Situationeel Leiderschap

Ik geef de laatste tijd nog wel eens presentaties over Het Nieuwe Werken en dan met name over zelfsturende organisaties. Dit is een onderwerp waar ik niet alleen heilig in geloof, maar ook in de praktijk probeer te brengen. Het aardige aan de presentaties is dat je vaak vragen krijgt waar jezelf nog niet aan gedacht hebt. Zo ook laatst.

Laatst zei iemand tegen mij, na afloop van een presentatie, "dat is leuk, zo'n zelfsturende organisatie, maar dat werkt toch alleen maar met mensen die op level 4 acteren". Het duurde even voordat bij mij het spreekwoordelijke kwartje viel. Deze persoon had het, zo bleek na enig heen en weer gepraat, over een van de vele modellen van situationeel leiderschap. Daarin wordt van de leider verwacht dat hij, afhankelijk van de mate van expertise en hun bewustzijn ervan van de medewerker, op een bepaalde manier leiding geeft. En in het model van de vraagsteller was level 4 dan de fase waarin mensen bewust bekwaam zijn.

Het is op zich niet zo heel erg vreemd dat ik hier nog niet over nagedacht had, want ik denk over veel dingen niet na, maar dit raakt toch wel de kern van onze organisatie. Kan zelfsturing alleen maar met ervaren en gemotiveerde mensen? Dat het antwoord op deze vraag nee is was voor mij niet het grootste probleem. Dat bewijzen wij immers elke dag in onze zelfsturende organisatie. Niet dat wij niet gemotiveerd zijn, alhoewel dat natuurlijk ook niet elke dag is, maar met name omdat wij het leuk vinden om nieuwe dingen te doen. Dingen die onze bekwaamheid verder uitbreiden. Het antwoord is dus niet het probleem, maar wel hoe onderbouw ik dat.

Laat ik het eens proberen vanuit twee overtuigingen die ik aanhang. Ten eerste geloof ik niet in stilstand, dat mensen alleen willen doen wat zij uitstekend beheersen. Dat is even leuk, maar als het te lang duurt verliezen mensen hun motivatie en vervallen zij in een model waarin ze geacht worden weer gemotiveerd te worden. Voor mij is het heel natuurlijk dat mensen nieuwsgierig zijn, willen leren en zich willen ontwikkelen. Ze worden echter met name tegengehouden door onze structuren, procedures, systemen en, zeker niet onbelangrijk, de angst om fouten te maken. Want fouten maken is binnen organisaties nog steeds een zonde waar straffen op staan.

Ten tweede heb ik niks met traditionele concept van leidinggeven. “Ik heb een paar strepen meer dus jij moet naar mij luisteren” is voor mij altijd al een lastig fenomeen geweest en volgens mij zo langzamerhand wel achterhaald. Eerlijk gezegd geloof ik dus niet in leiderschap en daarmee dus ook niet in deze situationele vorm ervan. Mensen hebben geen leiding nodig, maar op bepaalde momenten in hun ontwikkeling behoefte aan morele of inhoudelijke steun. En het leuke is dat mensen dat zelf ook weten en daar goed mee om kunnen gaan. Er zijn altijd personen waar mensen hun hart gaan luchten en er zijn vaak weer andere mensen die om inhoudelijk advies gevraagd worden. Dat zijn trouwens vaak juist niet de leidinggevenden. Door de “ik mag geen fouten maken” cultuur zijn dit waarschijnlijk de laatste waar om raad en steun gevraagd wordt.

Het antwoord op de vraag blijft dan ook nee, het is voor een zelfsturende organisatie niet nodig dat mensen bewust bekwaam zijn. Het is wel noodzakelijk dat mensen in hun passie werken. Kijk naar hobby’s die mensen beoefenen. Daar is ook geen leider voor nodig die mensen moet stimuleren en instrueren. Mensen met passie hebben de natuurlijke drang om goed werk af te leveren en de wil om nieuwe dingen te leren. Zij hebben geen moeite om hulp te vragen, zeker niet bij mensen die eenzelfde passie delen. Bij een zelfsturende organisatie is het is dus niet de leider die situationeel leiding geeft, maar de mens die situationeel "leiding" zoekt. En die leiding moet dan komen uit de directe werkomgeving die als inspirerend, stimulerend en met name “veilig” ervaren wordt.