership-concept van Robert Greenleaf.
Er zijn een aantal factoren, die naar haar mening, het uitoefenen van leiderschap diepgaand zullen veranderen:
- technologie,
- globalisering,
- de kenniswerker (een term van Peter F. Drucker),
- diversiteit
- maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Directief leiderschap
Centraal staat het vermogen van de leider anderen aan te moedigen en te ondersteunen. Leiders van nu moeten de chaos kunnen stabiliseren. Mensen die zorgen voor voldoende kapitaal, een solide balans, en een heldere toekomstvisie. Leiders die continuïteit waarborgen en bouwen aan vertrouwen. Leiders die zich meer bewust zijn van hun omgeving dan van hun eigen ego.
Leiderschapskwaliteiten
Het beeld bestaat nog steeds dat bedrijven met delegerende leidinggevenden flexibeler, innovatiever en creatiever zijn. Autoritaire leiders, die mensen vastomlijnde taken geven en degenen op het matje roepen die er de kantjes van aflopen, worden beschouwd als ouderwets en soms zelfs verstikkend.
De delegerende manier van leidinggeven wordt ten onrechte te vaak aangeprezen voor nieuwe ondernemingen met heterogene teams in een snel veranderende omgeving. Die combinatie is juist funest. Mensen met totaal verschillende achtergronden, denkpatronen en gedrag doen er namelijk veel te lang over een compromis te bereiken en juist in dergelijke ondernemingen is snelle actie vereist. Voor snelle beslissingen heb je meer aan directief leiderschap.
De beste manier van leidinggeven is afhankelijk van de context en beide manieren hebben voor- en nadelen, afhankelijk van de teamsamenstelling en marktdynamiek. Duidelijk is dat directief leiderschap hoge eisen stelt aan de kwaliteit van de manager, aan zijn ideeën en kennis van zaken. En daar ligt meteen de zwakste plek van een directieve leider. Want de baas is tegenwoordig lang niet altijd meer de alwetende, hij is juist afhankelijk van de informatie van zijn medewerkers om goede beslissingen te nemen. Een bazige baas die foute besluiten doordrukt of vooral bezig is met het koesteren van zijn eigen ego in plaats van het collectieve belang, kan op weinig sympathie rekenen onder zijn werknemers.
http://youtu.be/R-UyL06-Xsc
De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bronnen. Bron: Kluwer Management en VK
Gerelateerde artikelen
De huidige crisis vraagt om sterk leiderschap
Otto van Wiggen
Leiderschap is meer dan alleen dienend zijn
Otto van Wiggen
Matches en mismatches in leiderschap
Freek Peters
Situationeel Leiderschap
Dick Stegeman
Nieuwe organisatie vormen vereisen nieuwe leiders.
Actueel MNGMNTST
Wat is goed leiderschap?
Marvin Sutherland
Management by klooiing around
Etienne Nijenhuis
Hoe herkent u de slechte manager in een vroeg stadium
Actueel MNGMNTST
Verbindend leiderschap
Pierre Mellegers
Manager met sociale vaardigheden zet betere resultaten neer
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik haak even in op de laatste alinea: collectief belang versus ego. Daar ligt de sleutel die de keuze voor bepaald leiderschapsgedrag overbodig maakt. Als er verbinding is met het collectief belang en mensen hun kwaliteiten kunnen inzetten om dat belang te dienen dan wordt leiderschap een attitude in plaats van een baas-positie. Leiderschap is invloed, niet meer en niet minder (John Maxwell). Iedereen kan leiderschap tonen en zijn invloed aanwenden om het belang te dienen. Als een manager nog de baas moet spelen klopt er nog iets niet bij de attitude van medewerkers of van hemzelf. De belangrijkste taak van de moderne leider is het ontwikkelen van het leiderschap van zijn directe medewerkers. Dat kan 'on the job' door steeds op het collectief belang gericht te zijn. Dat is Zinvol Ontwikkelen. www.hansvdveen.nl
Daarnaast is er sprake van de volgende trends:
Het nieuwe werken vraagt om een andere wijze van aansturing (Op LinkedIn een groep met meer dan 12.000 leden)
Op verschillende niveaus zijn mensen bezig met de zoektocht naar ‘nieuw leiderschap’
De grote opkomst bij de werkcolleges over spiritualiteit
De roep om menselijke leiders in plaats van power leaders
Er is sprake van een doorbraak van nieuw, authentiek en dienstbaar Leiderschap
De tv-serie van de schrijver van ‘De prooi’ met de titel ‘Leiders gezocht’
Er zijn inmiddels vijf edities verschenen van het magazine ‘Nieuwe leiders’.
In november 2010 namen bijna 1.000 mensen deel aan de servant-leadership congressen.
Steeds meer onderzoekers wereldwijd verrichten onderzoek naar nieuw leiderschap’.
Aan de Vrije Universiteit is het Servant-Leadership Center for Research and Education opgericht om ‘across cultures’ en ‘across disciplines’ onderzoek naar dienend leiderschap te stimuleren.
Zaken als duurzaamheid, cradle to cradle en MVO zijn (allang) geen hype meer, maar een ontwikkeling.
We realiseren ons, dat we de klant zijn vergeten.
De generatie Y stelt andere prioriteiten dan haar voorganger(s).
Tijdens het derde lustrum van FMN was servant-leadership een van de thema’s.
Conclusie : Goede leiders zijn teamplayers en inspirerende, faciliterende en dienstbare leiders, die visie hebben en in staat om hun mensen te laten groeien, geen bazige bazen, want die raken hun mensen kwijt, kunnen geen nieuwe krijgen en verliezen de "War on talent".
Koos Groenewoud, oprichter van "Van management naar (nieuw) leiderschap" en ambassadeur van de Greenleaf center for Servant leadership Europe en van Marshall Goldsmith.
PS: Mijn passie is leiderschap
Het gaat bij mij om Mensen en Klanten (volgens Jos Burgers zijn dat ook vaak mensen). Ik help ondernemers, bestuurders, directeuren, managers en chefs betere (nieuwe) leiders te worden en doe dat ook voor Managementteams & Boards of Directors.
Als ik in staat ben om de komende 5 jaar gemiddeld 1 manager per week te laten denken en functioneren als (nieuwe) leider is mijn missie geslaagd en laat ik wat na. (250 betere leiders, die lekker in hun vel zitten en in hun kracht staan, 250 partners die hier blij van worden, 250 bedrijven en/of organisaties die beter presteren, tevreden klanten en leveranciers en - last but not least - ergens tussen de 2.500 en 10.000 Medewerk(st)ers die hun energie halen uit hun werk.
Wanneer we naar de "inhoud" van leiderschap gaan kijken is het naar mijn mening bijzonder eenvoudig wat de leider voor taak heeft; "De juiste 'beslissingen' te nemen, zorgen dat anderen die 'begrijpen' en 'omarmen' zodat die beslissingen 'uitgevoerd' kunnen worden."
Ik denk dat de vorm van leiderschap dan maar ondergeschikt moet worden aan dat wat werkelijk belangrijk is; "wat wordt mijn klant hier nu wijzer van?"
Erik Overdick
www.forwardcompany.nl
www.overdick.nl
Bedankt voor je reactie. Ik vind deze te kort door de bocht. Je gaat immers voorbij aan de geschetste ontwikkelingen. Je "taakomschrijving" is gedateerd en van toepsssing op de "Oude" leiders. Daar willen we nu juist van af.
Ik raad je aan je te verdiepen in Leiderschap in zijn algemeenheid en in Dienstbaar-leiderschap en raad je het voldende boek aan: Succesvol servant leadership
De praktijk als basis voor je eigen plan door Peter Burgerjon en Marlies Harlaar.
Voor je gemaK onderstaande de samenvatting
Dienend leiderschap
Servant Leadership, dienstbaar leiderschap in het Nederlands, is een leiderschapsstroming die al sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw bestaat. In tegenstelling tot veel leiderschapstheorieën die snel opkomen en nog sneller weer verdwijnen, wint Servant Leadership langzaam maar zeker steeds meer aan populariteit. Dit heeft alles te maken met de kernthema's van Servant Leadership, die naadloos aansluiten bij de huidige tijdgeest, waarin medewerkers van hun leidinggevenden verwachten dat deze hen in staat stellen hun talenten optimaal te kunnen ontplooien. Managers en organisaties die aan deze verwachten weten te voldoen, blijken uiteindelijk veel meer en duurzamer succes te behalen dan hun collega's en concurrenten.
In dit boek vertellen een aantal succesvolle Servant Leaders uit uiteenlopende organisaties hun verhaal, waarmee zij de lezer een kijkje in de keuken van hun succes gunnen. Deze verhalen worden gekoppeld aan de theorie over Servant Leadership, waarna ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal oefeningen.
Hierdoor wordt de lezer uitgenodigd om zijn of haar eigen leiderschapsstijl naast die van een Servant Leader te leggen. Maar ook om de eigen ontwikkelpunten te benoemen en uit te diepen tijdens het lezen van het boek. Daarmee is 'Succesvol Servant Leadership' een boek dat de lezer niet alleen aan het denken zet en inspireert, maar ook concrete aanknopingspunten aanreikt voor de eigen ontwikkeling, of u nu een beginnend leidinggevende bent of een ervaren manager die uitgedaagd wil worden de grenzen van de eigen ontwikkeling op te zoeken en te verleggen.
De hiërarchische traditionele manier van leidinggeven stellen we regelmatig ter discussie en we kiezen steeds vaker voor een organisatiemodel dat een beroep doet op de persoonlijke betrokkenheid en ontwikkeling van medewerkers. In de constant veranderende omgeving bepaalt de manier van managen of u medewerkers kunt behouden voor uw organisatie. En steeds vaker realiseren we ons dat het overleven van een organisatie afhangt van de stijl van leidinggeven. Peter Burgerjon en Marlies Harlaar beschrijven in 'Succesvol Servant Leadership' de praktijk als basis voor uw eigen plan om een Servant Leader te worden.
Servant Leadership, oftewel dienend leiderschap, is een praktische filosofie voor managers die er voor kiezen om in de eerste plaats te dienen en dan te leiden. Servant Leadership bevordert samenwerking, vertrouwen, vooruitziendheid, luisteren en het ethische gebruik van macht en autorisatie. De AT&T manager Robert Greenleaf wordt gezien als de bedenker van de term 'Servant Leader'.
Greenleaf beschreef wat nu iemand een dienend leider maakt aan de hand van tien karakteristieken. Deze karakteristieken spelen een belangrijke rol in het persoonlijke gedrag. In tegenstelling tot de vaak beschreven vaardigheden, gaat het hier dus voornamelijk om het gedrag van de manager. De tien karaktertrekken van de Servant Leader zijn: kunnen luisteren, empathie tonen, helen, bewustzijn, overtuigend zijn, conceptualiseren, vooruitzien, rentmeesterschap, commitment aan de groei van mensen en het bouwen aan gemeenschappen.
Peter Burgerjon en Marlies Harlaar hebben ervoor gekozen om het boek op te bouwen vanuit vier hoofdthema's. Wat is Servant Leadership, hoe werkt het in de praktijk, hoe wordt u een Servant Leader en hoe bouwt u een Servant-organisatie? Door deze overzichtelijke en concrete opbouw krijgt u als lezer snel inzicht in de materie. Rode draad in dit boek zijn de verhalen van Servant Leaders uit de praktijk. Na het lezen van de eerste hoofdstukken weet u wat Servant Leadership is, hoe het in de praktijk werkt en hoe u er één kunt worden.
Vervolgens kunt u aan de slag om u eigen Servant-organisatie te bouwen, want Peter Burgerjon en Marlies Harlaar beschrijven uitgebreid en zeer duidelijk hoe u te werk kunt gaan. Dit doen ze aan de hand van veel praktijkvoorbeelden. Door de cultuur- en leiderschapscyclus van Daan Fousert en Tjeb Maris als kapstok te gebruiken, worden de tien karakteristieken van een Servant Leader aan deze cyclus gekoppeld. De stappen worden gedetailleerd uitgewerkt en voorzien van voorbeelden van organisaties waarin deze cyclus is geïmplementeerd. Ook het omgaan met de eventuele weerstand wordt behandeld.
Na het uitwerken van de cyclus wordt het formuleren van de organisatiemissie besproken. Wat is de reden van het bestaan van uw organisatie? Hierbij gaat het niet om marktaandeel, omzet of winst. Het gaat niet om wat de organisatie doet, maar om welk type organisatie u bent of wilt zijn. Door het doel, de strategie, normen en waarden en het gedrag van uw organisatie in relatie tot de missie centraal te stellen, gaat u op ontdekkingstocht langs uw eigen persoonlijke waarden. Dit doet u aan de hand van diverse testen en opdrachten. Vervolgens komen de kern- en cultuurwaarden aan bod en analyseert u de huidige of gewenste leiderschapsstijl binnen uw organisatie. Dan blijkt uiteraard de cyclus niet op te houden als de implementatiesessies achter de rug zijn. Door middel van de borging dient u van tijd tot tijd met elkaar te toetsen waar de organisatie staat.
Over Peter Burgerjon
Sinds 2007 is Peter Burgerjon werkzaam als senior communicatieadviseur binnen Group Human Resources van Achmea, waar hij de HR organisatie en het management helpt aan het werkgeverschap van Achmea te bouwen.
Peter Burgerjon werkte in 2001 als P&O adviseur bij het VU medisch centrum in Amsterdam, toen in die organisatie Servant Leadership werd doorgevoerd als de managementstijl die bij de nieuwe organisatievorm paste. Alle P&O adviseurs werden als eerste ingevoerd in de grondbeginselen van Servant Leadership om op deze manier in de dagelijke advisering het management te kunnen ondersteunen om deze grondbeginselen in de praktijk te brengen. Sinds die tijd heeft hij het gedachtegoed van Servant Leadership altijd meegenomen in zijn dagelijkse werk.
Over Marlies Harlaar
Ing. M.P.M. (Marlies) Harlaar MBA (1961) volgde de HTS, NIMA-C, MBA en diverse Marketing en Salestrainingen. Was werkzaam in diverse nationale en internationale productmanagementfuncties. Gaf trainingen bij de SRM, het ISBW, de STEM en diverse Hogescholen op het gebied van (business-to-business) marketing en management.
Marlies Harlaar heeft circa 10 jaar ervaring met het begeleiden van opdrachten. Maakte gedurende een aantal jaren deel uit van het MT van de kopcursus 'Industrial Sales' (HTS Dordrecht) en was daar (mede) verantwoordelijk voor het commerciële beleid, coaching en training. Was tot september 2002 hoofd opleiding Small Business Hogeschool Alkmaar. Tot november 2002 lid van de NIMA-C commissie. Corrector NIMA-examens (A,B,C). Daarnaast docent/trainer/adviseur & coach op het gebied van Marketing, Management, Ondernemerschap, Persoonlijke ontwikkeling en Onderwijsvernieuwing. Momenteel werkzaam als coördinator van de HBO-opleiding Human Technology aan de hogeschool InHolland.
TOT SLOT: Beter leiderschap heeft tot gevolg, dat ziekteverzuim en verloop daalt, de motivatie stijgt, alsmede de productiviteit. Maar het zorgt ook voor hogere klanttevredenheid.